（世界经济专业论文）东南亚华人跨国企业跨文化管理.pdf

中文摘要 跨文化管理是国际商务活动的产物。跨国企业作为国际商务活动的载体，迫 切需要能适应不同文化差异，掌握跨文化管理知识和技能的管理人才。同时，跨 国企业成与败的经验教训，促使人们更加重视跨文化管理并探索完善而科学的跨 文化管理系统。本文以东南亚华人跨国企业为研究对象，以霍夫斯泰德的文化维 度理论为理论依据，详细分析东南亚华人跨国企业的民族文化特点与企业文化特 点。在此基础上，结合跨文化理论中的文化冲突解决方案和部分东南亚大型华人 企业集团的案例研究，为东南亚华人跨国企业的跨文化管理提出可行性建议。文 章最后一部分，主要分析中国跨国企业的跨文化管理问题，通过前文对东南亚华 人跨国企业的研究，从中总结中国跨国企业的可借鉴之处，最后为中国跨国企业 跨文化管理提出建议。 东南亚华人跨国企业难以在欧美地区站稳脚跟。亚洲地区汇集了他们所熟悉 的商业和民俗文化，广泛而复杂的关系网络为他们提供了非正式的渠道以获得各 种优惠政策和商业便利，因此，东南亚华人跨国企业大多分布于亚洲地区。然而， 他们却难以在欧美地区站稳脚跟并创建知名品牌，造成这一状况的原因主要是东 南亚华人企业家欠缺国际化经营理念和跨文化管理技能，不能适应与东方文化迥 异的西方民族文化和商业文化，不能很好地解决由此产生的文化冲突，而文化冲 突不利于跨国企业的生存与持续发展，进而影响到跨国企业的做大做强。本文要 解决的问题是如何识别东西文化差异，从而找到适合东南亚华人跨国企业自身特 点的跨文化管理。由于东南亚地区与中国拥有共同的儒家文化渊源，东南亚华人 企业家与中国企业家在霍夫斯泰德的文化维度上具有相似的文化特征，反映在企 业管理中便体现为相似的价值观念和管理风格，因此，东南亚华人跨国企业的经 验和学术研究对于中国跨国企业具有一定的借鉴意义。此外，随着东盟与中国经 济关系的日益加深，双方的投资与跨国合作将逐渐增多，增强对彼此文化差异的 了解有利于双方化解文化冲突、实现良好合作。 关键词：跨文化管理；东南亚；华人跨国企业 a b s t r a c t t h ec r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n ti st h eo u t c o m eo ft h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s a f f a i r s t h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o ni st h ec a r d e ro ft h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sa f f a i r s ， s oi tn e e d st h em a n a g e r sw h oc a na d a p tt h em u l t i n a t i o n a lc u l t u r e sa n dp o s s e s st h e k n o w l e d g ea n da b i l i t yo fc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t t h es u c c e s s e sa n df a i l u r e so f t h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sh a si m p e l l e dp e o p l et ot h i n km u c ho ft h ec r o s s c u l t u r a l m a n a g e m e n ta n de x p l o r et h es c i e n t i f i cc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n ts y s t e m t h i st h e s i s w i l ls t u d yt h ec h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si ns o u t he a s ta s i aa n da n a l y z et h e i r n a t i o n a lc u l t u r ea n db u s i n e s sc u l t u r ec h a r a c t e r i s t i c so i lt h eg r o u n do fh o f s t e d e s t h e o r yo fc u l t u r a ld i m e n s i o n s t h e n ，t o g e t h e rw i t ht h et h et h e o r yo fc u l t u r a lc o n f l i c t m a n a g e m e n ta n dc a s es t u d i e so ft h eb i gc h i n e s ee n t e r p r i s eg r o u p si ns o u