（工商管理专业论文）WW公司国产化项目的采购战略实施和后期管理.pdf

0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司园产化项目的采购战略实施和后期管理 摘要 本论文着重就w w 公司在零部件国产化项目过程中，根据公司总部全球化采购战 略的要求和流程，首先制定采购战略决策然后对供应商进行开发，评估，比较，验证到最 终选择和批准，以及对批量生产后的供应商进行跟踪管理和持续改善对这套供应商开 发和管理流程，可以结合我国制造业的实际情况，加以总结和调整，以期为国内同行提 供一些有益的借鉴之处；也希望能从我们公司在战略流程的实旋中，提出改进建议和措 施，以进一步完善现有的采购流程和体系，开发出更多更好的本地供应商，确保零部 件国产化工作的顺利。 作为一家已有百年历史的知名跨国公司，具有一套行之有效的供应商采购流程和 管理体系以及具体步骤。从战略方案的制定开始，经过大量的销售分析，商品结构分析 和市场分析，对供应商进行筛选，通过科学和慎重的选择后将国产化项目立项供应商 的评估体系尤其可见一斑，值得国内同行的借鉴用项目管理法将批准生产的所需的过 程验证和产品验证作出详细的时间计划表，并定期回顾项目的进展情况和解决出现的问 题，确保项目的顺利按时完成批量生产后对新供应商进行后期管理和持续改进 国产化项目整个流程，几乎涵盖了公司牛产和运营的方方面面，包括质量，技 术，物料管理，计划，生产，财务，法律，采购等，每一个步骤都有目的和具体工作 内容，以及与之相对应的核对表，帮助采购人员在进入下一个步骤前，检查本步骤的工 作是否已全部完成，目标是否达到，以防失误和发牛大的意外，确保供应商的开发成 功。它非常重视和强调团队合作，它特强调和重要供应商的长期合作和战略伙伴关 系，在项目立项后和所有与供应商接触的过程中，都是以尊重和合作的方式来与供应商 合作的 公司国产化项目还体现了全球采购战略和战略供应商的概念，随着跨国公司在国 内建立一个新工厂后，它已有的供应商也随之在国内建立工厂提供货源，这样的模式在 跨国企业零部件国产化项目较多，特别适合于重要部件的供应商的开发，它可以提高国 产化项目的进程 总之，它摹本上显现了当今比较前沿的采购模式，比如跨部门小组，供应链管 理，供应商协作，减少供应商数量，战略供应商，采购管珲项目化等。整个流程总的 来说是很完善的，仙也有不足之处，比如对中国国情的了解不充分，单一战略供应商的 风险，另外对一些小的非重要部件的国产化，就显得太过复杂，涉及过多的时间和精 力，导致一些不必要的浪费。 p a g e1 lo 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司国产化项甘的采购战略实施和后期管理 关键词：零部件国产化采购战略项目管理供应商后期管理，供应商检查表，战略 供应商 p a g e2 o 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司国产化项h 的采购战略实施和后期管理 t h i sa r t i c l em a i n l ys t u d ya n da n a l y z et h es u p p l i e rs o u r c i n gs t r a t e g y , e v a l u a t i o na n d f i n a ls e l e c t i o na n da p p r o v a ld u r i n gp a r t sl o c a l i z a t i o nt i l ll a t e rm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt o g l o b a ls o u r c i n ga n dm a n a g e m e n tp r o c e s s ，t of i n dt h ea d v a n t a g eo ft h ep r o c e s sa n dp r o c e d u r e ， r e f e rt h ea c t u a ls t a t u si nc h i n am a n u f a c t u r e r , s u m m a r i z ea n da d j u s ti ts oa st os h a r ew i t h s o u r c i n gp e o p l eo fc h i n a a l s ot r yt of i n dt h ew e a k n e s sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o n ，p r e s e n t s u g g e s t i o nt oi m p r o v et h ec u r r e n ts o u r c i n gp r o c e s sa n ds y s t e m ，h o p e f u l l yc o u l db eh e l p f u l f o ro p t i m i z i n gt h es o u r c i n gp r o c e s sa n ds m o o t h i n gl o c a l i z a t i o na c t i v i t y a saf a m o