（会计学专业论文）平衡计分卡业绩评价体系的应用研究.pdf

山西财经大学硕士学位论文 3 摘 要 随着全球经济的迅猛发展以及市场经济的不断深化，企业的内外部环境发 生了巨大变化，面临着激烈的竞争。要想在竞争中立于不败之地，就必须建立 一套科学的企业绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况， 而平衡计分卡业绩评价体系正顺应了这个要求。平衡计分卡是一套将业绩评价 和战略管理结合起来的评价系统，是一套能使企业管理者快速而全面地考察业 绩的评价系统，是一套在关注传统财务衡量指标的同时还关注源于战略的未来 业绩动因指标的评价系统。 本文通过介绍平衡计分卡的起源、平衡计分卡的战略观及平衡计分卡四个 层面相互作用的机理，阐明了平衡计分卡这种先进的工具引入我国企业的必要 性、可行性。通过战略图表明平衡计分卡业绩评价体系构建的步骤，即以公司 的使命、远景和战略为依据，通过对组织的财务、客户、内部业务流程和学习 与成长的透视，建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的目标， 并通过一系列相互联系的、反映企业战略的业绩指标来衡量。本文引用成功的 案例进一步说明了平衡计分卡的应用，结合我国当前应用中存在的问题，提出 解决的对策。文章突破了以往对平衡计分卡理论只做简单的介绍及分析的局限 性，把它同我国的业绩评价体系结合起来进行研究和运用，从而为平衡计分卡 业绩评价体系在我国企业的应用与发展提供有益的帮助。 【关键词】 平衡计分卡 业绩评价 战略 应用 4 abstract with the rapid development of global economy and the continuous deepening of the reform, enterprises have to face the great changes in the external environment, and to confront fierce competition. in order to win the competition, it is necessary to establish a set of scientific performance evaluation system so as to value the execution of enterprise strategic objectives timely and accurately. the balanced scorecard performance evaluation system has met this requirement. balanced scorecard is a set of performance evaluation system that consists of strategic management and the performance evaluation. which focus on not only the traditional financial index, but also causation of future performance that originated from strategy. through the introduction of the origin, strategic view and the interaction mechanisms of four aspects of the balanced scorecard, the thesis expatiates on its necessity and feasibility to introduce in this new and advanced tool, the strategy map shows that the performance evaluation system which is based on the companys mission, vision and strategy. it can be achieved through the perspectives of the organizations financial, customer, internal business processes, learning and growth, and establishment of specific objectives of above four and a series of interrelated key performance indicators which reflect the strategy, the 山西财经大学硕士学位论文 5 successful cases also show the application of the balance scorecard and provide the solution of current problems which exist in performance evaluation system, this thesis broke the limitation of the previous brand that say nothing but simple presentation and analysis when refer to it, and combine it with our enterprise performance evaluation, thus the balanced scorecard performance evaluation system provided some valuable advises to our enterprise in applications and development . 