（工商管理专业论文）技术员工绩效考核体系优化设计研究——以衡阳移动公司为例.pdf

摘要 绩效考核对于企业的发展至关重要，而占我国国民经济主导地位 的国有企业的绩效考核仍停留在较低水平阶段。作为境外上市公司， 中国移动为适应国际资本市场的需要，逐步建立和完善内部的绩效管 理考核制度，在这一方面，走在了绝大多数国企的前列。 本文在研讨国内外绩效考核发展状况和对比国外知名通信企业 绩效管理经验的基础上，具体针对衡阳移动公司的绩效考核现状进行 了分析，指出了其合理性与不足，并进行了深层次的原因分析。通过 对这些问题的深度剖析，运用所学的m b a 相关理论对衡阳移动公司 技术员工的绩效考核体系进行优化，并阐述了如何建立考核结果的反 馈及运行机制以及实施方案的保障机制。最后将优化方案在该公司技 术部门进行了实证研究，以实践检验优化成果，从而提出了关键业绩 指标( k p i ) 法和工作任务( g s ) 考核法相结合、短期目标与长期愿 景相结合的多维度考核体系，并提炼出了绩效文化是保障高效绩效考 核乃至绩效管理体系的最具影响力因素的理论。 关键词移动企业，绩效考核，优化，+ 研究 a b s t r a c t a c h i e v e m e n t si n s p e c t i o ni se s s e n t i a lf o rt h e d e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e s ，h o w e v e r , s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sa c c o u n t e df o rad o m i n a n t p o s i t i o ni nc h i n a sn a t i o n a le c o n o m yi ss t i l la tar e l a t i v e l yl o wl e v e lf o r t h ep e r f o r m a n c es t a g e g o e so nt h em a r k e tc o m p a n ya s b e y o n dt h e b o r d e r , c h i n am o b i l ，f o rt h ea d a p t i o nt ot h ei n t e r n a t i o n a lc a p i t a lm a r k e t n e e d ，g r a d u a l l ye s t a b l i s h e s a n d sa n dp e r f e c t st h ei n t e r i o ra c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e mo fe x a m i n i n ga n da s s e s s m e n t i nt h i sh a n d ，i t w a l k si nt h eo v e r w h e l m i n gm a j o r i t ys t a t e o w n e de n t e r p r i s e sf r o n tr o w t h i sa r t i c l ed e l i b e r a t e dt h ed o m e s t i ca n df o r e i g n d e v e l o p m e n t c o n d i t i o no na c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o na n d ，i n c o n t r a s tw i t ht h e m a n a g e r i c a le x p e r i e n c e o fo v e r s e a sw e l l - k n o w nc o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e ，c a r r i e do nt h ea n a l y s e ss p e c i f i c a l l ya b o u tt h e p r e s e n t s i t u a t i o nf o ra c h i e v e m e n t si n s p e c t i o na i m i n ga tt h eh e n g y a n gm o b i l c o m p a n y ，t h e n ，p o i n t e do u ti t sr a t i o n a l i t ya n dt h ei n s u f f i c i e n c y f u t h e r m o r e ，t h ew r i t e rc a r r i e do nt h ed e e pl e v e la n a l y s i so nr e a s o n s t h r o u g ht ot h ed e e pa n a l y s i sa b o u tt h e s eq u e s t i o n s ，u t i l i z i n gt h em b a c o r r e l a t i o nt h e o r yt oo p t m i z et h ei n s p e c t i o ns y s t e mo ft e c h n o l o g ys t a f f s a c h i e v e m e n t si nh e n g y a n gm o b i lc o m p a n y ，t h ew r i t e re l a b o r a t e dh o wt o e s t a b l i s ht h ef e e d b a c kf o rt h ei n s p e c t i o nr e s u l ta n dt h em o v e m e n t m e c h a n i s ma sw e l la st h ei m p l e m e n t a t i o np l a ns a f e g u a r d i n gm e c h a n i s m 。 