t he a s ta s i a , t h et h e s i sp r o p o s e sf e a s i b l es o l u t i o n st oc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n to ft h es o u t he a s t a s i a sc h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i nt h ee n d ，t h i st h e s i sw i l la n a l y z et h e c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n to fc h i n a sm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i tc o n c l u d e st h a tt h e e x p e r i e n c eo ft h es o u t he a s ta s i a sc h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si sw o r t ho f b e i n gs t u d i e db yt h ec h i n a sm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s m o s to ft h ec h i n e s em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si ns o u t he a s ta s i ad i s t r i b u t ei n t h ea s i a na r e a sw h i c hh a v es i m i l a rn a t i o n a lc u l t u r a la n db u s i n e s sc u l t u r e , b u tm e y c a n tc o m p e t ew i n lt h es t r o n gm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si ns o m ew e s t e r nc o u n t r i e s a n dc a n te s t a b l i s hi n t e r n a t i o n a lb r a n d sw h i c ha r ef a m o u sa l lo v e rt h ew o r l d ， e s p e c i a l l yi nt h eo c c i d e n t t h er e a s o ni st h el a c ko fc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n ts k i l l s a n du n a d a p t e dm a n a g e m e n tc o n c e p t i o n b e c a u s eo ft h es a m er o o to fn a t i o n a lc u l t u r e a n df a m i l i a rc h a r a c t e r i s t i c so nt h eh o f s t e d e st h e o r yo fc u l t u r ed e m c n s i o n s ，t h i s p r o b l e ma l s oe x i s t si nt h ec h i n a sm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s t h i st h e s i sw i l lr e s o l v e t h i sp r o b l e ma n dm a k ea d v i c e sf o rt h es o u t he a s ta s i a sc h i n e s em u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n sa n dc h i n a sm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s k e yw o r d s ：c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t ；s o u t h e a s ta s i a ；c h i n e s em u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：志知 词年6 月日 v 旧年月5 日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 l 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名： 怒彩 导师签名： 日期：硼年石月日 日期：年月日 1 导论 1 导论 1 1 选题背景、研究目的及意义 1 1 1 选题背景 进入2 l 世纪，跨国企业已经成为国际经济中重要的组织形式和构成要素。 