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0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 中文摘要 随着集团管控越来越为跨国多元化集团企业所关注，信息系统的战略规划 面临着新的挑战，已不是信息化建设初期的e r p 企业资源计划系统等管理信息系 统的选型开发和实施了。一方面，在企业信息化非零背景下，各种应用系统中 的信息已过于复杂和脆弱，使得现有的信息系统或技术平台已不能适应企业创新 和变革的需要。另一方面，如何才能带动集团企业这样庞大的有机组织比竞争者 更快速灵敏地应对市场的瞬息万变，在激烈的国际市场竞争中得以生存和发展， 是每个现代企业面临的首要问题。而建立灵活高效运作的数字化企业，利用信息 技术为企业内外部客户提供附加值以建立竞争优势，已成为众多企业努力的方 向，并在许多杰出的企业中卓有成效。 本论文首先对新阶段信息系统战略规划在概念上作出界定，并强调了一些 新的需求，信息系统规划己成为企业战略的制定与执行坚实而有效的基石、数字 化企业的运作核心。随后在充分分析t c sa s i a 管控、运营模式和相应的企业架 构基础上，深入分析研究t c sa s i a 信息系统的现状，从而明晰t c sa s i a 在今后 3 到5 年的信息系统战略，包括构筑基于t c sa s i a 核心业务数据、核心业务流 程的的信息系统应用组合、相应的信息技术基础设施支持架构、相配套的组织与 管理体系，及信息系统战略规划的实施建议。 t c sa s i a ，多元化运营的英格索兰集团的事业部之一的空调系统与服务部 在亚太地区业务模块，本文以之为例，尝试着给越来越多在中国设立地区总部的 跨国企业的信息系统战略规划方面一些参考。特别是给制造性的基于集团管控跨 国企业地区总部的信息系统战略规划，给这些跨国企业地区总部的c 1 0 们更为适 时、精准的参考和建议。也希望能给在信息化建设方面迎头赶上的中国本土企业 一些借鉴。 关键字：信息系统规划、集团管控、运营模式、企业架构 中图分类号：c 9 3 0 7 2 0 2 5 3 1 6 何少维t c sa s i a 信息系统战略规划 a b s t r a c t w i t ht h eg r o u p sc o n t r o lm o r ea n dm o r ec o n c e r n e db yd i v e r s i f i e dc o m p a n i e s ， i n f o r m a t i o ns y s t e m ss t r a t e g i cp l a n n i n gi s pi sf a c i n gn e wc h a l l e n g e s ，n om o r ef o c u s o ne r ps y s t e m ss e l e c t i o n d e v e l o p m e n ta n di m p l e m e n t e d f i r s t l y ，v a r i e t i e so fl e g a c y s y s t e m sc o b b l e dt o g e t h e rt or e s p o n dt oe a c hn e wb u s i n e s si n i t i a t i v e ；d e v e l o p i n ga n d t e s t i n gn e wc a p a b i l i t i e si ns u c hac o m p l e xe n v i r o n m e n ti st i m ec o n s u m i n g ，a n de v e r y c h a n g eb e c o m e sar i s k y ，e x p e n s i v ea d v e n t u r e s e c o n d l y ，h o wc a l lw el e a dc o m p a n y f a s t e rt i m et om a r k e t , s os m o o t h l ys l i d ei n t ot h en e x to p p o r t u n i t yw h i l et h e c o m p e t i t o r ss t u m b l e ? t h et o p - p e r f o r m i n gf i r m sc r e a t eas t a b l eb a s e 一劬e yd i g i t i z e t h e i rc o r ep r o c e s s e sa n de m b e dt h o s ep r o c e s s e si n t oaf o u n d a t i o nf o re x e c u t i o n a tt h eb e g i n n i n go ft h i sp a p e r , w er e v i e w e dt r a d i t i o n a li s pd e f m i t i o t t , a n d h i g h l i g h t e ds o m en e wm e a n i n gf o ri s pn e ws t a g e ：t od i g i t i z e c o r eo fb u s i n e s