【key words】the balanced scorecard, performance evaluation , strategy , application 1 山西财经大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得 的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写 过的作品成果。对本文的研究所做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本申明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 2 山西财经大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保管、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权山西财经大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于保密，不保密。在 年解密后适用本授权书。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 山西财经大学硕士学位论文 1 1 导论 1 . 1 研究的背景 2 0 世纪 8 0 年代，全球经济迅猛发展，竞争更加激烈。许多公司开始意识到，他们在满 足客户需求的同时需要有高水平的工作效率和优良业绩，而传统方法往往把眼光局限在财 务数字上，这主要是因为忽略了影响未来财务业绩的文化、客户和战略等非财务驱动因素。 卡普兰. 诺顿，经过数年的潜心研究，于 1 9 9 2年提出了平衡计分卡这一战略管理和业绩评 价工具。经过十余年的实践和进一步的理论探索，平衡计分卡逐渐在实务界普及并获得一 定成效。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程和学习成长这四个视角向组织内各 层次的人员传递公司的战略及各自的使命，最终帮助组织达成目标，从而有效的解决传统 方法的局限性。事实上，平衡计分卡是一种全面的业绩评价体系。随着国内竞争加剧、市 场形势瞬息万变，加之企业先天条件的不足、相关外部环境的欠缺和扭曲，使得市场风险、 财务风险、企业风险日益突出，因此企业要想在激烈的市场中立足，必须建立一套全面的、 科学的业绩评价体系，以对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理，从而保证企业战 略的顺利执行和战略目标的实现。我国现行企业采用的主要是 2 0 0 2 年 3 月，财政部、国家 经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委联合颁布的企业绩效评价操作细则( 修 订) 。这套指标体系中净资产收益率仍然为核心指标，因此，它并未改变我国传统企业业 绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的特点。传统的业绩评价 指标带有单一、静止和被动反映的特点，注重的是对结果的反映，不能全面、动态和主动 地分析和反映过程中的问题，也不能与组织的战略目标和管理手段实现有机的融合，同时 传统的财会模式忽视了影响未来财务业绩的非财务驱动因素。平衡计分卡为企业提供了一 个全面框架，把企业的战略目标转化为一套体系的绩效评价指标。 1 . 2 国内外的研究动态 国外的研究状况：关于平衡计分卡业绩评价体系的应用研究，国内外不少学者都做过 一些精心的研究，并取得了引人注目的研究成果。国外比较典型的有美国的罗伯特s 卡 普兰和大卫p 诺顿在他们合著的平衡计分卡一种革命性的评估和管理体系中通 过对 1 0 多家大型企业的业绩管理体系进行数年的研究，指出非财务指标对企业业绩评价体 系起着极其重要的作用，最先提出了平衡计分卡的概念。这种新的业绩评价体系在保留传 统的财务方面评价的同时，引进了客户、内部业务流程与学习与成长三个全新的非财务方 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 2 面。通过设定这四个方面的评价指标，并把这些选择好的指标构成一个因果关系链，企业 组织就把业绩评价与实施企业的战略紧密的结合起来了。接下来，在他们合著的战略中 心型组织如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣中，作者抽取了包括 美孚石油公司、g i g n a财产人寿保险公司等 2 0多个案例进行专门研究，进一步解释了平衡 计分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。与此同时，美国的保罗尼文也 在平衡计分卡战略经营时代的管理体系中强调平衡计分卡是通过构建财务、客户、 内部业务流程、学习与成长相互联系的四个方面组成的业绩评价体系，对企业组织的战略 适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统的以财务报表为基 础的业绩评价制度的片面、静态与滞后性。 国内研究状况：在国内比较典型的有孙永玲博士在她与美国毕意文博士合著的平衡 计分卡中国战略实践一书中着重描述了平衡计分卡这一理论在中国的具体实践，在原 有理论的基础上，将其延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源体系等领域，同时指出 了在实施平衡计分卡体系中可能遇到的必须解决的问题，并提供了实践证明行之有效的解 决方案。