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x 电子公司竞争战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：陈冽 指导教师：卓鸥 摘要 控制板是小家电产品实现其电器性能的重要组成部分。随着国民经济的快速 增长，中国人民的物质生活也日益提高。同时中国的电子产品出口也在快速增长。 这一切都促进了中国小家电产业的蓬勃发展。小家电产业的快速发展必然带动为 其配套生产控制板的厂商快速成长。x 电子公司作为开发生产此类产品的新公司， 采取何种竞争战略，以在珠三角地区的激烈市场竞争环境下生存和发展是其很重 要的任务。 本文首先综述了战略管理的思想、企业竞争管理的理论基础。紧接着采用宏 观环境分析法以及波特的5 种竞争力分析方法剖析了珠三角地区生产控制板的厂 商面对的宏观大环境和生产控制板的厂商之间的行业竞争情况。指出宏观环境有 利于行业的发展，而且行业竞争在日趋激烈，但是长期还是有发展空问的。然后 本文用s w o t 分析方法对x 公司与其主要竞争对手进行了比较分析。提出了在内部 资源与能力上，x 电子公司虽然没有行业主要竞争对手的规模和客户基础优势， 但是在管理成本、环保要求的设计上有优势。x 公司最终采耿了歧异集聚的竞争 战略，主要在产品的选择、客户的选择、生产方式的选择以及客户开拓这几方面 采取了歧异化。 本文最后提出了x 电子公司歧异集聚战略实施中需要注意的5 方面关键措施： 组织架构的调整、人力资源管理的加强、生产管理的完善、企业融资方面的配合 以及企业文化的建立。 关键词：控制板，小家电行业，竞争战略 t h ec o m p e t i t i v es t r a t e g ya n a l y s i so fxe l e c t r o n i cc o m p a n y m a j o r ：b i l i n g u a lm b a n a m e ：c h e nl i e s u p e r v i s o r ：z h u oo u a b s t r a c t c o n t r o lb o a r di so n eo ft h em a i np a r to fm i n ih o m ea p p l i a n c ew h i c hc a l lr e a l i z e i t se l e c t r i c a lf u n c t i o n c h i n e s ee c o n o m i cd e v e l o p sv e r yq u i c k l y , p e o p l e sl i f ei sa l s o i n c r e a s i n g a tt h es a m et i m e , c h i n e s eo u t p u ti n c r e a s ev e r yq u i c k l y a l lt h e s el e a dt o t h ed e v e l o p i n go fm i n ih o m ea p p l i a n c ei n d u s t r y a n dt h o s ef a c t o r i e sw h i c hs u p p l y h o m ea p p l i c a n ti n d u s t r ya r ea l s ob e n e f i tf o rt h a t t h em a j o rb u s i n e s so fxe l e c t r o n i c c o m p a n yi sd e s i g na n dm a n u f a c t u r ec o n t r o lb o a r df o rh o m ea p p l i a n c e s i nt h eh a r d c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n to fp e a rr i v e rd i s t r i c t , xe l e c t r o n i cc o m p a n ym u s tp a yg r e a t a t t e n t i o nt oc h o o s ew h i c hc o m p e t i t i v es t r a t e g ys oi tc a ns u r v i v ea n di n c r e a s e f i r s t l y , t h et h e s i so u t l i n e st h et h e o r yo fs t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dt h et h e o r yo f c o m p e t i t i v es t r a t e g y t h e ni ta n a l y z e st h em i c r oe c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n di n d u s t r y e n v i r o n m e n tw i t hp e s tm o d e la n df i v ef o r c e sm o d e l