与此同时，跨国企业中不同文化之间的冲突与交融趋势比以往任何时候都要快速 和明显。欧美地区的跨国企业起步较早，发展较完善，在世界经济中具有举足轻 重的位置。东南亚地区在遭受经济危机的打击之后，经济迅速恢复，8 0 年代以 来以华人家族企业集团为代表的跨国投资表现突出，同时还伴随着巨大的文化变 迁。 进入9 0 年代以来，全球化趋势加强，各国之间在商业、贸易、文化及社会 意识形态方面的交流同益频繁，彼此影响。东南亚地区良好的发展势头吸引了大 量海外投资，跨国企业纷纷在东南亚地区建立子企业，成为亚洲“四小龙”的香 港、中国台湾、新加坡更是跨国企业青睐的对象。不仅如此，东南亚地区很多颇 具实力的大企业也开始向国外扩展。同时，中国的经济活力和繁荣发展不仅促使 中国向东盟国家的进口增加，也吸引了东盟国家的境外投资。中国与东盟双边贸 易的增长带动诸多东南亚国家扩大其出口市场，并转变依靠美国出口的局面。相 似的是，日本经济的复苏加剧了对东盟的投资和向东南亚地区的进口。东盟自由 贸易区带来的庞大而迅速的经济一体化将创造一个拥有5 5 亿人口的巨大市场， 这大约是中国人口的一半。未来的趋势是经济合作和一体化的动力将加速发展， 地区经济合作将带来东南亚地区的经济繁荣，并为跨国企业带来巨大商机。 然而，经济全球化和跨国企业的发展给企业管理带来了新的挑战跨文化 管理。许多驻扎在国外的拥有多元民族文化的跨国企业面临了跨文化经营管理的 难题，因为不同国籍和文化背景的人们在跨国企业中合作共事，必然伴随着不同 文化的交流、冲击与融合。由于文化作为一系列习俗、规范和价值观的总和，总 是以其“本土情结 和“排外张力 影响着跨国企业全球化的推进，跨国企业在 制定全球经营战略时，不得不考虑文化因素的影响，在理解文化差异的基础上， 东南砸华人跨困企业跨文化管理 制定相应的跨文化管理战略以解决文化冲突，这样才能增强管理效率，避免投资 和经营风险。这就是企业面临的跨文化管理问题，该问题已引起国际化经营管理 和学术界的广泛关注。 在全球化趋势中，人们开始思考跨国企业如何在多元文化工作环境中进行管 理并取得成功。在东南亚地区，众多的华人跨国企业管理者也意识到了跨文化管 理的重要性。曾经，东南亚华人企业家源自儒家文化的优秀品质和家族式经营管 理风格，创造了在亚洲成功的奇迹。而在面临跨国经营，尤其是在与东方文化截 然不同的欧美地区进行跨国经营时，东南亚的华人跨国企业面临的挑战是如何建 立一种工作环境，使之将东西方民族文化与企业文化相融合，最终创造出异质文 化所共同接受并认可的新型企业文化。这需要东南亚华人跨国企业学习世界优秀 的跨文化管理理论和实践经验，改革并升级他们的管理风格和管理理念。这样， 东南亚华人跨国企业才能在全球化领域中与世界上强大的竞争对手相抗衡。 1 1 2 研究目的及意义 在东南亚地区，包括香港和中国台湾，跨国企业已构成国家经济发展的重要 组成部分。而跨国企业的成败很大程度上归因于跨文化管理的优劣，如今的管理 已经演变成为一门艺术，尤其在知识经济和多元文化融合的时代，它不再单单归 属于经济范畴，而更多地融入了文化和艺术的元素。关注多元文化差异和“以人 为本”的时代要求，给跨文化管理的研究赋予新的意义和重要性。 亚洲地区的企业大体可以分为以下四大类：日本的财团或是已经从二战以来 长久存在并取得显著成功的企业集团；韩国在移动和电子产业发展起来的 c h a e b o l s ( f a m i l y - m ni n d u s t r i a lg r o u p s ) ；海外华人企业，其中很多成长于香港；东 南亚成熟的大型家族企业。如泰国的曼谷银行和正大集团，马来西亚的郭鹤年家 族集团，丰隆集团和云顶集团，印度尼西亚的三林集团，新加坡的华侨银行和大 华银行。本文以东南亚华人跨国企业为研究对象，运用跨文化管理理论和跨国企 业案例，分析并总结东南亚华人跨国企业跨国经营的特点和跨文化管理状况，目 的是为东南亚华人跨国企业的跨文化管理提出可行性建议，并在此基础上，为具 有相似文化背景和跨文化管理问题的中国跨国企业提供可借鉴之处。 2 i 导论 1 2 相关研究回顾 1 2 1 国外相关研究 跨文化经营管理活动由来已久，它起源于国际间商业贸易的往来。但跨文化 管理研究则是2 0 世纪7 0 年代后期在美国逐步形成和发展起来的- - f - j 新兴学科。 国内外有关跨文化管理的研究大多侧重于从文化背景的差异来探讨不同国家、不 同制度、不同文化传统条件下的组织的有效性。其中，国外比较有代表性的跨文 化管理理论有： 1 莫朗的1 3 项文化体化的指标 莫朗( t m o r a n ) 在跨文化组织的成功模式与文化协合管理两书 中提出，跨文化组织管理模式要达到存在一种潜在的最佳协合( s y n e r g y ) 作用， 它对于减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。