王化成教授则在他主持的国家自然科学基金企业业绩评价与激励研究的阶段 性成果中指出，作为一种业绩评价体系，平衡计分卡的理论贡献主要表现在两个方面： 对企业业绩进行全面评价。基于战略管理的业绩评价方法，从而强调平衡计分卡是对企 业业绩评价实践的提炼和升华。 1 . 3 研究意义 前人的研究为我们对平衡计分卡业绩评价体系的应用研究提供了很多有用的价值。目 前，平衡计分卡业绩评价体系在国外己经得到了广泛的应用，无论是理论方面还是实践方 面都取得了极大的成功，目前国外很多企业，特别是跨国公司( 包括在中国的分支机构) 都 采用了这一管理体系，一些非盈利性组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计 分卡体系。在软件开发方面，很多著名的软件厂商也都开发了相应的软件体系。相比之下 国内的差距还比较大，在应用方面，虽然平衡计分卡的概念还有不少企业不知道，但更多 的企业开始关注平衡计分卡，并在逐步探索它的使用方法；在软件开发方面，目前国内还 没有一家软件厂商开发出平衡计分卡软件，这也与对平衡计分卡的认识有关。如何使大家 体系全面的了解平衡计分卡，并将其科学、有效的应用到我国企业的业绩评价体系中，以 便在激烈的竞争中得以生存、发展也是本文的目的所在。我希望本文能为平衡计分卡业绩 评价系体在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。 山西财经大学硕士学位论文 3 1 . 4 研究方法及内容框架 本文以规范研究为主，在研究方法上，主要采用了案例分析、图表法、对比法。通过 案例分析，达到理论与实践相结合的效果；通过对比分析，展示了平衡计分卡这种先进的 战略性的业绩评价体系相对于传统的业绩评价体系的优越性；通过大量图表的运用，直观、 清晰的反映了研究的内容。 本文是按照以下思路和线索展开分析的。第一章是绪论部分，在介绍了本文的研究背 景后，简单陈述了国内外的研究动态，从而提出了本文的研究意义，并进一步介绍了本文 的研究方法及内容框架。第二章是平衡计分卡概述，在简单介绍平衡计分卡起源的基础上， 介绍了平衡计分卡财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个方面的内容，从而指出平 衡计分卡内在的逻辑关系及其战略观。这一部分着重强调平衡计分卡的四个平衡：短期目 标与长期目标的平衡；结果与动因的平衡；定量与定性的平衡；企业内外部群体的平衡。 这种平衡的理念，对构建平衡计分卡业绩评价体系起着十分重要的作用。第三章是平衡计 分卡与业绩评价体系，这部分在总结西方业绩评价体系历史演进的基础上，回顾了我国业 绩评价的历史及存在的问题，接下来对我国现行业绩评价体系引入平衡计分卡展开讨论， 包括引入平衡计分卡的必要性和可行性分析，为平衡计分卡业绩评价体系的构建和实施做 了铺垫。第四章是平衡计分卡业绩评价体系的构建与实施，这一部分是本文的核心内容， 在这一章里，通过战略图构建了平衡计分卡绩评价体系，总结了平衡计分卡业绩评价体系 的实施步骤。第五章是平衡计分卡业绩评价体系的应用，这一章介绍了平衡计分卡在我国 的应用现状后，引用了中外运敦豪公司成功实施平衡计分卡的案例来进一步说明了平衡计 分卡业绩评价体系在企业中的构建与应用，结合存在的问题，进一步提出了我国企业实施 平衡计分卡业绩评价体系的对策。 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 4 2 平衡计分卡概述 平衡计分卡起源于 1 9 9 0年研究机构 n o l a n n o r t o n i n s t i t u t e赞助了一个长达一年的 研究计划，叫做“未来的组织业绩衡量方法”。这项计划由哈佛大学的教授罗伯特卡普 兰及 n o l a n n o r t o n i n s t i t u t e 的最高执行长大卫诺顿两位主持，来自工业和高科技产业 的 1 2 家企业代表项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的业绩评价方法， 其中 a n a l o g 设备公司名为“企业计分卡”的评价方法引起了大家的兴趣。该公司的企业计分卡除了传 统的财务指标外，还包括了产品质量、交货时间、新产品开发等非财务指标。于是，又邀 请了 a n a l o g 设备公司的副总裁加入了项目研讨。经过研究小组反复讨论，新的衡量体系围 绕着财务、顾客、内部流程、学习成长四个方面，从而形成一套新的绩效考核体系，称为 “平衡计分卡” 。这种的思想被项目组的成员带回企业中进行实践后，项目组汇报了平衡计 分卡在企业中的接受程度、有哪些应用机会以及遇到的困难等。平衡计分卡的应用范围也 由公司级、事业部级，逐步发展到部门级，甚至是个人级的计分卡。 在总结研究成果和实践的基础上，n o r t o n 和 k a p l a n于 1 9 9 2 年在哈佛商业评论发 表平衡计分卡的第一篇论文平衡计分卡绩效驱动指标 ，正式提出“平衡计分卡”这一 概念。而在后来的研究中，k a p l a n发现，平衡计分卡的量度必需要与组织的战略紧密结合 在一起，于是在 1 9 9 3 年、 1 9 9 6 年在 哈佛商业评论上发表他的论文 平衡计分卡的应用 、 将平衡计分卡用作战略管理体系 。平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系，卡普兰意 识到几篇文章无法将平衡计分卡的精神及实施交代清楚，便于 1 9 9 6 年出版题为平衡计分 卡转化战略为行动一书。2 0 0 1年，两位作者出版战略中心型组织：实施平衡计分卡 的组织如何在新的竞争环境中立于不败 ，将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用 做了一个盘点。 