f i n a l l y ，it e s t e dt h eo p t i m i z a t i o np l a ni nt h i sc o m p a n y st e c h n o l o g y d e p a r t m e n t t op r a c t i s et h er e s u l to fo p t i m i z a t i o na c h i e v e m e n t ，t h u s p r o p o s e dt h em u l t i d i m e n s i o n si n s p e c t i o ns y s t e mt h a tw ew h o u l dc o b i n e t h em e t h o do ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p i ) a n dt h em e t h o d o f a s s i g n m e n ti n s p e c t e d ( g s ) ，a n dc o b i n et h es h o r t - t e r mg o a la n dt h e l o n g - t e r mp r o s p e c t t h e n t h ea u t h o rr e f i n e st h et h e o r yt h a tt h e a c h i e v e m e n t sc u l t u r ew i l lb er e g a r d e da st h em o s ti n f l u e n c i a lf a c t o rf o r s a f e g u a r d i n g t h e h i g h a c h i e v e m e n t s i n s p e c t i o n a n de v e nt h e a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d sm o b i l e n t e r p r i s e ，a c h i e v e m e n t si n s p e c t i o n ， o p t i m i z a t i o n , r e s e a r c h 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 储繇幺豳吼珥年王月监日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者虢躺剔妇吼啤链月堑日 硕士学位论文 第1 章导论 1 1 论文选题背景和意义 第l 章导论 1 1 1 选题的背景 在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的竞争异常 激烈。绩效考核对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制，决策指导思 想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作 用。 而占我国国民经济主导地位的国有企业的绩效考核仍停留在低水平的阶 段，绩效考核常被单纯地认为是业绩考核工作。也有的企业把绩效考核仅仅表 现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及粗泛的指标考核上面，没 有真正体现出绩效管理的深厚内涵，没有真正发掘出高质量的绩效管理中蕴藏 的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的高效的绩效管理是在企业不断的 探索中慢慢积累、改进和完善起来的，这就要求我们重视企业绩效管理工作， 不断的进行试验，并结合本企业的特点塑造出具有最适合自身的绩效考核体系， 使企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。 1 1 2 研究意义 近年来，入力资源管理已成为现代企业管理工作中的一个重要环节。不论 组织是否设立人事部门，每个管理者都身处主管单位的人力资源决策中。人力 资源与其他资源不同，它是一种有思想、有语言、有创造力的资源，并且还决 定着全球经济运行中各种资源的配置。随着目前经济的日趋全球化，很多企业 的管理者都意识到，如果不重视人力、人才，不将人力、人才看着一种资本的 话，那么即使企业拥有最优良的设备和物质，也难以在激烈的竞争中生存下来。 因此，如何对人力资源进行科学管理，已是越来越多的研究者和实践者所共同 关心的课题了，而有效实施绩效管理正是这个课题下的一个项目。 对绩效管理而言，它必须通过绩效考核来确定员工的绩效等级，然后作为 员工晋升、解雇、培训、惩罚、转岗等人力资源管理活动的参考依据。整个绩 效管理过程的合理、公平与否，就决定了员工积极性能否发挥，企业或组织的 目标能否实现，所以这种将评估结果与员工利益结合起来的做法就使得绩效管 理成为一个重要而又敏感的话题。 