ns h o w st h a tm i c r oe c o n o m i ci s g o o df o rt h ed e v e l o p i n ga n dt h ec o m p e t i t i o ni nt h ei n d u s t r yb e c o m em o r ea n dm o r e h a r d a f t e rt h i s ，t h et h e s i se x a n l st h ea d v a n t a g e ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t ya n dt h r e a to fx e l e c t r o n i cc o m p a n yc o m p a r i n gt oi t sm a j o rc o m p e t i t o r s c o m p a r i n gt ot h em a j o r c o m p e t i t o r s ，xe l e c t r o n i cc o m p a n yl a c kt h em a n u f a c t u r i n gs c a l e sa n df e wc u s t o m e r s ， b u ti th a sl o w e rm a n a g e m e n tc o s ta n da d v a n t a g ei nd e s i g nf o re n v i r o n m e n t a l c o n s e r v a t i o n xe l e c t r o n i cc o m p a n yc h o o s ef o c u s e dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yw h i c h f o c u si n p r o d u c t sc h o o s i n gd i f f e r e n t i a t i o n ，c u s t o m e rc h o o s i n gd i f f e r e n t i a t i o n , p r o d u c i n gd i f f e r e n t i a t i o na n dc u s t o m e rd e p l o i t a t i o nd i f f e r e n t i a t i o n f i n a l l y , t h et h e s i sm e n t i o n sf i v ek e ys t e p sf o rt h ef o c u s e dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y i i t h e r ea l ea d j u s t i n gt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，i m p r o v i n gt h eh u m a nr 馏o u l c e s ， p e r f e c t i n gt h em a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n t ，c o o p e r a t i n go ff i n a n c i n ga n de s t a b l i s h m e n t o f t h ec o r p o r a t ec u l t u r e k e yw o r d s ：c o n t r o lb o a r d ，m i n ih o m ea p p l i c a n t , c o m p e t i t i v es t r a t e g y i i i 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 竹痔1 日期：力蛆年于月日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并囱国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 甜勘。 日期：7f 眸j r 月毋日 枷 日期：雅舌月g 日 第1 章绪论 1 1 研究背景 大部分小家电产品需要一种叫控制板( 或者电子控制叛) 的部件来进行电器 控制，许多小家电厂商可以自己生产控制板，也经常会外发给其他的家电厂商或 者给一些专门生产这类产品的电子厂生产。小家电产业的蓬勃发展必然带动为其 配套生产控制板的厂商快速成长。 x 电子公司正是伴随着这股行业发展的大潮，在2 0 0 6 年成立。其主营业务 是为小家电行业进行设计加工控制板和部件，也为许多0 e m 厂商进行一些小家电 产品的开发和加工。 近些年，小家电产品类型的不断丰富、产业规模的不断扩大、内外销保持快 速增长、众多企业纷纷投资“试水”每一条都昭示着中国小家电产业j 下在蓬 勃发展。自2 0 0 2 年以来，中国小家电产业的产量一直保持着l o 以上的增长( 见 表卜1 ) ，2 0 0 6 年产量达到1 2 7 4 9 7 万台。 