平衡计分卡诞生后，通过在各组织中的实施，其理论内涵和实践应用都获得了极大丰 富，经历了从绩效考核到绩效管理再到战略实施几个发展阶段。 2 . 1 平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标描述组织经营活动行为 的表格，它包括财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个方面的内容。 平衡计分卡作为一套新兴战略性业绩评价体系，是对传统的业绩评价体系的基础上进行 完善和发展，而不是对它们的完全否定。从内容上讲，平衡计分卡保留了财务方面的内容， 山西财经大学硕士学位论文 5 同时又增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。 1 这四个方面构成了 平衡计分卡的基本框架，我们在进行业绩评价时，能有效的弥补单一财务业绩考核指标体系 的不足，适应了信息社会发展的需要。平衡计分卡的基本框架上述四个方面因素之间的关系 如图 2 - 1 所示： 图 2 - 1 平衡计分卡的基本框架 2 . 1 . 1 财务方面 尽管财务指标存在诸多的局限性，平衡计分卡还是保留了财务方面的指标，其原因主 要有: 一是因为财务指标能集中体现企业经营的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大 的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务业绩衡量方法能够显示企 业战略及其实施是否正在为企业最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了 企业各利益相关者的利益。 在平衡计分卡中，财务方面的指标主要有四类指标：偿债能力指标。这一类的指标 主要包括流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、所有者权益比率、利息周转倍数、 股利周转倍数、现金流动负债比等。 盈利能力指标。这一类指标主要包括销售利润率、 1 robert s kaplan， david p norton. using the balanced scorecard as a strategicmanagement system. harvard business review， 1996， 74(1- 2): 75- 87 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 6 资本报酬率、经济附加值、每股盈余、市盈率、现金流量等；营运能力指标。这一类的 指标主要包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产 周转率等；发展趋势指标。这一类的指标主要包括总资产增长率、利润增长率、销售收 入增长率等。 平衡计分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集 中体现企业的战略目标以及实现情况，另一方面要使企业的财务结果与非财务动因之间构成 因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡计分卡的四个方面。 2 . 1 . 2 . 客户方面 客户方面是企业从顾客的角度来评价企业运营状况。在激烈的市场竞争中，顾客对于 企业来说是至关重要的，企业应树立正确的顾客观，做到真正了解顾客，使企业的产品能 够满足顾客的需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生 存和发展。将顾客方面作为平衡计分卡的一个重要组成部分，可以促使企业在制定战略时 将顾客需求考虑进来，以保证战略制定的正确性，进而产生良好的财务结果。客户方面的 典型指标主要包括目标范围内的市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满度、客户获 利能力等几个阐述和执行公司战略的核心结果指标。 2 . 1 . 3 内部业务流程方面 每个企业都可根据自己的实际情况确定客户的价值及实现财务业绩的程序。具体的内 部业务流程按普通的价值链原理可分为三个阶段: 创新阶段，这一阶段是内部业务流程的 一个重要阶段，应确定明确的目标和指标来加以评价。创新表现为企业确立和培育新的市 场、新的顾客以及开发新的产品和服务。只有不断的创新，才能为企业带来持续不断的活 力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用。可供选择的评价指标有: 新产品 开发周期、新产品销售收入占总收入的比例、研究开发成功率、在产品设计交付生产需要 被修改的次数、能否在竞争对手之前推出新产品等。经营阶段，这一阶段指的是从收到 客户订单到向客户出售产品和提供服务的过程。它强调及时、有效、连续地是向客户提供 产品和服务，经营过程一向为企业管理者所重视，但传统业绩评价过分强调财务成本，而 忽视了时间和质量等非财务指标。平衡计分卡把三者综合起来。平衡计分卡对经营阶段进 行考核所采用的衡量指标一般有时间、产品质量和产品成本三个。售后服务阶段，这一 山西财经大学硕士学位论文 7 阶段是指在售出和支付产品和服务之后，为客户提供的服务活动过程。售后服务企业销售 产品后为顾客提供的后续服务。良好的售后服务不仅为顾客带来便利，而且可以使顾客对 产品的依赖程度提高。主要衡量指标有: 售后服务质量、售后服务的及时性、售后服务态度、 售后服务成本等。 2 从上述三个方面可以看出，平衡计分卡并不仅仅着眼于改进现有经营过程，更为重要 的是它从满足顾客要求和实现股东期望收益的角度出发，来对企业的经营过程进行重新审 视，并对关键环节进行有效的创新，以保证企业的经营过程能够满足企业生存和发展的需 要，在实现短期经营目标和取得长期可持续发展之间取得平衡。 