虽然目前对绩效管理的理论研究进行的很多，但在实际的操作过程中，各 磺士学位论文 第1 章导论 个企业、组织对绩效管理的理解是各不相同的，而且存在着这样一种情况：很 多企业的实际操作与理论研究的结果相去甚远，它们为绩效考核而开展绩效考 核，没有一个完整的系统观念，不能将绩效考核纳入一个连续运转的周期活动 即绩效管理中去。因此，本文的研究试图从实践的角度出发，在对中国移动衡 阳分公司的绩效考核活动分析的基础上，明确绩效考核中应注意的相关问题。 中国移动作为市场竞争最为激烈的通信运营企业，通过近几年的市场运作， 基本实现了在境外的上市，同时为了适应国际市场投资者的需要，也逐步在建 立和完善内部的绩效管理考核制度。应该说在这一方面，走在了绝大多数国企 的前列，但在实施绩效管理的过程中同样存在着许多困惑。本文正是笔者运用 m b a 相关知识，尝试通过对中国移动地市分公司的绩效考核体系的建立过程进 行探讨，并对实施过程中暴露出来的阀题进行深入分析，针对其绩效考核中存 在的主要问题，理论联系实际进行了因果分析。为了解决其主要问题，笔者建 议公司针对其根源，优化完善具体的绩效考核方法和考核指标，最终实现企业 内部完整的绩效考核体系的建立。笔者在该企业工作1 3 年，从技术工作到管理 工作，对本企业的绩效管理情况非常熟悉，对行业内大多数企业的现状也比较 了解。而且，笔者所研究的企业很具有代表性，是目前电信企业的典型代表， 它所遇到的问题相对于整个电信企业乃至高科技产业都有一定的借鉴作用。因 此，本文希望通过对这样一个典型企业的绩效问题及对策的研究，以帮助行业 中这样一批企业充分认识到自身绩效管理方面存在的不足，找到问题存在的根 本原因以及解决主要问题应采取的对策。 1 2 国内外绩效管理研究发展状况 从最朴素的单纯以劳动生产率为指标来考核到全面的目标管理法，再到后 来逐渐形成系统的多种考核方法相融合、多种资源作保障的绩效管理体系，国 外对绩效管理的研究实际已经经历百年的历史。 1 9 世纪末到2 0 世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工 作定额原理”，即单纯以劳动生产率为指标来考核，他们在科学的基础上制定出 所谓的操作标准，以此对全体工人进行训练，以提高劳动生产率。尽管这种管 理方式在当地极大地提高了管理的效率，但是最大的问题就是缺乏人性化管理 的因素。因此，从2 0 世纪2 0 年代开始，在管理理论界，“人际关系”或称“行 为科学”的研究得到了飞速的发展。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行 为以及这些行为产生的原因，进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提 2 硕士学位论文 第l 章导论 高生产。特别是以梅奥等人提出的行为科学理论，大大地丰富了在绩效考核中 对“人性”的关注。这其中包括了马斯洛的“人类需求层次理论”，麦格雪戈的 “x 一y 理论”，以及卢固的“固体力学理论”等。这些都为未来的绩效考核方 法奠定了理论基础。 但是真正全面地、系统地提出对企业和主要管理者进行绩效考核的是彼 得德鲁克提出的“目标管理法”彼得德鲁克认为：企业的目的和任务必须 转化为目标，而目标展开范围是上至经理下至车间主任，并且还必须对他们各 自的目标做出明确的规定。最后德鲁克认为目标的实际要以自我控制为主。但 是，目标管理法的实施中，单纯上级对下级的考核有一定的主观性和片面性。 也没有很好地回答如何对业务经营的支持性人员的考核，随着企业规模的不断 扩大，人们越来越希望得到更为客观全面的评价，同时也认识到支持性职能人 员的考核的重要性和必要性。 作为一种改进，“3 6 0 度反馈评价”考核法被提出来了，在对目标进行考核 的同时，特别强调了“相关业务单位”、“下级对上级”的考核。在一定意义上， 解决了对支持性功能职位的考核，也解决了单纯由上级对下级考核的单一性、 主观性和片面性。但是“3 6 0 度反馈评价”考核法所存在的问题是考核的面太宽 了，并不能真正突出业务流程的相关性，同时也不能解决对支持性职能职位考 核的量化问题；而在考核方式上，仅仅依靠打分对周围和相关人员的考核带有 比较大片面性和主观性。因此，“平衡记分卡”应运而生。平衡记分卡是一个管 理系统，通过对财务面、客户面、内部运营面以及员工学习与成长面的一些量 化指标来对企业实施全面考核，通过指标之间互相驱动的因果关系展现组织的 战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略修正的循环的目的，但是 它需要采集多方面数据，过程较复杂，缺少集中性。对于投资者来说都希望有 一个单一的指标来判断企业是否经营成功，经济增加值在企业中就提供了这样 一个通用的语言。经济增加值是归纳最终成功的唯一标准，是一个可以用来监 控整个企业价值创造力的度量衡。企业可以有许多价值驱动因素需要管控，但 是只有经济增加价值才是唯一的显示成败与否的标准。管理者需要这样一个单 一准绳作为最终的绩效参考标准来平衡互相矛盾冲突的各种目标之问的关系。 平衡记分卡的复杂和面面俱到与经济增加值的高度集中像是两个极端，关 键绩效指标k p i 考核法的提出较好的综合了前两者，因此这也是目前国内应用 最多的考核方法，在通信行业几乎无一例外的采用了k p i 。该方法将考核聚焦到 十个甚至几个对业绩产生关键影响的指标上，这些指标是企业战略目标的分解， 具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到 硕士学位论文 第1 章导论 重要的作用。一个员工从事的工作行为分为有效和无效两种，我 】实行k p i 就 是要员工找到有效的行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束， 防止对企业绩效无效行为出现。