同时他还 提出了有关跨文化协同管理中文化一体化的1 3 项功效指标：文化一体化是一个 动态的过程；包含着两种经常被认为是相反的观点；拥有移情和敏感性；意味着 对发自他人信息的解释，它拥有适应性和学习性；协同行动、共同工作；群体一 致的行为大于各部门独立行动之和；拥有创造共同成果的目标；由于跨文化障碍， 文化协同有可能为正，有可能为负；对其他不同文化组织的正确且透彻的理解； 文化一体化而非单方的妥协；文化一体化并非指人们要做事而是基于文化而行动 时所创造的事；文化一体化仅产生于多元化组织为达到共同目标而联合努力的过 程之中。 2 阿德勒的文化协调配合论 奥地利心理学家阿德勒( a d l e r ) 将其文化协调配合论定义为：处理文化差异的 一种方法，是经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法 的一个过程，包括为了文化上协调所产生的新的管理和组织模式，这一组织超越 了个别成员的文化模式。这种处理办法承认组成多种文化的组织中各个民族的异 同点，没有忽视文化上的差异，而是要把这些差异看成是构思和发展一个组织的 有利因素之一。另外，他还提到了跨文化管理中文化协调的方向、处理办法和有 。h a r r i s ，p r & m o r a n ，rt m a n a g i n gc u l t u r a ld i f f e r e n c e s h o u s t o n ，t e x a s ：g u l f , 1 9 9 6 。 东南亚华人跨国企业跨文化管理 益的建议。另一位学者基于阿德勒的理论，指出企业跨文化管理成功的四个要素： 共同的长期战略；互利；相互信任；共同管理。 3 斯特文斯的组织隐模型论 美国学者斯特文斯认为组织中的权力距离与中央集权相关，而不确定性避免 与组织正式化，即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此不同 的国家在组织观念上有不同的理解。 例如大多数法国的组织为“金字塔 形状的集权结构( p y r a m i do f p e o p l e ) ， 这是一种中央集权和形式化，即老板在组织顶端，而其他人则处于下方适当位置 上。原西德企业则像“润滑得很好的机器”( w e l l o i l e dm a c h i n e ) 的规范组织结构， 他们用以前订的规范来进行组织运转，这是形式化而不是中央集权化的体现。英 国的组织像“乡村市场 ( v i l l a g em a r k e t ) ，这不是形式化也不是中央集权。组织 成员之间相互讨价还价，其结果不被权威或过程所限定。美国处于以上三种类型 的中间位置，美国组织的概念层次等本身不是组织的目标，而是获得结果的手段。 如果为达到目标那么组织也是可以改变的。亚洲国家的组织则是家庭式的，这是 一种中央集权式的组织，权力明显地被控制在家长手中。 4 彼得基林的合资企业经营论 彼得基林( p e t e rk i l l i n g ) 根据对北美和欧洲3 5 个合资企业和2 个发展中国家 的合资企业的调研结果，写成了合资企业经营的成功策略一书，总结出其著 名的合资企业经营论。他指出合资企业难以管理的原因不在于其任务格外困难， 而在于这是一种相当不易管好的组织形式。其困难不在于外部，而在于内部即合 资企业有一个以上的母企业。他还着重指出：诚意和技术是合资企业取得成功的 关键。相比较而言，主要经验不在技术方面，而是在人际关系方面，在合资企业 中，最主要的是建立一种关系，正确地协调周围的环境，使来自四面八方不同文 化的人们能够一起共同工作。 5 保罗毕密斯的合资企业论 保罗毕密斯( p a u lb e a m i s h ) 通过对2 7 个发展中国家的6 6 家合资企业进行 a d l e r , n j i n t e r n a t i o n a ld i m e n s i o n so f o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r b e l m o n d , c a ：w a d s w o r t hp w s k a n t , 1 9 8 6 回唐炎钊、陆玮国外跨文化管理研究及启示管理前沿。2 0 0 5 ( 5 ) ：第2 5 - 2 8 页。 固同窗 4 1 导论 广泛调查，在收集资料并对其中1 2 家核心企业进行重点调查的基础上， 其所 著的发展中国家的跨国合资企业一书中对发展中国家的经营管理进行j 深入 的分析。他认为，合资双方的需要和承诺是合资企业取得成功的先决条件。由于 充分尊重了双方的需要和履行各自的承诺，企业都取得了满意的经营成果。 1 2 2 国内相关研究 在国内的经营环境中，很少有企业把文化作为一个主要的影响因素? ：以考 虑。然而，不断增长的全球经济一体化趋势，使得人们对文化与管理的关：j ；及其 重要性的认识不断加深。一些学者对此早已有所阐述。 在国外学者研究的基础上，我国的俞文钊教授也根据自己的调查研究疆出了 共同管理文化模式。他指出合资企业要想增强其生存适应能力，就需要合芗：双方 共同努力，从特定合资企业的实际出发，以各自不同的管理文化为基础，f ；建起 适合企业有效运行的管理模式。俞教授认为，合资企业建立共同管理文化i 分必 要，共同管理文化能提高企业的管理效能，能保证企业的长期发展。在此牡j 出上， 他构建了“共同管理文化系统展开模式”的理论假说，为进一步研究企业。：j 跨文 化管理提供了理论依据。