s o p e r a t i n gs y s t e m ，t oc r e a t eaf o u n d a t i o no fe x e c u t i o n t h e n ，a n a l y z e dt c s a s i a s o p e r a t i n gm o d e l ，i d e n t i f i e di t sc o r eb u s i n e s sp r o c e s sa n dc o r eb u s i n e s sd a t a , a n d f u r t h e rs t u d i e dt c sa s i aa s - i si n f o r m a t i o ns y s t e m ，t h u sc l e a ri s i ts t r a t e g i e so ft c s a s i ai n t h en e x t3t o5 y e a r s ：t od i g i t i z et h e c o r eo ft c sa s i ab o s ，c r e a t ea f o u n d a t i o no fe x e c u t i o n ，t h r o u g h3m a i np o r t s ：s t r e a m l i n ei ta p p l i c a t i o n sp o r t f o l i o ， e n h a n c ei ti n f r a s t r u c t u r e s u p p o r ta r c h i t e c t u r e ，p e r f e c t i s i to fo r g a n i z a t i o n g o v e r n a n c e a n dt h et c sa s i ai s pi m p l e m e n t a t i o np r o p o s a lw a so f f e r e di nt h el a s t c h a p t e r t c sa s i a , ar e g i o n a lb u s i n e s su n i to fa i r - c o n d i t i o n i n gs y s t e m sa n ds e r v i c e s e c t o ru n d e rad i v e r s i f i e dc o m p a n yi n g e r s o l l r a n d ，t h i sp a p e ru s e si ta sa i le x a m p l e ， t r yt og i v es o m er e f e r e n c et om o r ea n dm o r ef i r m sw h os e t 叩t h e i rr e g i o n a l h e a d q u a r t e r si nc h i n ar e g a r d i n gi s p ，e s p e c i a l l yt ot h em a n u f a c t u r i n gf i r m s ，m o r e t i m e l ya n da c c u r a t ec a s er e f e r e n c ef o rt h e i rr e g i o n a lc i o s a l s oh o p et h a tt h i sp a p e r c a bg i v es o m ei d e af o ran u m b e ro f l o c a le n t e r p r i s e si nc h i n a si s p k e yw o r d s ：i n f o r m a t i o ns y s t e ms t r a t e g i cp l a n n i n g ，g r o u pc o n t r o l ，o p e r a t i n g m o d e l ，e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o nn o ：c 9 3 2 0 7 2 0 2 5 3 1 6 何少维 t c sa s n 信息系统战略规划 第一章绪论 1 1 选题的背景和意义 自2 1 世纪中期以来，信息化建设进程在中国境内的各种企业中已日益深化。 虽然性质不同、行业不同、规模不同，甚至不同区域的企业信息化发展程度存在 差异，甚至差异很大，然而从总体上看大型跨国多元化集团企业，信息系统的 应用已深入到企业的管理层，乃至决策层。据英国经济情报社、i b m 咨询和埃森 哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在1 0 亿美元以上的大公司当中，9 5 进行了信息系统规划；年收入在1 1 9 9 亿美元的中型公司当中，9 1 3 进行了 信息系统规划；年收入小于l 亿美元的小公司当中，7 6 1 进行了信息系统规划。 对于中国的企业来说，根据c e c a 国家信息化测评中心2 0 0 8 年度中国企业信息化 5 0 0 强调查的结果显示：8 0 的企业信息系统已经覆盖了人力资源管理、财务管 理、资产管理，其中财务管理更是达到了1 0 0 ；信息系统覆盖监察审计、风险 管理、战略管理的企业的比例均超过4 0 。