在美国通用电气，目标计划是全年考核的基础， 因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候要求目标计划必须符合五个标准， 即“聪明计划s m a r t ”，s 是s p e c i f i c ，就是目标必须具体、明确；m 是m e a s u r a b l e ， 即目标计划必须是可衡量的；a 是a t t a i n a b l e ，目标计划必须是可执行的；r 代 表r e a l i s t i c ，即所有的这一切必须是真实反映的；t 是t i m e _ b o u n d ，必须有时问 表的意思。 经过这么多年的实践探索，陆续提出了十余种方法，主要是分为定量考核 法系和定性考核法系，前者包括目标管理法( m b o ) 、标杆超越法( b m ) 、关键 业绩指标法( k p l ) 、平衡计分卡法( b s c ) 、经济增加值考核法( e v a ) 、关键事 件记录法、不良事故记录法等，后者包括排序法( 简单排序、双维排序、两两 排序、强制分布) 、等级评定法( 职责等级评定、行为锚定) 、3 6 0 度绩效考核法 等吐 近十年来，国内也开始逐渐认识到绩效管理考核的重要作用，因此加强了 对这一课题的研究和实践，但前期基本上是学习消化国外的一些现成方法理论， 并结合国情略加改进。关于绩效考核的研究越来越广泛，一些知名的人力资源 专家林泽炎、贾长松、洪生等都在致力研究平衡记分卡和关键业绩指标法等方 法如何在中国的土壤上结出良果。目前，在国内企业应用最多的是目标管理法 和关键业绩指标法，也少量采用了平衡计分卡和3 6 0 度绩效考核法，但从实施 效果来看，均不是很好，无论是指标的设定、考核方案的设计、考核的实施、 结果的沟通反馈及改善提高各个环节均存在很多问题，可以说洋理论到了中国 有些“水土不服”，这就需要我们更进一步地进行深入分析研究并加以改进。 1 3 论文研究总体框架与方法 本文研究的总体构思： ( 1 ) 通过文献查阅，描述出绩效管理和绩效考核的基础概念和发展状况； ( 2 ) 收集所研究企业绩效管理相关资料，主要是考评方面的制度、办法、 实施过程和效果； ( 3 ) 通过对所研究企业的绩效考评体制的分析，找出存在的主要问题，提 出优化方案。 ( 4 ) 在笔者所负责的技术部门应用优化方案，以实践效果验证优化方案的 4 硕士学位论文第l 章导论 可行性。 论文结构和内容： 第1 章，导论。在本部分中，介绍了论文写作的背景，对中国移动衡阳分 公司绩效管理研究的实践意义与理论意义进行了阐述，并综述国内外绩效管理 的研究发展过程，介绍论文主要内容及结构； 第2 章，综述绩效管理、绩效考核的基础理论，介绍了中国移动的绩效管 理体系，并分析了中国移动绩效管理体系建立所基于的竞争环境。 第3 章，详细介绍衡阳移动分公司的绩效考核体系的制度、方法、实施情 况、效果等，肯定其合理性，对其在实施过程中的缺陷，结合所学的m b a 相关 理论进行深度剖析。并运用对比分析法，通过对比其他国际知名企业的绩效考 核体系进行对比分析。 第4 章，针对衡阳移动分公司现有考核体系的缺陷，提出优化设计方案， 主要是结合知识员工的特性，运用k p i 与g s 相结合的考核体系即定性与定量考 核相结合、具体行为与长期目标相结合的考核方法。重点关注实旌过程中的业 绩提升。 第5 章，依据统计学检验优化方案的可行性，通过在笔者所负责的技术部 门的实践应用，得出优化的效果，并提炼出绩效文化是保障高效的绩效考核的 最具影响力因素的理论。 第6 章，结语，阐述了论文的目的和意义。 5 硕士学位论文 第1 章导论 导论：提出问题 相关理论综述 i 衡阳移动绩效考核现状评析 考核体系优化设计 l 案例研究 图1 - 1 论文框架图 6 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 2 1 绩效管理基础理论 2 1 1 绩效及绩效考核的基础理论 绩效管理是人力资源管理研究和实践中的关键问题，对于绩效的认识，目 前有两种比较流行的观点：一是结果说，一是行为说。结果说认为绩效应该与 组织中能够衡量的责任、目标、任务以及能力等要素等同起来，并通过评价员 工的完成情况来判断其绩效的高低。绩效这个概念倾向于将工作看作是所要完 成任务的集合。 绩效的行为说认为过分注重结果会忽视其它一些重要的程序因素和人际关 系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既 定目标有关的行为就是绩效。 对组织而言，绩效就是任务数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工 个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效 的考评，获得反馈信息，便可以据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进 其效能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会， 其中前两项属于主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。 作为一种正式而明确的管理程序，绩效考核始于第一次世界大战。1 9 1 8 年 美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试，随后，绩 效考核成为绩效管理活动中不可缺少的一个重要环节，但那时的绩效考核过程 往往与物质结果如薪水紧密联系在一起，直到本世纪5 0 年代，美国的研究者 与实践者逐渐认识到绩效考核还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，今 天熟知的绩效考核的意义就是从那时开始的。 