2 . 1 . 4 学习和成长方面 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业的运营状况。什么时候，企业 的经营都离不开以下基本要素：员工、信息体系和组织程序，这些要素构成了企业学习与 成长的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。企业如果要实现财务方面所定的目 标，在顾客和内部经营过程方面取得业绩突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分 准备，否则就会使企业在其他方面的努力的效果大打折扣。 一般说来，学习与成长方面的 员工部分主要是指员工的精神状态和工作状态，其核心是激发员工的活力和提高其技术水。 衡量指标主要有：员工满意度、关键员工保留率、员工生产率、培训和技能等。信息体系 部分主要是指企业对内、外部数据和信息的收集、加工、传递和应用体系。一个良好的信 息体系应该能够保证企业员工能够及时获得足够的有关客户、内部业务流程以及财务决策 后果等方面的信息。其主要衡量指标有：信息覆盖与畅通率、内部沟通程度等。组织程序 部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力 创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机的结合起来。 当然，上述财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个方面只是平衡计分卡的基 本内容，并不是一成不变的。 3 企业采用平衡计分卡作为业绩评价体系，并不一定必须严格 按照上述四个方面的内容来构建，而应该根据企业经营环境和战略分析的结果，在以上四 方面的基础上，增加一个或多个方面，如供应商或社区方面等。 2 李文美，陈尊明；.业绩评价新体系平衡计分卡，广西会计，2001， (4): 21- 23 3 胡玉明.：高级成本管理会计.厦门:厦门大学出版社，2002， 36- 66 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 8 2 . 2 平衡计分卡的平衡理念 平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的体系，之所以冠以“平衡计分” ，是相对于传 统的业绩评价方法的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，既 有整体思想，又有局部概念。它在以下四个方面起到了平衡作用。 a 、在评价的范围上，实现了外部平衡和内部的平衡。 传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩展到企业外部利益 相关者，并关注吸引股东、提高股东满意和如何赢得顾客的满意等，同时以全新的眼光重新 认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学 习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转 化为发展动力的一个必要渠道。将知识转化为发展动力，实现了内外部的平衡。 b 、在评价的层次上，实现了结果和动因的平衡。 企业应当清楚其所追求的成果( 如利润、市场占有率) 和产生这些成果的原因即动因( 如 新产品开发投资、员工训练、信息更新) 。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获 得所需的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性，提供 了把战略转化行动的框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业 战略目标的几个子目标。 c 、在评价的时期上，实现了短期目标和长期目标的平衡。 传统的业绩评价体系偏重于对过去活动结果的财务衡量，以维持短期的财务成果，这 会导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是企业的 无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡通过设计出 一套表明企业长期目标的指标，使企业实现了短期目标和长期目标的平衡。 d 、在评价的性质上，实现了定量和定性的平衡。 定量指标 ( 如利润、员工流动率、顾客抱怨次数) 所具有的特点是较准确，具有内在的 客观性，这也正是它在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过 去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋势可预测” 为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的 预测其实际意义趋于递减。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，但因它具有较高 的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标 的缺陷，使业绩评价体系更具现实价值。 山西财经大学硕士学位论文 9 2 . 3 平衡计分卡的因果关系 平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间 的一系列因果关系。如图 2 - 2 所示。 