表卜12 0 0 2 2 0 0 6 年中国小家电产为规模 产能( 万台)年增长率( )产量( 万台)年增长率( ) 产能利_ 【 j 率( ) 2 0 0 2 年8 4 8 0 0i 8 87 s 8 2 92 0 3 8 9 ，4 2 0 0 3 芷9 5 1 0 01 2 1 8 9 6 7 0 1 8 3 9 4 3 2 0 0 4 年1 1 0 2 0 01 5 9 1 0 0 1 4 81 1 79 0 ，9 2 0 0 5 年i 2 6 3 5 01 4 7 1 1 4 5 8 41 4 49 0 7 2 0 0 6 年 1 3 9 8 0 01 0 6 1 2 7 4 9 71 1 39 1 2 快速发展的市场需求也使许多原来的控制板企业受益并不断壮大，新的企业 也抓紧时机加入这个行业的竞争，未来在小家电控制板的市场竞争也会越来越激 烈。 1 2 研究方法 本文运用宏观坏境( s t e e p 分类法) 分析法分析了影响小家电行业的控制板 生产领域的社会、技术、经济、生态及政治环境，接着再用波特的5 种竞争力力 分析方法分析这个领域中的竞争情况；然后用s w o t 分析方法分析x 公司所面临 的竞争机会与威胁，根据其自身的优劣势来提出x 电子公司可以采用的竞争战 略。最后在可选的竞争战略中，用事实与数据进行深入分析，指出了x 公司应该 采取的竞争战略。 1 3 研究意义 面对日趋激烈的市场竞争环境，x 电子公司还处在企业的快速成长阶段，如 何运用竞争战略理论去分析企业所处的商业环境变化，了解企业自身所处的行业 状况和企业本身的优劣势，选取最适合企业发展的竞争战略以求发展对其来说是 非常紧迫的。 在当前我国市场经济发展的大潮中，学习先进的战略管理思想并应用到企业 实践中去，不但是大企业的潮流，对于我国的中小企业来说也是十分重要。本文 用竞争战略的理论以及相关分析工具，分析了x 电子公司的外部环境以及内部的 优劣势，从而提出了适合公司发展的竞争战略。这也为我国众多的中小加工制造 企业如何选取适合自己的战略，在市场竞争中建立相对竞争优势从而获得发展提 供一种借鉴。 1 4 结构安排 全文分7 章，结构安排如图卜l 。 绪论 综述、诲业及公涟观、行业、涞争战略的争战略、媾论及展 刃状况g 呐部分析，垂解崩实施塑 图1 - 1 全文结构图 第1 章是绪论，介绍论文的背景、研究方法及其对我国中小企业的借鉴意 义。第2 章是文献综述，阐述论文所用到的理论：战略管理的概念、分类及竞争 战略的概念。宏观环境( s t e e p 分类法) 分析方法、5 种竞争力理论、s w o t 分析 方法。第3 章介绍了珠三角地区的控制板生产企业的行业状况，x 电子公司的背 景，并就其企业发展提出需要解决的问题。第4 章用宏观环境分析方法、5 种竞 争力理论分析x 电子公司所处的外部宏观环境及行业竞争状况，然后用s w o t 分 析法分析企业的内部状况，提出x 电子公司可以采用的竞争战略。第5 章在前面 的分析基础上，提出x 电子公司的竞争战略的选择。第6 章是阐述x 企业的竞争 战略实施中的关键措施：从组织架构、人力资源管理、生产管理、企业融资及企 业文化的建立这几方面。第七章是结论和展望，回顾全文。 第2 章文献综述 2 1 战略管理的简介 “战略”一词源于战争和军事活动，随着人类社会的不断发展，战略被应用 于政治、经济领域。在经济领域我们谈的战略其定义，不同的学者也有不同的解 释。归纳起来有四种：1 是用企业战略的构成要素来解释，如安索夫认为，战略 包括四个要素，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。2 是将战 略定义为计划。如格鲁克( w i l l i a ne g l u e c k ) 认为战略就是企业发挥战略优势， 迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划。3 是将战略定义为 决策。如拜亚斯( l i o y dl b y a r s ) 认为“战略包括对现实组织目标和使命的各种 方案的拟定和评价，以及最终选定将要是实行的方案”。4 是将战略定义为指导 思想，如贝茨( d o n a l dl b a e e s ) 认为，战略可以定义为组织投入其资源、实现 其目标的指导哲学。( 解培才，2 0 0 1 ) 。 战略管理是指一个组织长期发展的方向和范围，通过在不断变化的环境中调 整资源配置而使组织取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。( g e r r y ，1 9 9 7 ) 战略管理是一个动态的过程，在这个过程中必须了解组织的战略定位，未来的战 略选择，并把战略付诸行动，因此战略的过程包括战略定位、战略选择和战略实 施三个主要方面。战略管理理论的有很多观点，最著名的有以下几个：( 周三多， 2 0 0 2 ) 2 1 1 战略规划理论体系 此理论从2 0 世纪6 0 年代开始确立到现在还一直得郅承袭。安德鲁斯是此 理论的奠基人，他把战略管理分成了两个完全不同的部分：战略制定和战略实施。 在战略规划方面他认为只要考虑四个方面：做什么( 市场机遇) 、能够做什么( 内 部资源与能力) 、想做什么( 个人抱负) 与应该做什么( 社会责任) 。企业在战略 实簏的过程中要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。 4 2 1 2 波特的动态战略体系 此理论是2 0 世纪8 0 年代以迈克尔波特的竞争战略体系为核心建立的。 