所谓绩效考核，是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人 事决策的过程。绩效考核其实就是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观 察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。绩效考核所提供的关 键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部份。 2 1 2 绩效管理的基础理论评述 绩效管理是人力资源管理的主要内容，是通过将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个人，据此对每个员工的绩效进行管理、改进和提 高从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 因此获得。 绩效管理系统的主要目的有： 定义和沟通对员工的期望。 提供给员工有关他们绩效的反馈。 改进员工的绩效。 将组织的目标与个人的目标联系起来。 提供对好的绩效表现的认可准则。 指导解决绩效问题。 使员工现有的工作能力得到提高。 使员工在未来的职位上得到发展。 提供与薪酬决策有关的信息。 识别培训的需求。 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。绩效管 理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部份。在很大程度上，绩效管 理是传统绩效考核的延展。绩效管理就是以个体员工为目标、旨在指导并增进 个体绩效以提高组织绩效的干预活动。绩效管理通过将各个员工的工作与整个 单位的目标连接在一起来支持各个员工或组织的事业目标。绩效管理应该是一 个完整连贯的过程，它从定义或规划员工的绩效要求开始，然后管理和支持绩 效、检查绩效、提供开发和奖励，其中的核心部份就是绩效考核。 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效， 即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一 系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管 理过程的开始，具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。 2 1 3 常用绩效考核方法评析 在前面国内外绩效管理发展状况综述中已简单介绍了各个发展阶段最具代 表性的绩效考核理论，现就针对目前应用最广泛的平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效 指标( k p i ) 法、经济增加值( e v a ) 法等绩效考核方法，进行一一介绍和优缺点 评析。 ( 1 ) 平衡计分卡( b s c ) ：平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络 的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗( r o b e r tk a p l a n ) 与诺朗诺顿研 究所当时的最高执行长大卫诺顿( d a v i dn o r t o n ) 两位学者所提出，其根据数年绩 效表现突出的企业，经过反复的a q 验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 归结出可以提升企业竞争能力及落实企业愿景的架构。至2 0 0 1 年底，美国财 富杂志公布的前1 0 0 0 个公司中，有8 0 的公司采用了平衡计分卡系统。在中 国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分 卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学 者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者 也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩 效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法， 还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶 入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均 有采用。平衡计分卡主要是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业 内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及 领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。平衡计分卡的主要 特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统紧密地结合起来， 把企业的使命和战略转化可实旋、可考核的具体目标和测评指标，将各种衡量 方法融合在一起。