图 2 - 2 因果关系示意图 例如，利用资本回报率可以是财务方面的一项评测指标。这一指标的驱动因素可能是现 有客户购买量的增加。客户购买量的增加又是由于客户满意度的提高导致的。但是，组织如 何才能获得客户的满意呢? 对客户的分析结果可能会表明， 客户对按时交付使用很重视。 因此， 产品按时支付客户及服务对客户有很大影响。因此，按时支付产品或服务质量的改善可以产 生较高的客户满意度，同时也可以产生较好的财务结果。所以，客户满意度和按时交付使用 率被纳入到平衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。那么公司通 过哪些内部过程，才能取得出色的按时交付使用率? 企业可能需要缩短经营过程周期和提高 内部过程的质量，这两个要素也要纳入到计分卡的内部业务过程方面。但要从根本上提高按 时交付率，则是需要培训员工并提高他们的技术，只有这样才可以对企业的资本回报率产生 积极的影响。因此这些要考虑纳入计分卡的学习与成长方面。 一份好的平衡计分卡如同一张由此岸企业的现在去往彼岸企业的目标的地图， 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 10 各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略制定、实施等过程一目了然。它应当阐明对评 测结果和导致这些结果的绩效驱动因素之间因果关系。 虽然平衡计分卡的主体思想是在学习和成长、 内部过程、 客户及财务四个方面取得平衡， 但实际上这四个方面不是孤立存在的，而是相互联系和相互影响的。从学习和成长角度到 财务角度，它们之间存在着因果推动关系。学习创新与成长解决企业长期生命力的问题， 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础。该指标的提高，可以实现内部运作的改善 和效率的提高，从而又可以更快更好地满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，最终导 致市场份额的增大，并反映在财务指标的增长上，来实现企业的长期盈利水平的提高，股 东的价值增长。因此，平衡计分卡中各项衡量指标不是孤立的存在，它们都是企业战略因 果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。 2 . 4 平衡计分卡的“战略观” 传统的评价体系是围绕财务评价和财务目标建立起来的，与公司实现长期战略目标关 系不大。由于它过分强调短期财务评价，很少关注战略的设计和实施，造成战略制定和战 略实施严重脱节。结果使得公司在和竞争对手竞争难以取胜。2 0 世纪 8 0 年代以来，激烈的 国际竞争和全球化的经营战略使得公司的管理者迫切认识到：必须重组与战略实施密切相 关的决策过程、管理结构、绩效评价和激励政策，并努力获取今天、明天与战略目标息息 相关的信息。 平衡计分卡紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略和短期行动联系起来。平 衡计分卡通过把公司地战略、任务和决策转化为具体的、可操作的目标和指标，变成集评 价和激励、沟通和传播、学习和团结的多功能的战略管理体系。卡普兰教授和诺顿教授曾 多次强调了平衡计分卡的战略性。发表在 1 9 9 6 年 1 - 2 号哈佛商业评论文章全面阐述了 平衡计分卡的战略观。多年实践证明：“战略观”进一步提升了平衡计分卡的价值。 平衡计分卡的“战略观”具体体现在远景目标战略化、战略目标具体化、战略实施团 队化以及增强具体有战略意义的反馈和学习等方面： a . 目标远景战略化 立足于公司的战略，制定公司的远景及可实现的战略。在当今的竞争环境中，质量、 市场占有率、及时供货、创新、顾客满意、高质量的员工队伍、生命周期等要素己被视为 影响企业竞争力的重要战略要素。平衡计分卡的四类目标及具体评价指标体系中吸纳了上 述要素。 山西财经大学硕士学位论文 11 b . 战略目标具体化 将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动，如为了确定财务目标，必须考 虑究竟是注重收入、市场扩张和盈利能力，还是注重现金流动的生成。从客户角度来说， 必须明确在哪些客户群体和市场部分中竞争。如果战略目标选定为“作为最受客户欢迎的 供应商” ，则应向客户提供出色的服务，要明确什么是出色的服务和谁是选定的客户。 c . 战略实施团队化 平衡计分卡实施的效果和水平的提高，必须调动全体职工的生产和管理积极性，不能 仅仅依靠几个决策人员，要保证全员参与，要注重对战略目标和评价方法在各个层次上的 传播与沟通，使上至总经理下至每一位员工，都十分明确战略、平衡计分卡和自己的日常 工作三者之间的密切关系，清楚自己在企业战略中的作地位。进而有效地实现企业短期目 标和长远目标。 d . 增强战略反馈和学习 面对信息时代的快速变革和高度不确定性的， r o b e r t s k a p l a n 教授和 d a v i d p n o r t o n 教授积极倡导增强平衡计分卡实施过程中的学习和战略反馈。它不仅要求企业能获得己经 计划好的战略是否正在被严格贯彻执行的反馈结果，而且要求获得己计划好的战略是否仍 是可行的战略、成功的战略这一信息的反馈。前者仅仅是单循环的反馈与学习过程，而后 者则是结合既定计划所依据的假设条件和客观环境发生的变化所进行的反馈与学习，这一 动态、双循环的反馈与学习体系进一步提高了平衡计分卡的战略性。使企业能及时追踪、 把握变化环境下的新机遇，不断提高企业在激烈竞争环境下的适应能力和竞争能力。 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 12 3 平衡计分卡与业绩评价体系 3 . 