5 0 以上的企业在决策支持上准备了 统计分析和业务分析工具；6 4 8 的企业已经开始应用运营数据分析；决策支持 数据覆盖了企业运营管理的大部分管理活动，在财务管理上表现尤其突出，8 0 的企业进行了财务管理的决策支持。n 1 对现时信息化已渐趋成熟的企业，特别是大型的跨国企业或多元化发展的 集团企业来说，信息系统正在经历由业务管理支持到为内外部客户提供附加值以 建立竞争优势的阶段，信息系统的战略规划面临着新的课题，已不是信息化建设 初期的e r p 企业资源计划系统等管理信息系统的选型开发和实施了。这新的课 题，也是现时跨国多元化企业的信息系统战略规划的两个客观存在的难点是： 一、现有信息系统或技术平台已不能适应企业创新和变革的需要。因为各种应用 系统中的信息已过于复杂和脆弱，即使用实时性要求已不高的数据仓库技术都无 法改变其对企业战略及其执行的约束：而大多数时候这非零的背景显然也成为信 息系统战略规划的最终愿景“建立数字化企业，让任何支持关键企业决策的 信息在任何时间、任何地点均可得到的障碍。二、对于国际市场竞争的参与者， 跨国企业多元化发展的企业在全球范围内的运营和管理面临着一个普遍的问 题：如何才能带动这个庞大有机组织更比竞争者更快速灵敏地应对市场的瞬息万 变。而这里面相当关键的一点就是跨国多元化发展的集团企业的运营管控体系 的设计：哪些应该收治于总部集中运作管控，哪些应该放权下属机构灵活操作； 作为已深深与企业运营管理相融合的信息系统又如何进行相应的战略规划以辅 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 助企业相关战略的制定与实施已然呈现在管理者决策者面前。而这正是本论文的 着眼点。 本论文的主题是t r a n ec o m m e r c i a ls y s t e ma s i a 特灵商用系统( 后文中将 简称为t c s ) 亚太区总部的信息战略规划的研究。其实际意义在于分析研究t c s a s i a 未来3 、5 年的信息系统战略规划，给t c sa s i a 管理决策者提供参考。t c s 是一家美国公司，商用中央空调业界的领先者。2 0 0 4 年像众多的跨国企业一样 将其亚太区总部从香港转移至中国大陆的上海。自2 0 0 8 年并入i n g e r s o l lr a n d 英格索兰( 后文中简称i r ) 后，基于集团管控的公司战略，t c sa s i a 的信息系 统及架构也面临着整合的问题；同时恶劣的经济环境对公司信息系统战略规划的 调整提出了更为重大的课题。藉由对t c sa s i a 未来3 5 年的信息系统战略规划 分析研究，本文尝试着给跨国企业在华设立的地区总部的信息系统战略规划方面 一些参考。特别是给制造性的基于集团管控跨国企业地区总部的信息系统战略规 划，给这些跨国企业地区总部的c i o 们更为适时、精准的参考和建议。也希望能 给在信息化建设方面迎头赶上的中国本土企业一些借鉴。 1 2 论文的研究内容及框架 本论文的主要研究内容是t c sa s i a 的信息系统战略规划。将在充分分析t c s a s i a 管控、运营模式( o p e r a t i n gm o d e l ) 和相应的企业架构( e n t e r p r i s e a r c h i t e c t u r e ) 基础上，深入分析研究t c sa s i a 信息系统的现状，从而明晰t c s a s i a 在今后3 5 年的信息系统战略：构筑基于t c sa s i a 核心业务数据、核心业 务流程的的信息系统应用组合、相应的信息技术基础设施支持架构、相配套的组 织与管理体系、及信息系统战略实施规划。 因为本论文研究的是集团公司属下事业部的区域性的信息系统战略规划， 而不是集团企业级甚至战略业务单元层次的信息系统战略规划，所以将对研究对 象所在的集团公司的战略、t c s 的行业环境、核心价值链的经营模式及企业战 略着墨不多。 从论文结构上讲，首先是文献综述，将对信息化战略规划这个课题相关的 概念进行明确清晰的定义，对相关的理论作简单的回顾阐述。 其次将重点分析支撑t c sa s i a 的业务发展战略的运营模式、企业架构，并 对t c sa s i a 的信息系统现状进行研究分析，在企业信息系统环境与内部能力上 4 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 对我们研究的对象作一个详尽的介绍与分析，为后续研究t c sa s i a 信息系统战 略规划即建立t c sa s i a 业务战略制定和执行的基础、数字化t c sa s i a 的核心作 铺垫。 随后，在已有理论模型和研究成果基础上，参照公司级即i r 的i s i t 标准 和战略，重点对t c sa s i a 的信息系统整体战略规划展开研究。具体将从信息系 统应用、信息技术基础设施与支持，以及相应的组织与管理体系这三个方面进行 论述，并得出结论。最后，对t c sa s i a 的信息系统战略规划的实施进行论述。 下图1 - 1 是本论文的构题及论述思路，也是与本论文的研究内容与结构相 契合一致的。 图1 - 1 论文研究内容与结构 0 7 2 0 2 5 31 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 第二章信息系统战略规划相关的概念界定 2 1信息系统战略规划的概念 ( i ) 信息系统 单从概念上讲，信息系统是一个非常宽泛的概念，是与信息加工，信息传 递，信息存储以及信息利用等有关的系统。