平衡计分卡的关键思想是通过财务、客户、内部运营过程、 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评价一绩效改进以 及战略实施一战略目标的修正。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关 注；另一方面通过员工学习，信息科学技术的综合运用与产品、服务的创新提高 客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。根据平 衡计分卡建立对企业的考核体系，兼顾了对结果和过程的关注。 优点：平衡计分卡方法是一种全方位的管理理念，它既注重公司过去的业 绩，更关注公司未来的发展，并且能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩 效指标和行动，有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解，利于公司和 员工的学习与成长。由于平衡计分卡是一种全方位的绩效评价方法，所以更多 的是被用于组织层面的绩效考核。 缺点：平衡记分卡如果能够正确恰当地在企业中实施，它会搭建起一个非 常出色的管理框架，帮助管理者全面跟踪绩效驱动因素，但是它缺乏一个单一 的关注重点。管理者需要有一个高于一切的目标来归纳所有变数之间的关系， 并最终决定企业的成败。股东和投资者信任企业的管理者，让其实施企业的战 略，但是他们的主要关注点还是在于企业是否能够带给他们充分的投资回报。 在下面将论述到的经济增加价值会告诉我们企业管理者是否正确“平衡”了记分 卡的绩效考核手段，并如卡普兰所讲的：“一个成功战略的理想化结果是创造经 9 硕士学位论文 第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 济增加价值，这也正是我们所要做的”。 ( 2 ) 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，是指企业宏伟战略目标 决策经过层层分解产生可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监控 指针。通过将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益，使评价体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工 具。是通过对组织内部流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标并量化之，是企业绩效管理 的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标。 k p i 绩效目标的设定要遵循s m a r t e r 原则，即具体( s p c , c i f i o 、可衡量 ( m e a s u r a b l e ) 、可达成一可接受的( a t t a i n a b l e - a g r e e d ) 、现实一相关的 ( r e a l i s t i c - r e l e v a n t ) 、具有时限( t i m e - b a s e d ) 、令人受激励的( e x c i t i n g ) 、竞争导向 的( r i v a l r y ) 。建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业 的战略目标，并找出企业的业务重点，再用头脑风暴法、价值树分解法找出这 些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) 。接下来，各部门的主管依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，然后， 各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的绩效衡量指标，形成评价指标体系。这些绩效衡量指标就是员工考 核的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工 朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最 后，必须对关键绩效指标迸行审核，审核主要是为了确保这些关键绩效指标能 够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 确定关键绩效指标的方法主要有： i 、标杆基准法。将企业自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业 的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进 最优策略的程序和方法。 i i 、策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系 对企业的绩效水平进行监控；通过确定企业战略，进行战略分解，进行业务价值 树分析，找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素；通过对关键驱动因素进 行分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标，并与非财务价值驱动 因素连接起来，确保企业战略目标的实现。 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司缋效管理模式 优点：善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效 率，精简不必要的机构、流程和系统。