圆 南京大学国际商学院副院长赵曙明教授对中外合资企业的跨文化管，。研究 中，在分析中国企业跨文化管问题的基础上，提出了具体的解决文化差异化解 文化冲突的方法，并系统地概括出跨国并购中的文化差异整合策略。这个略包 括文化审慎调查、成立文化整合团队、选择合适的文化整合模式、跨文化j j 训、 构建共同的组织远景、内化企业文化机制6 个方面，其中他还特别强调了力资 源的重要性，认为优秀的跨文化领导者是企业跨国经营成功的关键因素。i i 3 研究对象和研究方法 本文研究的是东南亚华人跨国企业的跨文化管理，由于样本的多样性一复杂 性，主要选取国际化进程较早且具有代表性的东南亚大型华人家族企业集i ：l 为研 回保罗毕密斯发展中国家的跨国合资企业南京：东南大学出版社，1 9 9 1 。 圆俞文钊、贾咏、汪解、范津砚合资企业的跨文化管理北京：人民教育出版社，1 9 9 6 。 赵曙明、张捷中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究南京大学学报。2 0 0 5 ( 5 ) 第3 2 - 4 1 页。 东南孵华人跨固企业跨文化管理 究样本，在此基础上进行案例研究和比较分析，进一步探索适合东南亚华人跨国 企业的有效而科学的跨文化管理行为和方法。本论文将运用科学的跨文化管理理 论分析东南亚华人跨国企业的民族文化和企业文化，并通过与西方国家民族文化 和企业文化的对比，分析东南亚华人跨国企业在管理方式和管理理念上的优势和 不足之处，并给予改革建议。 在案例分析中，通过收集企业案例中的问卷调查和经理人深度访谈，利用统 计数据和图表对所得数据加以分析，从绝对角度和相对角度对东南亚地区部分国 家的企业管理理念和管理行为进行深入分析。同时还运用比较分析法对中国国内 跨国企业进行客观评述。最后，针对中国跨国企业的跨文化管理提出可行性建议。 6 2 理论综述 2 理论综述 跨文化管理理论是2 0 世纪7 0 年代后期在美国逐渐形成和发展起来的一种管 理理论。在这一理论出现以前，有关跨文化的研究仅仅是人类学家的事。随着企 业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到不同地域的文化差异会给国 际商务活动带来各诸多难题。跨文化管理正是为了迎合国际商务活动的需要而产 生的一门新的管理学课题。 在跨国经营活动不很普遍的情况下，以国内经营为主的企业很少会考虑文化 差异对管理的影响。2 0 世纪7 0 年代，跨文化管理理论伴随着跨国企业的兴盛和 美国普遍的关于企业文化的讨论应运而生，并与之相互影响，合并为一股潮流。 第二次世界大战以后，跨国企业的兴起和迅速发展，使生产与资本进一步国际化， 交通运输与信息技术的进一步发展，既使世界地理范围大大缩小，又使世界市场 的空间更为广大，经济一体化成为世界经济发展不可逆转的潮流。世界经济一体 化的趋势要求各国企业打破国别经济的枷锁，树立全球经营意识，在战略、制度、 生产、管理、营销等方面发生重大变化，这就要求各国企业经营必须从单一的文 化模式向多元的文化模式转变。从某种意义上说，当企业步入跨国经营阶段时， 事实上它已经进入了跨文化经营的阶段，因而其管理也必然是跨文化的。 跨文化管理的研究起步很晚。进入五十年代以后，美国的跨国企业将美国式 的管理理论与实践套用到其他国家，却屡屡受挫。2 0 世纪7 0 年代，美国经济面 临着一连串的问题：经济衰退、通货膨胀、许多工业领域和企业的竞争力下降， 这种种问题引起人们对美国管理理论和管理技术优越性的怀疑。与此同时，日本 企业在跨国经营中获得巨大成功，促使人们重新认识文化因素的作用，日本式的 管理对美国式管理提出了新的挑战。这样，一向自负和乐观的美国管理学家开始 对日本式的企业管理进行研究和探讨，美国企业开始研究日本企业的成功经验， 发现美日企业管理的根本差别是对管理要素的认识不同。美国企业过分强调诸如 技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等“硬 的要素；日本企业则比 较重视诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”要素。一些美国学者对 美日的“双国企业”，即在美日两国都设有子企业的跨国企业进行对比研究，发 7 东南距华人跨国企业跨文化管理 现在跨国管理中，日本企业的管理方式更有效，他们更懂得如何进行跨文化管理。 于是，如何在多元文化条件下实现有效的跨文化管理引起了美国学者和商业人士 的重视，并兴起了研究热潮。一些理论成果也相继问世，在这样的背景下，跨文 化管理作为一门新兴的边缘学科开始在美国逐步形成和发展起来。 2 1 跨文化管理的含义 跨文化管理又称交叉文化管理( c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t ) ，就是在跨国经 营中，针对不同民族文化背景和不同文化发展阶段的子公司而采取的管理方法。 其最深刻的本质特征是人本管理，研究目的是如何在多元文化背景下设计出切实 可行的组织结构和管理机制，用来克服异质文化间的冲突，最终创造出彼此都能 接受和认可的独特文化，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大 限度地控制和利用企业的潜力与价值。 