你可以联想到的任何与这个定义契合 的都符合这个定义，比如生物界的信息表示传递系统，当然亦包括企业中任何人 工的或计算机的、有流程规则或无流程规则的随机的信息系统。 而本论文中要讲的是基于现代信息技术的与企业生产、运营、管理、决策 有关的信息系统。与k e n n e t hc l a u d o n 在 m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m s m a n a g i n g t h ed i g i t a lf i r m 一书中提到的计算机一基的信息系统 ( c o m p u t e r b a s e di n f o r m a t i o ns y s t e m s ，c b i s ) 的概念类似，但与之不同的是， 我们所要讲的又不仅限于计算机技术，还包括了一切现有的已应用的信息技术， 比如随着技术的进步被越来越多用户接受的微型手持设备及相应的软硬件支持 等。这是一方面，说的是我们关注的是基于现代信息技术的信息系统。 另一方面，我们关注的是与企业生产、运营、管理、决策有关的信息系统。 这一点我们可以像理解一切系统一样来从横轴的人w h o 、事h o w 、物w h a t 三个维度，以及从纵轴的应用对象w h e r e 来理解，如下图2 1 。这里我们将信 息系统从原始的狭义理解上的丌应用系统作了扩展，我们所定义的基于现代信 息技术的企业信息系统包括信息技术应用系统，及与之相关的一切：信息技术基 础设施与支持、人员和组织机构、以及相应的管理体系。而这所有又是与其所在 的企业的产品和服务、组织、管理决策体系相匹配的。 6 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维t c sa s i a 信息系统战略规划 k 事h o w 物w h a t 图2 - 1 基于信息技术的企业信息系统 ( i i )企业的信息系统部门 一般企业的信息系统部门按面向用户的服务功能分为两大块：基础设施支持 ( 一般称之为i t 支持) 、应用系统支持( 一般称之为i s 支持) 。基础设施支持包 括：通讯与网络n e t w o r k 、数据中心d a t ac e n t e r 、p c 终端支持d e s k t o p 。应用 系统支持从工作所需技术的角度可分为技术支持和功能支持，比如应用系统分 析、系统开发、系统实施、数据库管理，等；当然也有按业务模块分的，或按应 用系统分的。 f 管理层 提供支垮般备 ( 效率性质用控制) j 企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 图2 - 2 企业的信息系统部门设置 7 0 7 2 0 2 5 31 6 何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 以上是本文所关注的基于现代信息技术的企业信息系统的界定。这种界定 可能有别于其他权威论著或各种教材上的定义，但对于企业的管理者，特别是企 业信息系统部门来说是比较容易理解，也是比较实务的理解。后文中，若不特别 注明，将沿用上述界定。 ( i i i )信息系统战略规划 从内容上讲，与信息系统的定义相一致，信息系统战略规划是包含了围绕 信息技术应用系统的，与企业的产品服务、管理、组织相匹配的i s 技术、i s 管 理、和i s 组织三个方面的要素。中心在信息技术应用系统即应用上，而其三要 素也是缺一不可的。这三者之间是按实际情况动态平衡的：要看技术的先进性与 创新性，也要看技术的成熟度与相应的配套支持；要看管理体系的先进性与效率， 也要看管理体系的企业适应性；要看现有组织本身以及人员的内在能力，也要看 组织与人员学习发展的潜力并比较通过调整组织所要花费的成本。如何谨慎又战 略地动态平衡信息系统规划中组织、技术、管理，至关重要。 从工作流程上讲，信息系统战略规划既是一个结果即明确可行的企业的信 息系统战略，又是一个过程，而且是一个持续的过程，按照环境变化、公司战略 变化持续调整、实施的过程。是为结果，可以i b m 公司的i s i t 规划应提交的8 份报告作为参考解释最直观：现状调查和流程分析报告、i s i t 需求分析报告、 i s i t 能力评估报告、i s i t 战略规划报告、i s i t 管理体系设计报告、关键业 务流程优化报告、i s i t 解决方案设计报告、实施计划报告。而为过程，输入的 是：研究对象的外部环境包括企业的竞争环境及业务发展战略、业务发展对信息 系统的需求和外部的信息技术环境，内部能力即现有的信息系统组织管理体系、 资源及调配运用资源的能力。输出的是企业的信息系统战略规划方案包括：企业 的信息系统应用蓝图、相应的信息技术基础设施与支持的架构、相配套的组织与 管理体系、及信息系统战略实施规划。中间的处理过程则为信息系统规划项目团 队的建立、项目的管理、项目的运作等。按下图2 3 更好理解上述的过程定义。 8 0 7 2 0 2 5 31 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 田囡田 外部环境 企业竞争环境及业务发展战略 业务发展对信息系统的需求 外部的信息技术环境 内部能力 现有的i s 玎组织管理体系 现有的i s i t 资源状况 i s 丌调配运用资源的能力 信息系统战略规划方案 企业的信息系统应用组合 相应的信息技术基础设施支 持架构 相配套的组织与管理体系 信息系统战略实施规划 图2 - 3 信息系统战略规划过程 当然，对于不同层次的信息系统战略规划，其输入和输出有所不同。