u si n t e r n a t i o n a lc o m p a n yw i t hl o n gh i s t o r y , i th a so w ne f f e c t i v es o u r c i n g p r o c e s sa n dm a n a g e m e n ts y s t e m t h es o u r c i n gp r o c e s si sv e r yd e t a i l ，i tc o n t a i n sd e t a i l s t r a t e g ym a k i n gp r o c e d u r e , i n c l u d i n gt h o r o u g hi n v e s t i g a t i o no ns a l e sa n a l y s i s ，c o m m o d i t y d e v e l o p m e n ta n a l y s i s ，a n dm a r k e ta n a l y s i s ，s u p p l i e rq u a l i f i c a t i o na n ds e l e c t i o n ，s p e c i a l l y s u p p l i e re v a l u a t i o nm o d ei sq u i t er e m a r k a b l e ，u s i n gt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o dt om a k e d e t a i lt i m e t a b l et om a k ep r o d u c tv e r i f i c a t i o na n dp r o d u c t i o nv e r i f i c a t i o nt i l lm a s sp r o d u c t i o n a p p r o v a l ，r e g u l a r l yr e v i e wt h ep r o j e c ts t a t u sa n ds o l v et h ep r o b l e m ，t oa s s u r ee a c ha c t i v i t y g e tp r o p e rr e s o u r c et of o r w a r dt ot h es u c c e s so ft h ep r o j e c t ，s u p p l i e rm a n a g e m e n ta n d c o n t i n u o u si m p r o v e m e n tf o rl o c a l i z e ds u p p l i e r t h et o t a ls o u r c i n gp r o c e s sc o v e r st h eo p e r a t i o no fw h o l ec o m p a n y , i n c l u d eq u a l i t y , e n g i n e e r i n ga n dt e c h n i c a l ，m a t e r i a lm a n a g e m e n t , p l a n n i n g ，f i n a n c e ，p u r c h a s i n g ，l e g a l d e p a r t m e n t ，m a n u f a c t u r e ，e t c t h e r ei sa no b j e c t i v ef o re a c hs t e pb es t a t e d ，h e l pp e o p l e u n d e r s t a n d t h er e q u i r e m e n ta n dw o r k i n gp r o c e s s ，a n de a c hs t e ph a sac h e c kl i s tt oh e l p r e s p o n s i b l ep e o p l ec h e c ki fa l lj o b sh a db e e nd o n eb e f o r eg ot on e x ts t e p ，t oa v o i ds o m e i t e m sm i s s e d ，t op r e v e n tb i gs u r p r i s ea n dr i s kw em a yb en o ta w a r eo f , t om a k es u r et h e s u c c e s so ft h es o u r c i n gc h a n g e a n dt h ep r o c e s si se a s yt oo p e r a t i n g ，s u i t a b l ef o ra l l d e p a r t m e n t sa n dr e g i o n so fc o r p o r a t i o n i te m p h a s i z et e a mw o r ka n db es h o w ni ne a c hs t e p ， e a c hg a t ec a b tb ep a s s e