波特教授是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权 威。他认为：企业的管理选择与初始条件形成企业的驱动力，这些驱动力来自于 企业的规模、积累的经验、活动共享与能力转移、垂直一体化等。这些驱动力决 定企业的相对成本与产品性能差异。从而决定企业的成就竞争优势。竞争优势来 源于企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的价值或以同样的成本提供更 高的价值。利用这些竞争优势选择一个有吸引力的行业并且在这个行业取得相对 优越的地位，那么企业就会成功。 2 1 3 资源基础战略 此理论是从2 0 世纪9 0 年代开始，代表人物是格兰特( i l c - r a n t ) 和蒙哥马 利( c a m o n t g o m e r y ) 。这理论认为必须从企业内部去寻找成功的因素，提出了 基于资源的战略包括：识别宝贵的资源、对资源进行投资、提升资源的质量与运 用资源这4 方面。 2 2 战略管理的层次 战略在组织内是分层的，通常可以将战略分为以下三个层次：关于组织整 体目标的公司层战略( 总体战略) 、如何在市场中竞争的竞争战略或企业战略、具 体职能层面的经营战略。( 格里约翰逊，1 9 9 8 ) 2 2 1 公司层战略 公司层战略是指以公司整体为对象，研究整个企业生存发展的一些基本问题 考虑比如企业应该选择哪类经营业务、进入哪些领域等。公司战略通常应由公司 最高层领导主持制定，并对企业战略具有指导意义。通常公司层战略有一体化经 营、多元化经营、建立战略联盟。钱德勒在战略与结构中指出公司采用一体 化策略，通常是为了强化原来的或核心事业的竞争优势。一体化策略又可以分为 前向一体化和后向一体化。| j 向一体化是为了加强同分销商的联系；后向一体化 则是为了更好的控制供应商。根据将进入的行业与现有行业在价值创造活动上是 否有关系，多元化策略可分为相关多元化和非相关多元化。战略联盟就是企业之 间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共 同使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务发送上的共同利益( 希特，2 0 0 2 ) 。 2 2 2 企业战略 企业战略则是在公司层战略的指导下，从事某一特定具体行业的经营单位所 制订的战略计划，是公司战略下的子战略。企业战略也就是我们常谈到的竞争战 略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要 问题是应开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织目 标。( 金占明，1 9 9 9 ) 而竞争战略的大师波特教授则把竞争战略描绘成采取进攻 或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力， 从而为公司赢得超常的投资收益”( 波特，1 9 8 5 ) 。 2 2 3 经营战略 经营战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部 门所做的策略规划，是为贯彻实施和支持公司层和业务层战略而服务的。经营战 略主要涉及如何使企业的不同职能( 如营销、财务和生产、人力资源管理等) 更 好地为各级战略服务，从而提高组织的效率。 由此可见，整个战略层次就好比是树干、树枝和树叶之间的关系。公司层战 略是树干，其决定企业的发展方向，是所有战略的支柱；企业战略为树枝，构成 了树木的整体框架，是战略层次的中间环节；经营战略则是树叶，是战略层次中 的最基本单位。通过经营战略的实施，从而贯彻企业战略，最后彳能实现公司层 的战略意图。 因为企业战略具有层次性，所以在企业的运作过程中，对不同层次的战略应 该有不同的关注程度。对刚成立不久的x 电子公司，其业务主要在家电、小家 电领域，相对比较单一。于是其现在面临的主要问题是选择及实施什么样的竞争 战略，使其可以在市场竞争中取得优势地位，从而得到快速的发展。因此本文将 主要针对竞争战略束进行研究。 2 3 波特的通用竞争战略 1 9 世纪8 0 年代，哈佛商学院迈克尔波特教授出版了 c o m p e t i t i v es t r a t e g y ) ) 一书，在书中提出的三大竞争战略在企业实践中得到了广泛应用。这三种基本竞 争战略是：成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。根据组织参与竞争的 6 范围以及组织的竞争优势，迈克尔波特区分了三大竞争战略。这几种竞争战略 见图2 - 1 。 2 3 1 成本领先战略 成本领先是指一系列行为的整合，采用该系列行为可以以比竞争对手更低的 成本生产消费者需要的商品。成功的实施成本领先战略要求企业不断致力于对成 本的控制与降低方面。企业要建立起有效规模的生产设施，抓紧成本与管理费用 的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告方面的成本费用。虽 然产品质量、售后服务、创造性的设计及其他方面也不容忽视，但是战略的中心 是使成本低于竞争对手。