1 业绩评价概述 3 . 1 . 1 业绩评价的涵义 业绩评价英文译为“p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ”，中文里有多种表述，如业绩的概念 也有用“绩效”、“效绩”的，评价的概念也有用“考核”、“考评”的，其内涵差别不 大。关于企业业绩评价的涵义在理论上有多种角度的探讨： a 、张蕊在企业战略经营业绩评价指标体系研究一书中认为，企业经营业绩评价就 是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产 经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。其核心是比较所费和所得，力求用尽可能小 的所费去获得尽可能大的所得。 b 、孟建民在企业经营业绩评估问题研究中国企业绩效评价方法研究 一书中 指出，企业绩效评价是对企业占有、使用、管理与配置经济资源的效果进行的评定。 c 、在企业业绩评价一书中，王化成、刘俊勇和孙薇认为，业绩评价就是按照企业 目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定 经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。 d 、国务院颁布的国有资本金效绩评价规则第一章第二条中这样阐述，企业效绩评 价“是指运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营期间的资产运营、财务效益等经营 成果，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。” 上述对企业业绩评价的涵义的文字表述和分析角度各有不同，但均包含了对业绩评价 包含要素的描述，即评价目的、评价对象、评价方法、评价指标和标准等等。企业的业绩 评价是对企业在一定时期内利用其有限的资源从事经营活动所取得的成果进行测评。这个 过程也是对企业的战略目标的执行情况进行评判的过程。 3 . 1 . 2 业绩评价的要素 企业业绩评价体系作为企业管理体系的一个相对独立的子体系，其构成一般由以下七 个要素构成。 山西财经大学硕士学位论文 13 a . 评价主体。企业业绩评价体系的主体是指谁需要对客体进行评价。对企业进行业绩 评价的主体包括资产所有者、经营管理者、政府部门以及其他相关利益主体。 b . 评价客体。企业业绩评价体系的客体，简单地说是指对什么进行评价。客体是由评 价主体根据需要确定的，具体可分为企业整体、部门和个人三个层次。 c . 评价目标。企业业绩评价体系的目标是整个体系运行的指南和目的，它服从和服务 于企业目标，业绩评价体系要处理好评价体系目标和企业目标之间的依存关系。 d . 业绩评价指标。是指对评价对象的哪些方面进行评价。业绩评价体系关心的是评价 对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素，是企业目标的具体化。这些关键因 素具体表现在评价指标上，关键成功因素有财务方面的，也有非财务方面的。因此作为用 来衡量业绩的指标也分为财务指标和非财务指标，如何将关键成功因素准确的体现在各具 体指标上，是业绩评价体系设计的重要问题。 e . 评价标准。评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。目前常见的评价标准有经 验标准、年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。为了全面的发挥企业业绩评价 体系的功能，在实际工作中应综合运用各种不同的标准。 f . 评价方法。评价方法是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要 采用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。 g . 评价报告。企业业绩评价报告是体系的结论性文件，它主要对评价主体产生影响。 评价报告一般包括评价主体、评价客体、评价指标体系和方法、评价标准、评价责任、数 据资料来源等，还应包括企业基本情况、评价结果和结论、企业主要财务指标对比分析、 对企业未来发展状况的预测以及企业经营中存在的问题和改进建议等内容。 上述的七个要素之间相互联系、相互影响共同组成一个完整的业绩评价体系。 3 . 1 . 3 西方业绩评价体系的历史演进 张蕊总结了西方企业的业绩的发展史，从时间的维度上考察了业绩评价的演进，她根 据评价指标体系的不同将其大致分为三个时期：成本业绩评价时期( 1 9世纪初2 0世纪 初) ，其标志是 1 9 1 1 年标准成本制度的设立；财务业绩评价时期( 约 2 0 世纪初2 0 世纪 9 0 年代) ，其间杜邦体系是该时期最为经典的财务业绩分析体系；企业业绩评价指标体系的 创新时期( 2 0 世纪 9 0 年代至今) ，这段时期对企业业绩评价的研究在迅速升温，新的业绩评 价理论、方法、和工具不断涌现，马克莱尔、林克和克罗斯提出的业绩金字塔；斯特恩斯 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 14 图尔特公司提出的经济增加值（e v a ） ；罗伯特s 卡普兰和戴维p 诺顿提出的平衡计 分卡。 成为新时期在该领域最有影响力和最具代表性的创新。 孙伟龙总结为三个时期：成本业绩评价时期、财务业绩评价时期和战略业绩评价时期。 王化成、刘俊勇同样以评价指标为划分标准，将业绩评价体系分为三种模式：财务模 式、价值模式和平衡模式，这种划分从业绩评价体系内在逻辑的变化总结了业绩评价的演 变。 总结来看，相应于不同的企业管理阶段，其业绩评价的模式是不同的，大体上可以分 为基于生产管理的成本业绩评价模式、基于经营管理的财务业绩评价模式和基于战略管理 的战略或平衡业绩评价模式。 