dt i l la l lg a t e k e e p e r sa g r e e d i ta l s oe m p h a s i z eb u i l dl o n gp a r t n e r s h i p w i t hs u p p l i e r a l lt h ec o n n e c t i o nw i t hs u p p l i e ra f t e rt h ep r o j e c ti n i t i a t e dn e e dt a k eo nr e s p e c t a n dc o o p e r a t i o n o u rl o c a l i z a t i o np r o j e c th a st h ec o n c e p to fg l o b a ls o u r c i n gs t r a t e g ya n dg l o b a ls u p p l i e r w h e ni n t e m a t i o n a lc o m p a n ys e tu pan e wp l a n ti nc h i n a ，i t ss u p p l i e rw i l la l s os e tu pap l a n t t os u p p l yt h em a t e r i a l i ti sa l s op a r t n e r s h i pc o n c e p t t h i sk i n do fm o d eh a p p e nm o r eo f t e na t p a g e3 10 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺棋w w 公叫幽产化项目的采购战略实施和后期管理 i n t e r n a t i o n a lc o m p a n yl o c a l i z a t i o np r o j e c t ，e s p e c i a l l yf o rk e y p a r t ss u p p l i e rd e v e l o p m e n t i t w i l lh e l pt h el o c a l i z a t i o ns p e e d u p t h et o t a lp r o c e s sr e f l e c t st h em o d e mm o d eo fp u r c h a s i n gc u r r e n t l y , t h a ti sc r o s s f u n c t i o n a lt e a mw o r k ，s u p p l i e rp a r t n e r s h i p ，r e d u c es u p p l i e rb a s e ，s t r a t e g ys u p p l i e r , p r o j e c t m a n a g e m e n t , e t c o fc o u r s e ，t h ep r o c e s sa l s oh a ss o m ew e a k n e s s ，s u c ha s i n s u f f i c i e n t u n d e r s t a n d i n gc h i n as i t u a t i o n ，r i s ko fs i n g l es t r a t e g ys u p p l i e r , n o tf l e x i b l ef o ri m p l e m e n tt o s m a l la n du n i m p o r t a n ts u p p l i e r , w a s t et o om u c ht i m ea n de n e r g y k e yw o r d s ：p a r t sl o c a l i z a t i o n ，s t r a t e g i cp a r t n e r s h i p ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，s u p p l i e r s e l e c t i o nm a t r i x ，s t r a t e g ys u p p l i e r p a g e 4 1o 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司幽产化项甘的采购战略实施和后期管理 一前言 随着社会分工的进一步细化，现代企业的经营方式正向着专业化协作化的方向发 展，采购的比重不断呈上升趋势，特别是在制造业中，企业的采购资金已占企业最终 产品销售额的4 0 - - 6 0 ，在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影 响，其增加利润的效果要远胜于在其它方面采取的措施采购自然成为降低成本的主要 环节，零件国产化也是作为采购成本降低的重要手段成为跨国企业进军中国的主要原因 采购的重要性正在被越来越多的人所认识，供应商对企业的重要性与日俱增 从表1 1 一影响利润的因素比较表可以看出采购在企业成本结构中的杠杆作用。 