跨国企业拥有分布于不同国度、不同地区的子公司，在子公司内部融合了多 元化的企业文化。多元文化之间的文化差异如果处理不好，必然产生文化冲突和 经营风险，因此跨文化管理应运而生。据调查，大多数跨国企业的失败都涉及到 跨文化管理问题，不少跨国企业正因为不恰当的跨文化管理而面临内部关系紧张 的状况。因此，跨文化管理逐渐引起专家学者和商业人士的关注。在有关跨文化 管理研究方面，国外的研究起步较早且得出了较为成熟的跨文化管理理论。在诸 多理论中，主要可归纳为两大主流学派，一类是文化无用论( c u l t u r e - f r e e ) ，另一 类是特定文化论( c u l t u r e - s p e c i f i c ) 。文化无用论的观点认为：工业化的普遍逻辑产 生了跨越国家的趋同的制度框架和组织解决方案，而不考虑文化的制约作用，企 业的结构更多的是由组织的特点比如规模、技术水平等因素决定的。根据这个观 点，组织在追效率的过程中，并不考虑不同文化下的组织结构的解决方案。这一 学派以2 0 世纪6 0 年代有名的a s t o n 的研究为代表，他指出企业规模是影响企业 结构最重要的因素，越大的企业就越倾向于有更广泛的劳动分工，更正式的条款 和程序，但不一定是集权制的。除此之外，诸如大规模生产等技术因素也会影响 组织结构是集权还是分权。特定文化论却认为不同地域的文化差异对组织结构和 制度的影响和制约是不可忽视的，甚至是十分重要的。这一学派从文化差异分析 入手来研究处理文化冲突的制度方案和解决方案。本文研究的重点是特定文化 2 理论综述 论，我将在下面的文章中进行详细论述。 2 2 特定文化论 特定文化论以霍夫斯泰德( h o f s t e d e ) ，劳伦特( l a u r e n t ) 等学者为代表，他们关 注文化与组织之间的关系，并且发现了管理行为的跨文化差异，最终形成特定文 化论。下面就对特定文化论中几个颇有影响的理论进行一一回顾： 1 霍夫斯泰德( h o f s t e d e ) 的文化维度理论 荷兰学者霍夫斯泰德的文化维度理论主要用来研究不同地区的文化差异。作 为最重要的跨文化理论之一，霍夫斯泰德的调查研究为文化特定论翻开了新的篇 章。2 0 世纪6 0 年代，霍夫斯泰德在i b m 遍布4 0 个不同国家的1 1 6 ，0 0 0 位雇员 中进行了调查，随后的二、三十年霍夫斯泰德就管理风格和工作环境，不断地进 行调查。霍夫斯泰德的假设是i b m 的员工大多具有相似的教育背景和个性特征， 因此他们对同一问题的回答可以更多地反映文化所产生的影响。基于这样的逻 辑，霍夫斯泰德在1 9 8 0 年出版的文化的后果( c u l t u r e sc o n s e q u e n c e s ) q a 提出 了衡量文化差异的四个维度：权力距离( p o w e rd i s t a n c e ) 、不确定性( u n c e r t a i n t y ) 、 个体主义( i n d i v i d u a l i s m ) 与集体主义( c o l l e c t i v i s m ) p 以及男性主义( m a s c u l i n i t y ) 与女 性主义( f e m i n i n i t y ) 。2 0 世纪8 0 年代后期，霍夫斯泰德将研究样本扩大到6 0 个 国家，重复研究了不同国家和地区的文化，并接受了有的学者用中国人的价值观 ( 儒家文化的价值观) 进行跨文化研究后对其理论提出的质疑，从中归结出他的 文化价值观的第五个维度：长期导向与短期导向( 1 0 n g t e r mv s s h o r t t e r m o r i e n t a t i o n ) 对中国( 主要是大陆地区) 与西方国家的文化维度进行了比较 研究。 2 蔡安迪斯的个体主义一集体主义理论 个体主义集体主义理论是蔡安迪斯经过近3 0 年对文化差异的研究之后提出 的。蔡安迪斯从事心理学研究工作，以关于个体主义集体主义的跨文化研究闻 名。1 9 9 5 年，他出版了个体主义与集体主义一书，总结了他自己几十年来 以及他的弟子和其他跨文化心理学家的研究成果。 。h o f s t e d eg c u l t u r e sc o n s e q u e n c e s ：i n t e r n a t i o n a ld i f f e r e n c e si nw o r k - r e l a t e dv a l u e s b e v e r l yh i l l s , c a ： s a g e ，1 9 8 0 。 西t r i a n d i sh c i n d i v i d u a l i s ma n dc o l l e c t i v i s m ) b o u l d e r , c o ：w e s t v i e w , 1 9 9 5 。 9 东南弧华人跨国企业跨文化管理 蔡安迪斯的个体主义集体主义理论不同于霍夫斯泰德文化五维度中的个体 主义集体主义这一维度。霍夫斯泰德认为个体主义集体主义是同一维度上的两 极，一种文化如果在个体主义上得分高，在集体主义上得分就低，反之亦然。一 种文化不可能处于集体与个体的中间状态。蔡安迪斯完全不同意霍夫斯泰德的观 点。