成本领先战略逻辑要求企业必须是成本的领导者，而不 仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。 尽管可能存在着强大竞争作用力，但是有效的实施该战略仍可使企业获得高 于平均水平的回报率。处于低成本地位的企业无形之中给竞争对手施加了一道屏 障。竞争对手不敢轻易参与竞争，因为很可能在竞争过程中失去大部分的利润， 而低成本企业仍然能获取平均凹报率。 低成本地位有利于在强大的买方威胁中保护自己。虽然强大的买方威胁会迫 使组织降价，但其价格至多降到效率居于其次的竞争对手水平。若价格降到该水 平下，则效率居于其次的竞争对手会退出市场，从而使企业处于市场垄断地位。 低成本也构成对强大攻防威胁的方位，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较 高的灵活性。在不断致力于将成本降至竞争对手之下的过程中，低成本企业变得 7 更为有效率。不断增加的边际利润对潜在进入者构成了进入壁垒。低成本地位使 得企业在与替代产品的竞争过程中更具有优势。当面临替代产品的压力时，企业 可以采用“降价不降质”的策略，从而使消费者仍然选择原产品，而非替代品。 成本领先战略并不是完美的。其缺点主要表现在三个方面： ( 1 ) 由于竞争对手的技术革新，低成本企业的生产设备可能会变得过时。 这些技术革新可能会使得竞争对手以比原企业更低的成本生产。 ( 2 ) 由于企业集中精力研究如何降低成本，因而在实施该战略的过程中， 很有可能忽视消费者需求的变化或是竞争对手的变化。 ( 3 ) 该战略易于模仿。竞争对手有时能够成功的学会实施该种战略。一旦 这种情况出现，企业就会处于一个比较困难的境地。 2 3 2 标歧立异战略 标歧立异是指将企业提供的产品或服务差别化，树立起全产业范围中具有独 特性的品质，此战略也叫差异化战略。它主要是利用需求者对各品牌的信任以及 由此产生的对价格敏感度的下降使企业避丌竞争。该战略要求企业“必须在行业 中给人感知唯一”。( m i e h a e le p o r t e r ，1 9 8 0 ) 企业的产品或服务可以在许多方面 实施别具一格，诸如：品牌形象、客户服务、技术特点、产品更新、经销网络等。 实际上，只要企业能够为消费者带来真j 下的价值，该点就成为实施此战略的突破 口。其关键就在于特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差 异化的成本。 如果该战略可以实施，它就成为产品中赢得超常受益的可行战略。因为它能 建立起对付五种竞争作用力的防御地位。消费者对某一品牌的忠诚度越大，则对 该产品的价格越不敏感。高品牌忠诚度使得企业避丌了竞争。由于消费者追求的 正是产品或服务的某种独特性能，选择范围较小，因此买方威胁的力量不大，即 其侃价的能力不强。产品的独特性能能够带来较高的收益，这一收益足以用来对 付供方压力。较高的边际收益能够支持高的供货成本。由于消费者对价格敏感度 的下降，实行该战略的组织可以提高独特性商品的价格，转嫁成本。 消费者忠诚以及商品的独特性对潜在的竞争者构成了进入壁垒。采用标歧立 异战略而赢得消费者忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争 对手也更为有利。 采用该战略的缺点主要表现在以下几个方面。 ( 1 ) 消费者会比较实行低成本战略的竞争对手与实行本战略企业问的成本 差距，若差距过大，消费者可能会放弃组织提供的某些特性、服务或形象以节省 费用。 ( 2 ) 企业提供的独特性不再给消费者带来其期望的价值。在此种情况下， 消费者将不再为该产品支付高价。 ( 3 ) 模仿使已建立的差别减小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。 2 3 3 目标集聚战略 目标集聚是指对一系列行动的整合。采用该系列行动能够生产满足某一特定 细分市场需要的产品。与前两种战略相比，实行该战略是利用组织的核心竞争力 去满足某一特定细分市场的需要。采用目标集聚战略的基础是组织能够以更高的 效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广范围内的竞争对 手。消费者通过两种集聚的形式获取价值，即成本集聚、歧异集聚。也就是说， 组织选择产品中一个或一组细分市场，实行专门战略( 成本领先或歧异战略) 向 此细分市场提供与众不同的服务，目标为独占该市场。当然，其是否可行取决于 细分市场规划以及该细分市场能否支撑歧异战略的附加成本。 采用目标集聚战略时，同样也会遇到一系列的风险。 ( 1 ) 竞争者可能会服务与更为狭窄的细分市场，使原企业实施的集聚战略 谈失优势。 ( 2 ) 在与服务于广泛市场的竞争者竞争时，企业必须明确实施该种战略的 细分市场是有吸引力的，而且是指的参与竞争的。但这通常是不易确定的。在某 一狭窄细分市场上的消费者需求可能会与整个市场上的消费者需求相似。一旦这 种情况发生，该种战略的优势就会丧失。 2 , 4 分析工具 为全面分析x 电子公司的外部环境及内部优缺点，我采用了比较流行的宏观 环境( s t e e p 分类法) 分析方法、波特的5 种竞争力分析方法及s w o t 分析方法。 9 2 4 1 宏观环境( s t e e p 分类法) 分析方法 社会宏观环境会影响行业、企业的战略管理，同时行业的变革和发展也会 影响宏观环境。