表2 1 影响利润的因素比较表 现状销售额 价格工资企业管理费采购成本 注：表格和数据均来源于物流和供应链管珲 随着全球一体化的到来和中国加入w t o ，随着国内制造业水平和科技含量的不断 提高，随着国内零部件制造商的牛产能力，牛产设备，管王! ! 水平，产品质量的不断提 高，随着国内国际市场价格竞争的不断深入，国内制造业的价格优势就越发明显，越 来越多的跨国公司和外商投资企业已经或正在不断地把他们的牛产基地搬到中国来， 以降低生产成本，提高市场竞争力，扩大市场份额。很多公司在生产基地搬到国内 后，或早或晚，都会进行零部件本地化的行动，以最大限度地降低成本，提高利润。 实际上，许多跨国公司，很早就开始了零部件本地化，从中获得了很多好处，也积累 了很多宝贵经验，被其它公司学习和借鉴。比如摩托罗把，索尼，飞利浦公司等，其 中，摩托罗托的本地采购金额从1 9 9 6 年的2 6 亿美元到2 0 0 1 年国内采购的数额超过 p a g e5 0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺棋w w 公司国产化顺甘的采购战略实施和后期管理 1 5 亿美元，国内供应商的数量达到1 0 0 0 家，通讯产品的国产化比例1 9 9 5 午为3 5 ， 2 0 0 0 年这一数字上升到6 5 。统计数据显示，零部件本地化后，原材料成本平均可以 降低3 0 以上，给公司带来更大的利润空间。 随着中国政府加大摹础设施的建设力度，在今后相当长的时间内对高性能、低能耗 的工程机械、建筑设备的需求有很大增长。为了顺应蓬勃发展的中国市场，公司总部 决定在中国投资建厂，利用本地的人力和物力的优势，开拓中国这个巨大的市场，而市 场的竞争也是产品和价格的竞争，这两者都与原材料有着重要的关系原材料的品质影 响着产品的品质，原材料的价格影响着产品的价格和利润空间所以采购材料的价格， 质量，交货等均直接影响着企业的业绩和市场竞争力，对企业的生存和发展起着决定 性的作用，而采购的材料均由供应商所生产和交付使用的，因此，如何开发，选择和 管理好供应商就成为采购工作中最重要的部分，也对企业的生存和发展具有举足轻重 的作用。零部件的本地化的成功与否，关键因素是是否找到了合适的供应商，因而供 应商的战略开发和管理便成为国产化项目的核心 j 呻c o m i n u o m 胃t r lv e y f v a k h w m g v a l u e i j 6 w o r k “0 p i p p si i - r h o yp a f a m l j 啊 罂。岁厂 i n s p mr e p o r ta n dc e c l a c t l o r l 7 。i 擎“少i i n 6 “m l “p o q ”叫l t y “夕而m ” lim c c 伽a q i 硼i t h f l e d 。ki i s 岫t m 站 1 i r p qi i 舞i | o l c l a 瑚 s ki | g l o b a lp h m e 了 i s c l c c i i o h 嘶p i l e r sr f q a n dp q a p p r o c 一“c p l c 如 品攀峨一。一 l 。叩：f 口 l c - l ， 9 而”l 嘣一h i t p 。1 i “j 图1 1 战略采购和后期铃珲总图 p a g e6 10 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司幽产化项目的采购战略实施和后期管理 图1 1 是公司对供应商开发和管理的总流程图，图中用阶梯式和坐标形象得显示了 整个采购和供应商管王! l ! 过程纵轴的左侧为批准量产前，初期调研，根据采购流程具体步 骤产生战略供应商，并对其进行产品和过程验证后才能获得正式供货，纵轴右侧是批量 生产后对供应商的跟踪管理和持续改善，横轴上方表示有良好的交货绩效并持续改善。 横轴下方则是供应商没有良好的交货绩效需要对其进行改善和整顿 本论文以此图为参照，结合实例，介绍我公司在零部件本地化的过程中，对采购战 略的制定，供应商的开发，选择和后期管理的流程和具体过程进行分析和研究，以期通 过对这种跨国公司的供应商的选择和管理模式的研究，总结出一些实际操作的经验，同 时也将个人的体会分享出来，与大家共同探讨和研究。 l0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺棋w w 公日j 囡产化项目的采购战略实施和后期管理 二战略采购流程 2 1 概述 战略采购流程是整个集团在寻找。选择，批准供应商必须所用的流程全球战略采 购是一个完整的流程，共分八个步骤，并有采购委员会成员在三个阶段进行回顾和总结 整个流程的制定较详尽并附有具体模板和检查表它覆盖了从市场调研，供应商目标要 求，成本分析，供应商评估选择，商品策略和开发等方面，通过全面衡量和评估产生目标 供应商图2 1 是该流程的总图 t 2& 4 _5 6 7 8 p r o c e s sd a b c o m m o d i t yd e v e l o pb i dr e q u e s t f o r e v a l u a t i o n &n e g o t i a t i o n 1 m 瑚e n l g n t l n i t b t i c o l l e c t i o n & s t r a t e g y 矗 p r o e e s sa n d