同时，由于价值树的准确分解，公司的 战略目标可以精确地、非常有层级地落实到企业的各个层面，能够迅速地形成 责任风险同担，从而为共同目标共同努力的的聚合局面。 缺点：k p i 由于指标的高度概括度，往往是对一个年度绩效的集中评价，实 际上是对工作结果的肯定或否定；这样就忽略了对日常工作过程的监控，很可 能出现抓住了主要业绩目标的结果而对员工在学习成长过程中的错误行为放任 之的情况，这样，对员工的发展对企业的长远目标必然产生影响。 ( 3 ) 经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a ) ，是指从税后净营运 利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经 济利润而不是传统的会计利润。 经济增加价值的增长即等同于股东财富的增长。通过计算净利润减去股东 的预期回报那部分数值，经济增加值体现了经济收益率。它能够比收入、每股 收益、权益收益率或其他会计指标更为精确地追踪股票价格，这点已经被许多 经验和案例所证明。在经济增加值方面的价值改进和创造与增加股东价值是同 义的。 经济增加值是判断成功和奖励成功的有效方法。当经济增加值成为所有的 管理流程的焦点，组织将运行得更有效率。以一个衡量标准为基础的一个通用 的语言和一个明确的目标将消除那些使企业运作不畅的许多混乱和模糊不清的 目标。就像西门子的董事会主席k a r l - - h e n n a m lb a u m a n n 博士所说的那样，“经 济增加值使由存在几种不同的计划衡量标准引起的混乱消失了，取而代之的是 创造了一个每个人从最一般的雇员和最高的管理者都适用的共同语 言。”e v a 的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般 雇员开始像企业的所有者一样思考权益资本不再被考虑为“免费资本”，他们不 再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标 相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的e v a 业 绩。 优点：e v a 指标考虑了企业投入的所有资本；e v a 指标可以防止企业的短 期行为：应用e v a 能够建立有效的激励报酬系统：e v a 可以体现公司的价值。 缺点：e v a 评价虽然能够在一定程度上解决绩效评价指标中的问题，但其 在本质上仍侧重于财务运作和经营业绩的评价，对企业持续发展能力的评价仍 不能从根本上解决，因此将e v a 列入对企业和属下实体的绩效评价指标体系虽 硕士学位论文 第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 然有很大的积极作用，但并不是对企业和属下实体实旋绩效管理的完全手段。 2 2 中国移动绩效管理模式 2 2 1 中国电信行业的竞争态势 1 9 9 3 年8 月以后，我国将部分增值电信业务及部分无线电通信业务面向国 内投资者开放，结束了中国电信一统电信经营的历史；1 9 9 4 年7 月，中国联合通 信有限公司( 简称“中国联通 ) 成立，标志着我国基础电信业务领域由中国电信完 全垄断的局面开始被打破。1 9 9 8 年以来，按照国务院和信息产业部有关电信重 组的要求和部署，中国电信被“一分为四”：中国移动通信集团公司( 简称“中国移 动，) 、中国联通、中国卫星通信集团公司( 简称“中国卫星 ) 、中国电信集团公司 ( 简称“中国电信”) 。此外，中国吉通通信有限责任公司( 简称“中国吉通，) 、中国 网络通信有限公司( 简称“中国网通，) 和中国铁道通信信息有限责任公司( 简称“中 国铁通”) 等三家新兴的经营基础电信业务的全国性骨干电信企业先后组建成立。 为了达到有效竞争的目的，2 0 0 1 年底，国家正式宣布了中国电信再次拆分和新 一轮电信重组的方案，a p ：中国电信现有资源划分为南、北两个部分，北京等1 0 个省( 区、市) 的电信公司归属中国电信北方部分：其余归属中国电信南方部分。中 国电信北方部分和中国网通、中国吉通重组为“中国网络通信集团公司”( 简称“中 国网通，) ；南方部分保留“中国电信集团公司”名称，继续拥有“中国电信”的商誉和 无形资产。2 0 0 2 年5 月1 6 日，新中国电信和新中国网通挂牌成立。至此，我国 电信市场新的竞争格局初步形成。经营基础电信业务的全国性骨干企业共有6 家，他们分别是中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国卫星、中国 铁通；经营互联网相关业务和其他增值电信业务的公司有数千家。 在这种格局下的我国电信通信市场的竞争日趋激烈，但国内运营商的竞争 战略还处在从规模经济时代的竞争战略向范围经济时代的竞争战略过渡的阶 段。即以价格为主要竞争手段而逐渐注重研究如何更好地满足消费者的需求。 中国移动面临着中国联通低价的冲击以及中国电信小灵通的异质分流，也不得 不选择低价策略，但随着通信市场的进一步完善以及经济的发展，资费将不再 是唯一影响市场的因素。服务成为竞争新的焦点，中国移动提出了“沟通从心开 始”的服务理念，中国电信和中国联通也纷纷推进服务工程。可以预见，未来中 国移动在技术的优势将会逐渐被竞争对手追平，服务上、管理上的优势要想永 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 远领先，最关键的因素仍然是人。人的管理方方面面，绩效管理是其中的重要 部分，基于竞争的绩效管理对于绩效考核的要求将会越来越商，绩效考核的有 效性同样也影响和决定着企业的经营战略、管理体制等，继而影响和左右整个 企业的核心竞争力。 