s t e e p 分类法就是把宏观环境细分为社会的( s o c i a l ) 、技术的 ( t c c h n o l o g i c a l ) 、经济的( e c o n o m i c ) 、生态的( e c o l o g i c a l ) 雨q 政治的( p o l i t i c a l ) 五个 方面的环境。由此来展开对企业所处的宏观环境进行分析，帮助企业决策。 ( 1 ) 社会环境。大环境的社会成分描述的是组织赖以存在的社会的结构特 征。人口统计情况、文化态度、有文化的人的比例、家庭结构变化、教育水平、 风俗、信仰、生活方式、年龄构成、人口增长、地址分布情况和人口迁移状况等 都属于大环境的社会成分。这一部分的变化节奏常常是比较缓慢的，但是其影响 却通常无法抗拒且深远。因此，企业管理人员要监视和评价这一部分对于战略指 导的影响作用，社会环境因素还在帮助丌发竞争战略中担当积极的角色，这种战 略将在其重要的利益相关者中建立起公司的声誉。 ( 2 ) 技术环境。技术环境变化对企业的生产和营销活动有直接而重大的影 响。重大的技术革新打开了新的商业竞争领域，数字通信、生物技术、化学、能 源和医药等只是其中很少的一部分。大环境的技术成分是由科学和技术在产品以 及其加工创新上的影响混合而成。其中包括生产商品和服务的新方法、新流程， 还包括新的设备。从原材料的获得一直到产品被消费者使用后的修理和恢复的整 个过程，企业都能感觉到科学和技术变化的对其运作产生作用。 企业管理人员了解技术环境变化的目的在于如何与研究开发人员建立起密 切的联系，从而帮助他们注意市场对新技术和产品的需要，并采取积极的措旋来 限制技术发明可能到来的副作用。也就是说，要使企业和消费者都能从技术发明 和新产品中受益。 ( 3 ) 经济环境。大环境的经济成分指的是整个社会范围内的资源的分析和 利用。这一点非常重要，因此消费模式在很大程度上会受到经济趋势的影响，比 如收支平衡问题、就业率、汇率、利率、通货膨胀率、信用可利用率、财政和货 币政策、负债、消费模式及可支配收入水平等。与其他环境力量相比，经济环境 对企业的经营活动有更广泛和直接的影响。对企业管理人员来说，最重要的就是， 确定、监视和预测公司战略竞争活动对之非常敏感的那些经济变量。 ( 4 ) 生态环境。生态环境既包含物理环境也包括生物环境，在这个环境内 1 0 部组织与之相互作用。所谓环境的“变绿”是指生态这一万分现在能够对组织的 表现所施加的力量。s t e e p 分析所覆盖的生态环境的各个方面包括这样一些因 素，如全球气候( 如温室气体效应) 、可持续发展( 如森林的利用和种植) 、从摇 篮到坟墓的产品生命周期、废物回收、污染和生物技术的进展( 如农产品的基因 研究的进展) ，等等。 ( 5 ) 政治法律环境。政治与法律环境的变化也显著地影响着企业的经营 行为和利益。所谓政治与法律环境主要是指法律、政府机构的政策法规以及各种 政治团体对企业活动所采取的态度和行动，还包括其他一些重大的政治事件。因 此，企业管理人员必须重视周边的政治与法律环境的变化，并对企业的运作进行 相关的调整。 2 4 25 种竞争力分析方法 五种竞争力分析模型( 详见图2 2 ) 是波特教授建立的，它是分析行业内 部竞争状况的有用工具。 新进入者 供方 l 潜在入侵者 i 替代 的威 替代品 品或服务 图2 2 波特五种竞争力模型 波特教授认为“决定企业盈利能力的首要和根本性要素是行业吸引力。竞争 战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标 是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变”( 波特，1 9 8 5 ) 波特教 授认为“一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力之间的相互作 用，即新进入者的威胁、购买者的议价能力、替代品或服务的威胁、供应商的议 价能力及同业竞争者的竞争，这五种作用力共同决定产业的竞争强度和产业利润 率和产业结构，其中影响较大的力将对战略的形成产生关键作用。” 由于行业结构影响到企业的竞争行为，企业管理人员必须进行行业竞争结构 的分析。行业竞争结构的分析主要有三方面的作用：预测现有行业或业务赢利的 潜力，决定继续从事还是退出该行业或业务领域：分析现处行业的竞争特点，制 定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构来提高企业 的获利水平；分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新 的行业。 2 4 3s w o t 分析方法 s w o t 是英文缩写词，代表优势( s t r e n g t h e n ) 、劣势( w e a k n e s s ) 机会 ( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t ) 。$ w o t 分析方法是分析企业所面临形势的主流 方法之一，主要用于估计组织的战略、自身内部能力( 即组织的优势和劣势) 和 外部可能性( 即组织面临的机会和威胁) 之间是否相适应。