他认为，个体主义集体主义不是单纯的一个维度或两个维度的概念，而是 一个包括许多方面的文化综合体。此外，蔡安迪斯将这个概念降到人的个体层面， 用它来描述个体的文化导向而非国家或民族的文化导向。蔡安迪斯提出五个定义 个体主义集体主义的重要方面：( 1 ) 个体对自我的定义；( 2 ) 个体目标和群体目标 的相对重要性；( 3 ) 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性；( 4 ) 完成 任务和人际关系对个体的相对重要性；( 5 ) 个体对内群体和外群体的区分程度。 3 特罗姆皮纳斯( e t r o m p e n a a r s ) 的文化架构理论 荷兰管理学者特罗姆皮纳斯( t r o m p e n a a r s ) j 嗵过进一步研究，增加了文化差异 分析的维度。他在1 9 9 3 年出版的文化踏浪( ( ( r i d i n gt h ew a v e so f c u l t u r e ) ) ) 一书中提出了跨文化管理的七大维度：普遍主义与特殊主义、个体主义与集体主 义，中性与情绪化、关系特定与关系散漫、注重个人成就与注重社会等级、长期 与短期导向以及人与自然的关系。其中几个维度跟霍夫斯泰德的研究成果有相似 之处。国 综上所述，霍夫斯泰德的文化五维度理论是跨文化研究领域最具有代表性和 权威性的理论，他为我们提供了分析国家和企业的文化差异的理论标准。后来的 研究大多基于该理论而产生，是该理论的完善、补充和延伸。后文将详细论述霍 夫斯泰德的文化维度理论。 2 3 文化差异与识别 2 3 1 文化差异的类别 文化差异引起文化冲突，因此跨文化管理首先要识别和分析文化差异。跨国 企业中的文化差异指的是，企业在跨国经营时所面临的东道国文化( h o s tc u l t u r e ) 与母国文化( h o m ec u l t u r e ) 之间体现在价值观、行为方式、思维方式、企业管理方 。t r o m p e n a a r sf ，h a m p d e n t u r n e rc r i d i n gt i ew a v e so f c u l t u r e n e wy o r k ：m c g r a w - h i l l ，1 9 9 8 。 l o 2 理论综述 式等方面的基于文化因素的差异。一位美国管理专家告诫美国商人：“国外经营 的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解”。这就是说， 理解不同文化对管理行为和实践的影响，对于跨文化管理者来说，是实施管理活 动的前提。当跨国企业的管理者到具有不同文化背景的国家工作时，往往会遇到 很多困难，而反映了特定文化的语言、价值观念和思维方式等文化差异在跨文化 管理中会形成交流障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。因此，理解 文化差异是管理者发展跨文化管理能力的基础。跨国企业中的文化差异主要包括 宏观、中观和微观三个层面： 第一，双方母国或民族文化背景差异 这是跨文化差异的宏观层面。国家或民族的文化往往体现于本国企业的经营 管理之中，即企业作为文化的载体，会将民族文化赋予日常的经营活动中。跨国 企业具有显著的民族文化特征，所以，学者们在研究跨国企业的跨文化管理时通 常以一国为单位，以合资企业和跨国企业为研究主体。厦门大学人力资源研究所 所长廖泉文教授认为这一层次的跨文化差异还应包括源于同一种文化却身处不 同地区而产生的文化背景差异。最典型的如港资企业、台资企业、中资企业，这 些企业中的员工虽然都来自中华民族，可是由于历史的原因，香港、大陆和台湾 之间的文化内涵已大有不同。 第二，双方母企业自身特有的企业文化风格差异 这是跨文化差异的中观层次。每一个企业都具有自身特定的企业文化，即使 是来自同一地区的企业之间也存在文化差异。这一点在合资企业或通过兼并收购 而重组的企业中特别明显。例如海尔兼并青岛红星电器厂就是将自己的企业文化 移植入青岛红星电器厂，营造了公开、公平、公正竞争的文化氛围，灌输并实践 海尔的生产经营理念。结果红星电器厂转亏为盈，正是海尔成功的跨文化管理改 良了青岛红星电器厂拉帮结派办事讲小团体的企业文化。 第三，个体文化差异 这是跨文化差异的微观层次。来自不同国家、民族和地区的员工，甚至同一 地区的员工之间都可能存在文化差异。例如同是中国大陆的员工，由于国家幅员 辽阔，民族众多，东西部的员工仍然存在程度不等的文化差异。跨文化管理同样 左慧玲：跨文化人力资源管理研究，厦门大学硕士学位论文，2 0 0 1 0 4 。第8 母页。 东南眶华人跨国企业跨文化管理 成为这些企业的管理者所不得不面对的一大挑战。跨文化管理者需要意识到这些 文化差异的存在并洞察不同文化背景下每个人或每类人身上的思考方式和行为 习惯。 本文侧重于研究不同国家民族层次上的跨文化管理，研究对象主要是东南 亚地区的华人跨国企业，企业文化也主要是着重于这些华人跨国企业所表现出来 的民族文化特点。 2 3 2 文化差异的识别 在如何识别和分析文化差异的产生和表现方面，学者们研究出诸多理论分析 模式。