对于跨 国多元化集团公司来说，上图更适用于战略业务单元层次的信息系统战略规划， 而对于本论文的研究的战略业务单元区域性的信息系统战略规划来说，外部环境 中的企业竞争环境和外部技术环境就不是重点了，重点分析得应为区域信息系统 部门所在企业信息系统环境的分析，包括区域业务发展战略、运营模式、企业架 构等对信息系统的需求。 9 0 7 2 0 2 5 3 1 6 何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 2 2现代集团管控对信息系统的新挑战 ( i ) 集团管控概念 随着我国企业的发展，越来越多的公司纷纷组建成集团公司，集团管控也 已成为这些集团公司所关注的重要内容。王吉鹏在其所著的集团管控一书中 认为：“集团管控是以战略为导向，从集团组织模式选择、总部及下属业务单元 功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关 键方面进行科学、系统的管理体系。是一个多种类、多层次管理协调配合相互促 进的有机整体，从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。一但“集 团管控的出发点不是“管 ，也不是“控一，而是通过一定的管理技术，利用特 定管理方法来整合集团内部的资源，在充分利用并合理配置资源的基础上，发挥 各种资源的最大效能，实现集团价值的最大化。 理论上讲，集团管控是从企业基于核心价值链的业务模式( b u s i n e s sm o d e l ) 和相应的运营模式( 0 p e r a t i n gm o d e l ) 衍生出来的一个基于集团企业管理和控 制的概念。 ( i i )集团管控的三种主要模式 集团管控模式主要有三种：即资本管控型、战略管控型和运营管控型1 。 这三种管控模式在集团对成员企业管控的紧密程度方面各有不同。 1 资本管控模式 资本管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业 务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构 优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业 并购行为，是一种分权管控模式。 2 战略管控模式 战略管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。 这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和 协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目 1 0 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点 业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。 3 运营管控模式 战略管控模式主要通过总部职能管理部门对下属企业的日常运营运作进行 管理，其关注重点包括成员企业运营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对 行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控 制、营销销售控制、网络技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权 的管控模式。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人 员的人数会很多，规模比较庞大。 上述三种模式的差异详见下图2 4 ： 匡薹酒臣函困臣垂困匪亘困 三 匿圈匿圈匿弓 集团总舒 核 心 功 能 下尉坠务孽元 财务_ i ! 薏产 - 财务睽产 - 财务j 资产 - 集团规划 - 集团规划，s 日u i 娩咯 集团规划，s b u 战略 - 监控般资管理 监控股资管理- 监控般资管理 嗽购、蓑并嗽购、蓑并 - 收购、蓑并 - 公关硷关 诎略制定 人才培莽人才培养 哈关 法建- 法建 - 人才培养 审计- 审计 法笸 - 集团营销- 集团营销 - 审计 - 现金管理 - r & d 采购管理 - 营销 - 监控实旃与资源协调l一销售网络 现金管理 一财务预笪和控制 1- 人事管理 - 集团战略的实旃和控制 馆部组织机构的管理 - 下属机构运作的管控业务运曹 叵互 匡三圃叵三 l 删l l ；塑蠢糕霾台il 翟霍鍪籍!l l - 红利l i 资金收回l | 协调管理、共享平台ii ：翟嚣发：耸矗i i 垒銎竖塑直重量j l ：圣些箜皇垂笪壁量j l ：= 三：= 三l - t t 大利国家石油公司 o e u n i t e dt e c h n0 i o g y- a b b - 赫斯特 日p - 宝洁 - 杜邦 陶氏化学 图2 - 4 三种主流的集团管控模式 ( 借鉴c 1 0 时代网w w c i o t i m e s c o a l 及a t m 关于集团管控的相关资料整合而成) 纵观业界优秀集团型企业，无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用 电气g e 通过有效的战略管控模式，在其卓越的独无二的战略思想指导下，构 建了众多竞争力强大的业务单元，而像宝洁、沃尔玛等则通过全球一体化的运作 鲁 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 模式和运营管控，充分发挥了规模效益。