q u o t a t i o n l n l t l a l i f n r ) s o l u t i o n a n a l y s 硌 s o l u t i o nm e t h o d ( r f q )n e g o t i a t i o n s u p p qr 憎 e i d e v e l o p m e n t s u p r a - c m a k $ 伽c * q 一t a g e t & s c o p e s 辨n da n a i # s s “日e n 种 - t w g e t 0 d c s u p p b e r h m c 啪 l m tf p s t ) p & s m s o u r c i n 9c o m m i t t e e1 图2 i 战略采购流程 p & s s o u r c i n gc o m m i t t e e2 我公司在2 0 0 3 年建厂时，所有原材料都是从国外进口，随着国产化项目的展开， 必须在国内寻找合格的供货商。全球战略采购流程帮助我们从战略和战术的方法来确保 战略供应商的正确选择，为下一步供应商的过程认证和产品认证以及批量生产的批准打 下一个良好的基础，战略供应商的选择相当重要，在后期过程审核和产品审核时会反映 出它的水平和能力，它会影响该零件的国产化成功与否或延期与否不管是搁浅还是延 期，我们都会认为该国产化项目是失败的，因为延期和搁浅部将延长原材料继续进口的 局面，对公司来说是就要损失一部分额外的物流费用所以通过战略采购流程选出战略 供应商是整个国产化项目的关键 2 2 组建采购委员会 在实施采购战略流程前要组建采购委员会，采购委员会的成员由产品组经理和 战略采购和供应商开发组成采购委员会的任务就是制定战略，实现采购流程所需的步 骤和任务，进行内部评估和交流，解决分歧，统一方向，并在三个阶段回顾流程的执行情 况如图1 】所示 第一阶段回顾是在布骤3 时，全体成员应对采购战略形成统一的确定 第二阶段回顾是在步骤7 时，全体成员应产乍对最终战略供应商的选择 p a g e8 l0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司围产化项目的采购战略实施和后期管理 第三阶段回顾是在步骤8 时，全体成员应对整个采购战略流程进行回顾并执行流 程产牛结果并进行验证 采购委员会成员个施其职，同时又要与其他成员充分沟通，这样才可以保证流程 进行的过程中每个步骤的实施可以有效的完成 2 3 采购战略流程 如上所述，采购战略流程共有八个步骤，每个步骤都有明确的要求和模板这八个 步骤包括了选择目标供应商前所作的所有准备和工作，根据这个流程，可以把选择供应 商前分析和调查工作内容具体规定下来总体来说，该流程覆盖的要求是较具体和深入 的，它包括了采购战略的确定，市场和竞争的分析，供应商的评估和风险分析，最后验证 目标供应商的产品和过程这八个过程具体如下，接下去的章节将详细介绍这八个步骤： 三巍范i 滋粉析 嚣篓一 ? q d c 目标 ：犁簇畿套 一供应商需求一电子法 。；向添。，熏篁翌忽姿登判一7 粼选择坠执行目标和验 三蓑竺商沟通三毳蓑委器蓑昱商：曩蓁鬟1 7 2 薹三塞i 嘉皇辈莩曩鬈证 一供应商沟通一提议新的供应商 ：；= 。竺，。，。一产品和过程验证 结构0 ”、“一批量生产批准 三确定采购战略 3 1 采购战略启动 采购启动丰要是根据获得的采购需求要求，立项并设定目标和时间进度安排它的 具体活动是 指定项日丰管，建立项目团队，团队成员包括战略采购，供应商开发，工程 师，售后服务，乍产物流的专家规定项目的丰要成员 p a g e 9 10 1 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司国产化项目的采购战略实施和后期管理 确定项目 管和成员的职责，分配每个成员的项目时间安排，确保采购流 程的八个步骤有条不紊地进行 确定项目的q d c ( 质量，交货，成本) 目标，制定项目的战略计划 由于全球采购战略覆盖了整个集团不同产品组的范围，而各个产品组也有自己 的组织结构和成员，所以在建立项目团队和界定职责时是一个矩阵格式，各个成员需要 考虑到自己在横向和纵向上的沟通，项目主管更要考虑横向和纵向的关系如图3 1 所 示( m 代表”必须参加人员”) r e g r o l e o r gb e l o n g i n g c e n t r a la r t w l o e x c c o e g r a c m p c a b c s t 删b s u b c o m m o d i t ym a n a g e r s ( m )i 一1 r 上 战略采购员( m ) - ll 一一， 采购员( m ) 烩 2 量 供应商开发工程师 ( m ) p p d 代表 o t d 代表 d t r 代表 物流代表k 夕 经济支持 图3 1 组织结构图 确立了职责和时间后，还要对整个采购战略的流程进行时间统筹安排，以确保采 购战略项目的如期实现 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司【訇产化项目的采购战略实施和后期管理 图3 2 时间安排图 同时根据采购业务的需要，对产品进行五个方面的分析，并设定采购战略要求的 5 年目标这五个方面分别是供应保证，质量，交货，服务，成本，革新如下表所示： 