其中著名的荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德( h o f s t e d e ) 对文化分析维度 的研究做得最早，他所开发的文化五维度系统被接受和运用得最广，影响也最大， 该理论为识别文化差异提供了有效途径，为我们分析国际企业组织中的文化差异 和文化冲突问题提供了理论依据。 通过对i b m 企业在全球5 3 个国家、超过1 0 万名雇员的量化比较研究，霍 夫斯泰德在1 9 8 0 年归纳了四个影响世界文化分类的指标：不确定性回避倾向， 权力相互距离，男性度与女性度，个人主义与集体主义；并在1 9 8 0 年发表了比 较文化学上的名著文化的后果。2 1 年后，在改写的新版本中，他又增加了一 个无法被前四种指标所解释的文化区分第五维：长期短期导向儒家文化源 动力( c o n f u c i a nd y n a m i s m ) 。根据霍夫斯泰德的研究，不同的文化在面对相同的 问题时，会因为不同的风险承受程度、权力分配模式、男性度与女性度、个人与 集体荣誉和决策时间跨度，而作出迥然不同的抉择。比如，按照霍夫斯泰德的理 论，中国的文化大致属于一种对模糊与不确定性具有较高的忍受力，权力分配高 低清晰，崇尚集体主义的典型儒家文明社会。而美国，作为西方文化的代表，在 以上的文化分类指标中，都与中国存在显著的差异。下面我将主要阐述霍夫斯泰 德的文化分析五维度。 第一，权力距离 权力距离指在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个 社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，它是社会各阶层 之间不平等的体现，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。 1 2 2 理论综述 霍夫斯泰德通过对不同国家被调查者的问卷进行分析研究后，采用把文化行 为量化的方法，制定了一个权力距离指数表，为他所调查的5 3 个国家和地区 以百分制的方式确定了不同的权力指数，指数越高，权力距离就越大。结果表明， 美国、英国、澳大利亚、丹麦、新西兰等发达国家有着相似的价值观，在这些国 家里个人主义原则性强，上下级之间的权力距离比较小。而在拉丁语系的国家像 欧洲的法国和西班牙、南美洲诸国，以及亚洲国家如菲律宾、新加坡、日本、中 国等国家，权力距离就比较大，人们习惯于按集体主义原则办事。下表列出了不 同文化代表性国家的具体得分： 表2 - 1 部分国家和地区权力距离指数( p d i ) 一览表 p d i 得分 p d i 排名结论 马来西亚 1 0 4l大的权力距离 法国 6 81 5 1 6 较大的权力距离 中国香港 6 81 5 1 6 较大的权力距离 韩国6 0 2 7 2 8 中等权力距离 中国台湾 5 8 2 9 3 0 中等权力距离 日本 5 43 3 中等权力距离 美国 4 03 8中等权力距离 德国 3 54 2 4 4 较小的权力距离 英国3 5 4 2 4 4 较小的权力距离 奥地利1 1 5 3 小的权力距离 资料来源： 荷兰 霍夫施泰德，跨越合作的障碍多元文化与管理，科学出版社，1 9 9 6 ，第2 6 页。 在这个维度上，由于各个国家对权力赋予的意义不完全相同，所以他们的权 力距离存在较大差异。权力距离越大则表示领导风格越独裁，下属对上级的服从 也越自觉，权力集中在较少的人手中，形成一个等级制的企业结构。企业组织倾 向于采用集权式狭长的组织结构，组织内部管理人员较多，基层工人的工作素质 也比较低。不同层次之间，对人员的奖励和提升也是不完全平等的，常有人情和 感情等关系因素的介入。在权力距离小的国家，上下级都认为他们之间的关系是 东南亚华人跨困企业跨文化管理 平等的。等级制度的建立只是为了工作的方便，而不是为了扩大不平等，上级给 予下级更多的自由权力和自我发展机会，下级有在职权范围内做出决定或参与整 个组织管理的机会，企业通常实行分权和扁平式的组织结构。在这类组织中，管 理人员的数量相对较少，而员工的技术能力与综合素质也都比较高。一般说来， 发展中国家上、下级之间的权力距离要比工业发达国家的大。 表2 - 2 权力距离指数( p d i ) 差异对比 权力距离指数大的国家权力距离指数小的国家 管理者在他人眼中是独断专行、家管理者在他人眼中是与下属商量之后 长式地作决定作决定 紧盯式的监督管理受下属积极评价紧盯式的监督管理遭下属消极评价 更多地认为人不爱工作决不信人不爱工作 管理者命令式或劝导式风格的上司管理者对参与式风格的上司较满意 较满意 下属对管理者决策风格的喜好有两下属对管理者决策风格的喜好只集中 个极端独断专行的家长式风格于协商式、平等交换式的风格但他们 或少数服从多数 接受上司的最终决策 雇员害怕与其上级意见不一致，不 雇员不害怕与其上级意见相左，敢于 会也不敢和上司发生冲突接近并反驳他们的上司 雇员们不大愿意互相信赖雇员们显示出较多的合作态度 组织机构将权力集中在少数人手组织的行政权力相当分散，等级制度 中，下属应按上司要求办事，监督不呈金字塔形，监督人员也有限 人员多 上下级的工资差别相对较大上下级的工资差别相对较小 上级人物享受许多特权，其权威往上级人物享受特权不被接受，大家平 往表现为一些特殊待遇等地享有一些公共设施的使用权 年老上司一般比年青的更受人尊敬年青上司一般比年老的更受人夸奖 资料来源：徐