目前，全球大多数集团公司包括本论文 的研究对象t c s 所在的i r 集团，都采用或正在转向战略管控模式。 ( i i i )集团管控对信息系统新挑战 全球众多的跨国企业多元化发展的集团企业在全球范围内的运营和管理 面临着一个普遍的问题：如何才能带动这个庞大的有机组织比竞争者更快速灵敏 应对瞬息万变的国际市场，如何在时间上、空间上赢得竞争优势，如何用有限的 资源为企业创造最大的价值。这里面相当关键也是首当其冲的一点明确自己合适 企业管控模式，明确企业对业务流程、管理体系、数据信息在整合与标准化方面 的要求。同时，作为已深深与企业运营管理相融合的信息系统、作为企业应对瞬 息万变的市场竞争的得力武器的信息系统，如何进行相应的战略规划以辅助企业 集团管控的相关战略的制定与实施已然成为管理者决策者特别是i s i t 领导的 新课题。 由此我们将信息系统战略规划的关注点从公司的业务和管理的点点面面转 到了一个更高的层面即企业的运营模式( 0 p e r a t i n gm o d e l ) 和企业架构 ( e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e ) 来，这将给信息系统战略规划带来新的需求。 1 2 0 7 2 0 2 5 31 6 何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 2 3信息系统战略规划新需求 ( i ) 信息系统战略规划的特征 传统地讲，信息系统战略规划就是从企业的战略出发，充分分析企业基于 核心价值链的业务模式，找出信息系统的支撑点和机会点，从而明晰企业的信息 系统战略，以实现对企业战略目标达成的有效支持。这个定义已从企业战略的高 度，给信息系统战略规划作出了比较粗略的描述。但对于面对现代集团管控的企 业信息系统建设的新需求来说，若给信息系统战略规划一个更细致、更具操作性 的概念界定，有三个方面需要补充或重点强调： 其一，信息系统战略规划，作为企业发展战略的输入而不仅是企业发展战 略的紧密跟随者和支持者，其目标已将重心从企业业务的支撑点转向企业发展的 机会点。而这个机会点对于现在愈趋成熟的市场、激烈的市场竞争来讲，并不是 仅仅分析企业基于核心价值链的业务模式就可以找出的。更需要高效运作的信息 平台提供准确而及时的企业运营数据，来支持管理决策层精准及时地辨析出企业 发展的机会点。 其二，信息系统战略规划要构建一个高效运作并有效支持企业管理决策的 信息平台，一方面我们需要分析内外部的技术环境，另一方面须与企业的运作管 理无缝融合。这就需要充分分析企业的运营模式( o p e r a t i n gm o d e l ) ，明确 实现企业运营模式的企业架构( e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e ) ，哪些为核心业务 数据( b u s i n e s sd a t a ) 、核心业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s ) ；分析内外部 的信息技术环境，衡量应用哪些系统和技术来标准化整合之。从而真正实现以上 第一点中提到的支持管理决策层精准及时地辨析出企业发展的机会点的目的。 其三，信息系统战略规划不仅是从断开的点或业务区域来各自独立地支撑 企业的运营发展，这在信息化建设初期囿于技术和资源可能是普遍现象。标准化 或集成整合对于一个高效运作有效支持的信息平台构建来说是至关重要的因素。 由上述三点分析比较中，新需求下信息系统战略规划出现了一些新的内涵： 即充分分析企业的运营模式，明确实现企业运营模式的企业架构，从而构建出高 效运作有效支持的信息平台，加上企业核心业务流程和数据，使之成为现代跨国 多元化集团企业的战略制定与执行坚实而有效的基石、数字化企业的运作核心。 那什么是企业战略制定和执行的基础、数字化企业的运作核心呢? j e a n n ew r o s s 和p e t e rw e i l l ，d a v i dc r o b e r t s o n 合著( ( e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r ea ss t r a t e g y ： c r e a t i n gaf o u n d a t i o nf o rb u s i n e s se x e c u t i o n ) ) 一书中拿人作的比喻很贴切。人的生 0 7 2 0 2 5 3 1 6 何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 存和发展中有一些日常活动时不需要思考就可以做的，比如呼吸、吞咽、行走等， 还有一些经过培训和长期练习形成的专长，比如乐器演奏等。当这些基本的东西 已成为随手而来的事，大脑就可以关注于其他提高生存发展状态的事情了。