3 . 2 我国现行企业业绩评价体系的剖析 十一届三中全会以前，我国一直实行高度集中的计划经济体制。在这种体制下，国家 可以被看作一个经营主体，完全由国家统一安排企业的产供销，企业所需的经营资金完全 由国家财政拨款，国家对企业经营业绩的考核与计划管理相适应，考核重点是放在资金的 运用效率、成本的降低和上缴利税、产量方面。如“一五”时期，企业业绩评价指标相应 有固定资产产值率、定额流动资金周转率，同时，全部流动资金周转率、可比成本降低率、 全部商品总成本比计划总成本降低率、 利润总额完成率、 销售利润率等还要分析计算等。“一 五”过后基本沿袭了该时期的业绩评价指标。随着计划经济体制逐步向市场经济体制的过 渡，业绩评价也发生变化，但不可避免地留有计划管理的痕迹。如 1 9 8 2 年六部委制定的总 产值增长率、产品产量完成情况、产品质量稳定提高率、产品原材料燃料动力消耗降低率、 产品优质品率、产品销售收入和增长率、实现利润和增长率、上缴利润和增长率、定额流 动资金周转天数和加速率、产成品资金占用额和降低率、可比产品成本降低额和降低率、 全员劳动生产率等企业 1 6 项主要经济效益指标，从中可以看出业绩评价仍是重计划、重生 产过程的消耗和质量控制，轻市场、轻销售和效益。 进入 9 0 年代后，计划经济逐渐被市场经济所取代，在这种时代背景下，1 9 9 3 年 7 月颁 布了企业财务通则 ，其指导思想是遵循市场发展的规律，从偿债能力、营运能力和获利 能力 3个方面评价经营业绩，评价指标有资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周 转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率 8个指标，可以肯定这 是一大进步。在此基础上，1 9 9 5 年财政部颁发的企业经济效益评价指标体系( 试行) 稿， 山西财经大学硕士学位论文 15 增加了总资产报酬率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率，并将销售利税率改为 销售利润率，与以前的相比，这次的评价体系从企业投资者、债权人以及企业对社会贡献 三个方面进行综合评价，企业从过去盲目追求产值和高投入向提高综合经济效益，增强资 本保全方向转变。 1 9 9 9年 6月，财政部会同国家经贸委、人事部、国家计委联合印发了国有资本金效 绩评价规则及国有资本金效绩评价操作细则 ，重新对国有企业的业绩评价进行规范， 对工商类竞争性企业重点是从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能 力状况四方面做出评价，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。这四项内容有 8 项基本指标、1 6 项修正指标和 8 项评议指标三个层次共 3 2 项指标构成( 如表 3 - 1 ) 。 表 3 - 1 工商竞争类企业绩效评价指标体系 4 评价内容 基本指标 修正指标 评议指标 财务效益状况 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售（营业）利润率 成本费用利润率 资产运营状况 资产负债率 流动资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 不良资产比率 资产损失比率 偿债能力状况 资产负债率 已获利息倍数 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 长期资产适合率 经营亏损挂帐比率 发展能力状况 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 固定资产成新率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 1 、领导班子基本素质 2 、产品市场占有能力 3 、基础管理水平 4 、在岗员工素质情况 5 、技术装备更新水平 （服务硬环境） 6 、行业或区域影响力 7 、企业经营发展战略 8 、发展能力预测 4财政部统计评价司.企业效绩评价问答，第 1 版.北京:经济科学出版社，1999 平衡计分卡业绩评价体系的应用研究 16 该指标体系把净资产收益率置于核心地位，重点评价企业资本营运效益，第一次把财 务指标和非财务指标、定量指标和定性指标进行结合，实现了指标体系的多层次性，而且 三个层次的指标实现了逐级递进的修正，并且实现了各环节操作的电算化，对整个评价计 分过程，开发了相应的评价体系软件，使复杂计算简便。在方法上运用上数理统计来测算 不同行业、不同企业的标准值，作为统一的评价基准，便于企业在不同规模间进行比较。 然而其弊端是评价指标之间缺乏独立性、对经营风险控制考虑不足、未体现企业的战略目 标与管理的要求、评价结果不够准确、过于重视会计利润等。 2 0 0 2年 2月，在企业效绩评价操作细则( 修订) 版中，修正指标由 1 8项减少至 1 2 项，摒弃了资产运营状况中的资产损失比率，偿债能力中的长期资产适合率、经营亏损挂 帐比率以及发展能力状况中的总资产增长率和固定资产成新率，部分指标还作了修正，如 财务效益状况中销售利润率改为主营业务利润率，发展能力状况的三年利润平均增长率改 为三年销售平均增长率，此外还增加了盈余现金保障倍数、技术投入比率两项指标。评议 指标中的领导班子基本素质、行业或区域影响力、长期发展能力预测为经营者基本素质、 发展创新能力、综合社会贡献所代替。如表 3 - 2 此次操作细则的修订版中，对处于临界值财务指标的处理做出了具体处理规定，而财 务效益状况中的主营业务利润率指标的启用也