应该指出的是，优劣 势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析 将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但是外部环境的同一变 化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者 之问又有紧密的联系，这也是我们将它们综合在一起的原因。 常用的s w o t 分析模型如图2 - 3 所示： s w o t 分析模型的最大好处是应用很广，可用来分析不同的单元如管理者和 决策者、团队、项目、产品n 务、组织的各项职能等等。而且次模型不需要大 量的财务( 或计算) 资源，只需要一些必需的数据，就可以迅速而部分有效地完成 s w o t 分析。它不仅有助于分析企业环境，还促使企业全盘考虑组织的战略，以 回应组织所处的不断变化的竞争环境。当功能专家们用它来分析市场、产品、财 务等职能时，它也是一个有效的小组工具。此模型甚至还可以提供深刻地分析， 回答某些特定的组织在实施战略是为什么会成功、为什么会失败。 当然，这个分析模型也有它的劣势和局限。比如它只是一个纯粹的描述性 模型，它并不能给出研究者提供明确的、格式化的战略建议。它仅为研究者提供 一些普遍的、不言而喻的建议，如：让企业回避威胁，把企业的优势和机会结合 起来，通过玻璃或改进等手段来改善自己的劣势。而且，如果组织近试图执行那 些强化企业优势并改善劣势的战略时，组织就有可能错过许多诱人的机会。 a 第1 个表：战略环境问题的确认、分析和分级 内部优势 内部劣势 l ，k 互2 3 3 4 4 - 等等 ，外部机会外部威胁 。 1 1 2 3 l置 4 耷 德管 b 第2 个表：s w o t 变量说明和改善相应的匹配 内部因素 优势 劣势 1 2 机 内部优势与外与外部枧会褶 会 部机会相匹配 美的内部劣势 外 3 4 ， 部 威 内部优势与外与外部威胁相 因 胁 部威胁相匹配关的内部劣势 素 量 竞争优势 图2 - 3s w o t 分析模型 波特的竞争战略理论将企业战略动态化，突出了在竞争战略的制定过程中 要考虑竞争对手的反应，他的三大基本竞争战略一成本领先、标歧立异和目标集 聚更是竞争战略领域的经典之作。随着时代的变化，企业面临的竞争环境更为复 杂和恶劣，原来的竞争战略的局限性也日益突出。几个观点在实践中受到质疑： ( 1 ) 战略能否同时采取成本领先于产品歧异化。波特认为低成本与歧异化 是企业竞争优势的两个重要来源，这两种战略是不相容的。但现在流行的大规模 定制的生产方式就能实现成本领先与歧异化的融合。 ( 2 ) 企业的成功关键到底是决定于市场结构还是企业的内部资源与能力。 波特认为决定企业成功地两个方面是行业吸引力和竞争地位。仅仅强调要选择有 吸引力、有发展前景的行业。忽略了企业成功的内在因素。 战略管理思想、竞争管理理论的流派众多，各自有自己的优缺点。x 电子 公司作为新成立不久的控制板生产企业，主要还是借鉴了波特的竞争管理思想。 为了全面地分析问题，还采用了宏观环境分析法及s w o t 分析法。 2 5 本章小结 本章首先阐述了战略管理理论的定义、主流观点，接着介绍战略的层次，指 出了本文主要是关注公司的竞争战略。然后阐述了波特的三大通用竞争战略，最 后是介绍了本文会用到的分析工具：宏观环境分析法、5 种竞争力分析法、s w o t 分析法。后面详细分析x 电子公司的战略选择时会用到这些理论。 4 第3 章x 电子公司现状 3 1 珠三角地区小家电行业控制板制造企业状况介绍 我们所用的各种家电如空调、冰箱、电视机等里面都会有l 片到几片的电 路板，俗称智能控制器或智能控制板，简称控制板。它是用来控制家用电器的正 常运行的关键部分。在中国目前的家电、小家电制造领域中，这类部件一般由这 些家电企业自己生产，但是随着电子行业的发展，行业分工的不断细化，也出现 很多代工厂家专门给这些家用电器厂商配套生产类似的控制板。 在国内，开发生产这些控制板的代工厂历史不是太长，各个企业规模也都 不是很大，没有相关的行业协会，也没有比较权威的统计数据。现在生产小家电 控制板的厂商主要有这么3 类；一类是小家电厂商的关联企业或者是其全资、合 资的控制板生产厂。如盈科电子是美的集团的关联企业，配套海尔集团的海尔智 能是海尔集团的全资子公司，配套科龙集团的华奥电子是科龙集团的全资子公司 等。一类是原来配套生产白色家电如冰箱、洗衣机、空调等的控制板的厂商。随 着这些大家电的被几个大品牌垄断，很多配套的控制板厂倒闭或专行了。其中有 一些优秀的还继续给那些大品牌配套生产，同时也开始丌发生产小家电的控制 板，如拓邦电子、科威电子、华联兴等。还有一类就是那些原来帮助开发家电或 小家电上用的单片机的开发公司，发现生产小家电产品利润空间比较大，转而投 资生产线来生产小家电或者只生产控制板。这类企业数量很多，规模都不大，通 常只生产一两类小家电，如风扇、热水器、电饭煲、饮水机等等。而且很多质量 要求比较低，以国内2 3 线城市为主要销售市场或者出口到西亚、非洲等要求廉 价产品的国家。 3 1 1 珠三角地区控制板生产企业状况 在中国，电子加工企业的地域性比较强，主要集中在广东、江浙一带，在江 苏、浙江、福建也有聚集。珠三角地区因为地方政府政策扶持、地理位置优越、 配件厂比较集中，因此全国大部分小家电制造企业选择在广东。于是，作为配套 的控制板企业也大多落户在珠三角地区。在珠三角地区，独立的控制板生产厂家 中发展比较好的有拓邦电子、盈科电子、瑞德电子、科威电子、华联兴等。 