另一方面，中国入世之后，中国作为世界上最大的市场之一，国外电信公 司正虎视眈眈看好中国市场，国外通信公司的长驱直入，将在一个公平、合理、 透明的市场环境下与国内公司展开竞争，而且国外通信公司无论在技术、管理、 服务、体制、价格上都具有优势，对国内电信公司将构成极大的威胁。不可避 免，中国移动将来面对的强大对手不只国内的运营商，还有实力更强的国外通 信巨头。为提高企业核心竞争力而开展的企业战略转型中，人力资源转型是保 障，而续效管理是人力资源最重要的部分。 2 2 2 中国移动公司经营业绩考核体系架构 作为境外上市公司和国家通信骨干企业的双重身份，中国移动集团公司对 境外上市的股份公司负有财务利润不断升值和保障股东投资回报率期望值的责 任，对国家负有国有资产保值增值的义务，这就决定了中国移动集团公司的绩 效管理的出发点和落脚点都是经济利润的增加，因此集团到省、省到市、市到 县的逐级绩效考核体系都是以经济利润为核心而设计的。省公司级运营中心实 际上是利润中心，集团公司对省公司采用的经济增加值( e v a ) 考核法，即追求 投资回报效益的最大化，以计算税后净营运利润中扣除包括股东和债务的全部 投入资本的机会成本后的所得，来衡量各省公司的经营业绩，作为各级省公司 资源配置和成本分配以及评价省公司总经理任职政绩的唯一依据。省公司级运 营中心负有对市级公司即本地网的业务指导和集中监控职责，因此在绩效考核 上，不可能做到像对利润中心那样的宏观和高度集中。采用的是关键业绩指标 即k p i 考核法，本着“以效益为目的、以市场为中心、以客户为导向”的原则， 主要从财务效益、市场经营、客户认知这几个方面对本地网的运营业绩迸行评 价，财务效益指标仍以投资回报率、利润总额、e b i t d a 收入率为主，市场经营 指标以业务收入完成率、市场和用户份额占有率、净增用户数为主，客户认知 指标以客户满意度、网络质量为主。本地网作为收入中心和成本中心，对县级 公司和各个部门的考核，在k p i 的基础上，加强对过程业绩指标的监控和管理。 硕士学位论文第2 章绩效管理基础理论与中国移动公司绩效管理模式 利润总 额 经济增 加值 财务 效益 投资回 报率 e b i t d a 收入率 业务收 入 市场 经营 净增用 户数 市场占 有份额 图2 - l 移动公司经营业绩指标分解因 1 4 客户 感知 客户满 意度 网络质 量指标 硕士学位论文第3 章中国移动衡阳分公司现行绩效考核体系分析 第3 章中国移动衡阳分公司现行绩效考核体系分析 3 1 衡阳分公司现行绩效管理考核体系 3 1 1 公司介绍 湖南移动通信有限责任公司衡阳分公司是根据国家关于电信体制改革的部 署和要求，于1 9 9 9 年7 月1 8 日从电信分离出来独立运营，隶属于湖南移动通信有 限责任公司，并于2 0 0 2 年7 月完成注资重组，随省公司( 湖南移动通信有限责任 公司) 一起，在香港和纽约上市，成为中国移动( 香港) 有限公司在衡阳地区设 立的全资子公司，为衡阳市第一家在境外上市的通信运营企业。 公司主要负责衡阳地区移动通信网的规划、建设、运营管理和经营全市移 动电话语音、数据业务，在衡阳移动通信市场起着主导作用。公司拥有员工6 0 0 余人，其中正式员工2 0 6 人，其余为招聘的劳务工。公司在全市8 个县市区以及 城区设有9 个营业部，市公司的组织结构采用直线职能制，设立的部门分为市 场、网络、综合三大块，分设有市场经营部、网络工程部、综合部、人力资源 部、计划财务部五个管理部门和帐务中心、数据业务中心、客户服务中心、设 备维护中心、工程建设中心、安保中心、后勤服务中心、内审室8 个生产部门。 图3 - 1 衡阳移动公司组织结构图 硕士学位论文第3 章中国移动衡阳分公司现行绩效考核体系分析 作为衡阳地区唯一专注于移动通信发展的运营商，湖南移动通信有限责任 公司衡阳分公司一直瞄准“争创世界一流通信企业”的发展战略目标，坚持以“创 无限通信世界，做信息社会栋梁”为企业使命，全面实施服务与业务领先战略，不断 加快发展步伐，努力引领技术进步，提升网络、服务与业务领先优势。今年公司的 用户数计划达到1 0 5 万，收入达到7 9 亿。 3 1 2 公司绩效考核体系的基本内容 公司现行的绩效考核体系包括绩效计划、绩效评估及回报、绩效指导- - 4 环节。 绩效计划每年初，各部门根据省公司下达的分公司经营业绩指标、省公司 各专业考核文件规定的关键绩效指标( k p i ) 、安全生产等否决类指标，制定部 门、员工的年、月度绩效计划。年度绩效计划以“关键绩效指标k p i 为主，工作 目标g s 为辅”，月度绩效计划以“工作目标g s 为主，关键绩效指标k p i 为辅”。 绩效评估及回报每月中旬对上月的部门绩效和员工绩效，按照工作领导关 系从上至下逐级评分，员工的得分乘部门的得分作为最后得分，决定绩效工资 的发放比例。同时，在每年省公司公布业绩时，开始上年的年度绩效评定，根 据计算出的得分排序，确定2 0 的优秀，6 0 的良好、1 5 的合格，5 的欠佳 部门，然后根据部门的绩效等级，决定部门内员工不同绩效等级的比例，按照 员工得分的高低排序最终确定。年度的绩效等级决定年终绩效奖金的发放比例， 优秀按照本人月绩效工资x 1 2 x 3 2 5 发放，良好按2 1 5 ，合格是7 5 ，欠佳则 没有绩效奖金。 绩效指导绩效指导一般包括绩效日常指导和绩效中期回顾。评估者要随时 随地、采取各种形式，主动对被评估者进行不定期的绩效日常指导，了解员工 绩效实施的具体情况，每月至少一次。绩效中期回顾定在每年7 月，按照一级 考核一级原则，由各评估者对被评估者的绩效计划完成情况进行综合分析，讨 论改进或提高绩效的方法与措施，并写出书面指导意见。 绩效 计划 绩效 评估