企业 亦如此，当企业将其日常的运营管理事务、以及其核心能力因素用信息系统技术 来标准化整合之，成为企业战略制定和执行的基础、数字化企业的运作核心，则 企业就可以将更多的资源用于应对瞬息万变的市场竞争了。简单的说，这个基础 和核心就是“信息技术基础设施加上由数字化的业务流程而来的企业核心能力的 自动化，它源自于信息系统战略规划时谨慎地选择哪些业务流程、业务数据和 相应的信息系统技术来标准化整合之。m j 纵观全球表现杰出的企业，无一不在这方面做着各种努力，并且成效显著： 信息系统技术已内置于其企业流程中，让其企业战略更有效率更稳健的执行着， 游刃有余的应对着国际市场上激烈竞争 ( i i )信息系统战略规划的基础和关键 信息系统战略规划的新需求将关注点从企业业务和管理事物的点或面提升 到运营模式和企业架构的系统的层面上。而这两者即运营模式( o p e r a t i n gm o d e l ) 和企业架构( e n t e 删s ea r c h i t e c t u r e ) ，及相应的信息技术啮合模式( i te n g a g e m e n t m o d e l ) ，正是建立企业战略制定和执行的基础、数字化企业的运作核心需要掌握 三个关键方面，亦是新需求下信息系统战略规划的基础和关键所在。 1 、运营模式o p e r a t i n gm o d e l 在讨论信息系统战略规划时，我们关注的运营模式是指企业为向客户交付 产品服务而在业务流程的数据以及操作集中化程度和业务流程标准化程度两个 维度上的必要水平。从信息系统角度看，标准化程度高表示流程中程序以及执行 要求相同，运行中控制和决策点事集中的，反之则低；流程信息集成度高则要求 的是数据集中在一起并共享，应用系统为同一套，反之则低。按集中和标准化程 度的高低，企业的运营模式可分为四种：统一型u n i f i c a t i o n ：集中化要求高标准 化要求亦高、复制型r e p l i c a t i o n ：集中化要求低标准化要求高、多元化 d i v e r s i f i c a t i o n ：集中化要求低标准化要求亦低、合作型c o o r d i n a t i o n ：集中化要 求高标准化要求低【z 】。此集团企业的四种运营模式及各自的特点如下图2 5 所示。 1 4 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维t c sa s i a 信息系统战略规划 业 务言 流匣1 程 的 数 据 机 操 作 集 中 化 程低 度 c o o r d i n a t i o n 合作型u n i f i c a t i o n 统一型 - 其享客户、产品或供应商- 客户和供应商可能是本地或全球的 - 各业务单元或职能均不同，但彼此有关联- 在统一的i t 系统平台支持下执行统一的业 - 独立的业务管理系统 务流程 - 各单元业务相同或相似 共享客户、产品或供应商数据 - 职能址务流程膺目 集中化管理 一致的i t 基础设施及支持流程设计；但各业 务单位可自行作应用系统相关决策 必要的数据库集中化管理 l t 决策高度集中化 d i v e r s i f i c a t i o n 多元化 r e p l i c a t i o n 复制型 很少共享若有，剜为客户或供应商，- 很少共享若有则为客户 独立业务运作- 在统一的业务流程和i t 平台基础上，业务 - 各业务单元管理自治但可能其享公司公共服 单元有一定的运菅决策权 务- 业务流程集中设计 - 业务单元之间很少共同的数据标准标准化数据定义，但数据库可本地化 - 大部分关于信息系统的、央策由各业务单元i t 决策高度集中化 定，但共享i t 基础设施及支持 低 考r 同 图2 5 四种集团运营模式及各自的特点f 2 】 ( 1 ) 统一型u n i f i c a t i o n ：高度标准化并高度集成化的业务流程 统一型的企业集团，各业务单元基本上在同一个行业甚至同一个市 场给全球或本地的客户提供相同或相似的产品和服务。集团公司尽量减 少各业务单元之间的差异来提高企业的运营效率。由此对各业务单元在 业务数据和操作流程集中化程度和业务流程的标准化方面要求都很高。 典型例子如陶氏化学公司，对其核心的化学制品业务采取的就是统一型 的运营模式。 ( 2 ) 复制型r e p l i c a t i o n ：高度标准化下的独立业务运作 复制型的企业集团，允许各业务单元独立运营甚至决策，但业务必 须按公司高度标准化的模式运作。各业务单元的产品服务可能使相同或 相似的，但共享的客户很少。典型的比如麦当劳等。 由此对各业务单元在业务数据和操作流程集中化程度不高，但对业 务流程的标准化方面要求很高。 ( 3 )多元化d i v e r s i f i c a t i o n ：带有共享公共服务的独立业务运作 1 5 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维 t c sa s i a 信息系统战略规划 多元化的企业集团，各业务单元即事业部之间在产品、客户、供应 商，甚至业务模式上的共性很少。大多在不同的市场、不同的行业给不 同的客户提供不同的产品服务。常见的是一些纵向多元化的集体企业。 在业务运营层面看，各业务单元独立运作；在管理层面看，各业务 单元可能共享一些公司公共服务，如财务，人事，信息管理等。 所以对各业务单元在业务数据和操作流程集中化和业务流程的标 准化方面要求都不高。 ( 4 ) 合作型c o o r d i n a t i o n ：无障碍、准确无误地访问到共享信息 合作型的企业集团，各业务单元共享产品、客户、供应商、合作伙 伴四者之中的一个或多个，通常是在统一行业给不同细分市场提供不同 或相似的产品和服务。横向多元化的集体企业是此类运营模式应用的典 型。 在业务运营层面看，各业务单元独立运作但相互管理；在管理层面 看，各业务单元可能共享一些公司公共服务，如财务，人事，信息管理 等，甚至于业务运营相关的客户服务、市场、渠道、采购等。 对各业务单元在业务数据和操作流程集中化要求高，而对业务流程 的标准化方面要求比较低。 对于企业，特别是跨国多元化的集团企业，各个组织层次的运营模式可以 是不一样的，要看各组织层次的运营管理需求，比如多元化的集团企业，集团级 可以采取分散型的运营模式策略，但个在各事业部层级可以采取复制型的运营模 式，而事业部内的各业务单元可采取集中统一型的运营模式。 2 、企业架构e n t e r p r is ea r c h it e e t u r e 企业架构是反应和实现企业运营模式在集中化和标准化两方面要求的业务 流程和相关的信息系统与基础设旌的组织逻辑口j 。这是一个理论化的定义。一般 信息系统部门人员描述企业架构主要由四部分体系组成：业务流程、数据信息、 应用系统、信息技术。这里笔者认为可以借用波特的价值链模型和在其基础上改 进的价值链咨询模型来理解企业架构相关的概念内容。 哈佛大学商学院教授、著名的战略专家迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 1 9 8 5 年在其名著竞争优势一书中提出： “每一个企业都是在设计、生产、 销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用 一个价值链来表明。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基 1 6 0 7 2 0 2 5 31 6 何少维 t c sa s n 信息系统战略规划 本活动包括内向物流、生产作业、外向物流、市场和销售、售后服务等；而辅助 活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但 又相互关联的生产运营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。而这 个价值链就是企业架构中核心内容企业的业务流程的组合。 在波特价值链模型的基础上改进而来的价值链咨询模型，对重点在企业业 务流程和信息系统的企业架构的理解提供了更为具体的层次化模块化的框架指 导。其把企业的运营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企 业的运营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资 源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层 则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。信息系统应用的发展正是 沿着运营层深化到管理层再往决策层扩展延伸的。从着眼于数据收集处理查询的 数据处理系统( d a t ap r o c e s s i n g ，d p ) ，例如m r p 、m r p i i 、等。再看深化到注 重数据整合与流程效率的管理信息系统( m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m ，m i s ) ， 其代表性的应用系统e r p 。而着眼点置于决策层高度的战略信息系统( s t r a t e g y i n f o r m a t i o ns y s t e m ，s i s ) ，有近年来大家相当关注的基于数据分析与挖掘的 b i 等。 综上述之，我们可以将企业架构理解如下图2 - 6 述。 图2 - 6 企业架构的组成要素 3 、信息技术啮合模式i te n g a g e m e n tm o d e l 信息技术啮合模式是保证业务和信息系统项目在各个层面的目标达成的信 1 7 0 7 2 0 2 5 3 1 6何少维t c sa s i a 信息系统战略规划 息系统的组织管理体系 2 1 。包括i s i t 人员的配置、信息系统部门组织结构的设 计、i s i t 管理体系，以及在此组织管理体系下对项目、流程、技术等的标准的 制定和执行。它直接关系着企业的信息系统部门与业务业务部门的协调沟通，及 协调沟通后的i s i t 决策和对相关i s i t 项目的安排和实施的决定等。 下图2 - 7 描述的正是企业如何从企业运营模式到企业架构再到i s i t 匹配 模式的思路来建立和开发其执行基础的。首先，公司业务管理决策层和i s i t 领导基于企业的产品服务和核心价值链的运营模式，定义出整合和标准化方面的 需求，明确运营模式。接下来，再定义相应的企业架构：反应企业运营模式在集 中化和标准化两方面的要求的关键业务流程、数据，以及用哪些信息技术、信息 系统来组织、协调、管理、使用这些核心流程和数据。最后由i s i t 领导设计相 应的组织管理体系，并按业务管理决策层定义的战略驱动排定相关i s i t 项目的 优先顺序。 图2 - 7c r e a t i n ga n de x p l o i t i n gt h ef o u n d