3 1 2 小家电行业的发展现状 作为小家电行业的上游配套产业，小家电控制板的生产企业的兴衰是与小 家电行业的发展息息相关的。 小家电产业的产品类别繁杂，按照用途被分为厨房小家电( 微波炉、电水壶、 电咖啡壶、食品加工机、油炸锅、电饭煲、面包机、电磁炉、电烤箱等) 、家居 小家电( 电熨斗、吸尘器、电风扇等) 、个人护理小家电( 电吹风、剃须刀等) 。在 这些产品里面厨房小家电的微波炉、电磁炉、面包机、电烤箱是必须用到控制板 的，其他的则是部分智能化的产品须用( 其余的只是用到机电丌关) ：家居小家 电中吸尘器及遥控风扇是需要控制板的，其余的也是机电开关为主；而个人护理 小家电则还基本不用控制板。 目前，中国小家电产量已经位居世界第一；2 0 0 6 年更是完成出口9 2 5 1 1 万 台，全球8 0 以上的小家电产品出自中国。而国内小家电生产企业则主要集中在 广东、江浙一带，特别是广东，在地方政府政策扶持、优越的地理位置、配件厂 云集等有利条件下。全国6 3 4 的小家电制造企业选择在广东扎根，此外，落户 江苏、浙江、福建聚集的小家电生产企业数量也分别占去了行业总规模的6 6 、 1 4 1 和8 4 。( 中国行业研究网，2 0 0 7 ) 2 0 0 7 年，小家电市场仍具有较大的发 展空间和潜力( 见表3 一1 ) 。 表3 12 0 0 7 - 2 0 1 1 年中国小家电国内销售规模增长表 亲 厨房类家居类个人护理类总计 销售额删比增k销售额比增&销售额司比增k销售额阿比增艮 ( 亿元)( )( 亿j t d( )( 亿元)( )( 亿元)( ) 2 0 0 6 年6 9 2 41 2 6 33 4 48 5 3 1 2 0 0 7 年7 4 5 ，67 71 3 6 48 o3 6 56 19 1 8 57 7 2 0 0 8 妊 8 1 1 6 8 91 4 8 ，08 53 9 5 8 2 9 9 9 18 8 2 0 0 9 正8 8 5 99 21 5 8 26 94 1 96 11 0 8 6 08 7 2 0 1 0 正 9 6 7 49 ，21 6 9 | 27 o4 3 84 51 1 8 0 48 7 2 0 1 1 年 1 0 5 4 09 0 1 8 1 0 7 0 4 5 ，33 41 2 8 0 38 5 数据米源：中国行业研究网转白赛迪顾问公司 目前，多数小家电产品在国内的普及率都很低，基本在1 0 。, 6 左右，有的甚至 更低，这说明市场需求的潜力还很大，而随着人们生活水平的不断提高、消费观 念的转变，需求空间有可能在近年得到集中释放。特别是农村居民收入水平快速 提高，许多农村家庭的收入已达到家用电器普及化要求的收入水平，这也为一些 小家电产品提供了进一步扩大销售的空间。 在大大小小的小家电生产企业中既有一些白色家电行业中比较大的龙头企 业如美的、海尔等，也有专注于某类产品的小家电企业如吸尘器业的龙的、电风 扇业的艾美特、电磁炉业的灿坤等，但是大部分还是一些中小型的o e m 生产商。 如图3 - 1 为2 0 0 6 年全国小家电市场品牌销售结构： 图3 12 0 0 6 年中国小家电市场品牌销售量结构 数据米源：中国行业研究网转自赛迪顾问公司 由上图可见小家电行业1 0 前大品牌已经占据了半壁江山，但是中小品牌还 占据着很大空间。前1 0 大品牌生产厂商，基本都有自己的分厂或者车间来装配 电子控制板，但是也会经常让外面的电子加工厂来生产，比如美的、海尔等。 3 2x 电子公司背景介绍 x 电子公司成立于2 0 0 6 年，是由佛山顺德顺力创业投资有限公司和自然人 共同投资兴办的股份制企业，初期投资2 1 6 万人民币。公司建厂在佛山市顺德区 川刮撕川州蕊一鬻誉黧 顺峰山工业区。佛山市顺德区各类大大小小的家电、小家电企业云集，著名的有 上市公司美的集团、科龙集团、格兰仕集团。x 电子公司主要从事控制板应用、 研发、生产，这类产品广泛应用于各类白色家电如空调、电冰箱、洗衣机、微波 炉、电磁炉等，随着科技的进步及人们生活水平的提高，许多原来用机电开关控 制的小家电如电饭煲、热水器、电风扇、咖啡机、面包机等也开始用到这类控制 板。 x 电子公司从筹办开始就得到顺德家电研究所的资金及技术支持，公司股东 有几个在行业内比较资深的开发工程师，具有较强的技术力量和新品- 丌发能力， 目前已丌发了具有国内先进水平的空调、电冰箱、沈衣机、微波炉、电饭煲、热 水器、电磁炉微电脑控制板七个系列产品。公司的主要客户有家电业行业巨头美 的、t c l 、科龙集团及小家电巨头东菱集团，另外还有其他2 0 多个大大小小的小 家电o e m 出口企业。 截至2 0 0 7 年底，x 电子公司总人数2 0 0 人，其中技术开发人员2 0 ，管理人 员2 0 人，工人1 6 0 人。公司组织构图如图3 2 ： 图3 2x 电子公司组织结构图 资料来源：x 电子公司内部资料 公司目前的组织架构分为8 个部门，由总经理及两个副总经理主管；总经理 管销售部、财务部、人力行政部：技术副总管研发部、品管部；生产副总管生产 部、采购物流部、仓管部。x 公司现有3 条手工插件生产线及1 条s 盯贴片生产 线，生产能力可以达到月均3 0 万套控制板。 x 电子公司的业务流程如图3 3 ： 图3 x 公司的业务流程图 资料来源：x 电子公司内部资料 对于以生产制造为主业的x 电子公司来说，其业务流程比较简单，主要是通 过销售部门与大大小小的小家电生产厂接触，了解他们的需求，从而独立或合作 开发客户需要的控