表3 1 a r e a 1y e a r 3 y e a r 5 y e a m w e a r 2 0 0 6 w e a r 2 0 0 8 w e a r2 0 1 0 a s s u r a n c eo fs u p p l y 供应保证 q u a l i t y 质最 d e l i v e r y 交货 c o s t 成本 i n n o v a t i o n 葶新 s e r v i c e 服务 供应保证是指有可使用的产能，并有增加和减少产能的能力，保证牛产数量按时按地交 货，并符合法律法规要求，满足环境，安全，职业道德的要求 质量是指在产品和过程的研发质量，产品符合质量标准，产品的可靠性 服务是指交货期和订单的灵活性，客户经理的服务水平，反应速度，库存产品的存放和运 输，服务中心的设立建立电子交换网络获得客户需求和信息，持续改进的态度 革新是指具有竞争优势，参与新产品开发计划，使用尖端技术，进行以市场为导向的技术 革新，供应商参与新产品的开发 对于产品的战略要求充分了解后，进行简单的机会分析，大致确定开发供应商的 优劣方向。接着就要着手进行数据的收集和分析 3 2 数据收集和分析 数据分析主要按两部分进行：产品组采购量的分析和市场竞争分析 3 2 1 产品组采购量的分析 o 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司圜产化项目的采购战略实施和后期管理 由于我公司是全球跨国企业，在全球有各种产品的分布，每个产品组都有自己的 供应商结构，而不同的产品组中有些零件是共用的，有些是特殊的虽然产品组不同， 但所有这些产品都归属于相同的行业，有着许多相似性，所以有许多零件是相同的和 可以共用的，这就为全球采购打下了基础对产品组采购的分析也是摹于全球采购的策 略来进行的，它既有利于零件的价格谈判，也有利于零件供应商的整合和精简 在集团的网站上可以看到现有供应商所有相关的信息，如图3 3 所示，包括它 的质量，交货，成本的情况，供应商评估等级，以及年采购量，单价等等供应商基本信息 获得了供应商信息后，将供应商分类并列为不同的状态：已批准的供应商，协作供应商， 潜在供应商，待取消供应商这些分类状态是根据供应商的绩效表现而判断的 | i l 小2 4 s 小i - ，i i p 1 4 1 小口廿l 坤i 一分i 蛳i 哪沓i 带_ 2 1 i 茁巾日i 忡i 匹xi 口- 1 - t 口i 蕾i 口1 i t i 斜i 蔷 磊： 。“嚣：譬嚣”“” w 鼬婚 阱 d 鼬 咿 _ i - _ _ ，_ - 瑚自口峭坤_ 啊 m 州_ # 、u 一 、t r t 目 _ - _ - _ - 1 e “棚帅自v 洲f 埘舢1 日 h 肺曲 i s 0 删ic _ i 呻s 6 s h r 曲4 “ 一脚删蚋埘6 ，h 蛳 。鼬* m f “h t t 6 咖“”嘲 汹一。一恐? 茹嚣。 3 3 供应商信息 除了考虑供应商的情况，还要考虑零件在各个产品类的分布情况通过了鳃各种 零件在不同产品组的所占的比例，也是为该零件实施怎样的采购战略作准备举例说明， p i t o n ，v a n e ，g e a r , c o m b i n e d 是四种不同类型的发动机，在w l o ，a r t ，e x c ，c o e 这四种 产品中所需要的采购量，如下表3 2 所示，可以看出p i s t o n 是采购量最多的，a r t 是产品 需求 表3 2 p a g e1 2 1 0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司幽产化项目的采购战略实施和厉期管理 s u b c o ms e c t i o nw l oa f “e x cc o et o t a i p is 1 0 n v a n e g e a r c o m b m e d 1 0 6 7 g 6 3 0 24 9 2 1 9 32 8 92 5 4 95 9 0 9 2 7 1 37 8 11 8 l 5 6 5 50 7 i 47 5 96 7 6 94 3 6 1 7 4 60 4 6 0 7 0 1t 7 4 4 8 15 4 0 6 0 5 6 1 6 58 4 0 43 5 1 9 9 46 4 79 9 9 77 0 89 4 5 3 6 6 6 97 2 l 1 36 7 26 0 9 1 42 3 75 3 4 2 67 3 6 0 4 7 t o t a i 2 6 0 4 9 0 0 33 36 3 2 1 0 287 9 0 3 2 2麓8 7 39 8 zl9 13 1 59 1 f l 最多的一种，所以p i s t o n 对于a r t 就有较强的谈判能力。在策划采购战略时就会把这点 考虑进去，并且根据业务需要会把其他产品组的需求量综合考虑进去，提高我方的采购 谈判能力除了对零件采购量进行分析，还会对已有供应商的分布进行类似的分析和比 较，如下表3 2 所示从表中我们看到，p i t o n 采购量最多，它的供应商分布也最多， p i s t o n 在c o e 的采购量不大，却有较多的供应商，其中的原因在进一步挖掘后会对后面 战略的策划有一定的帮助 表3 3 s u bc o ms e c t i o nw l oa r t既cc o et o t a l p i s t o n45361 8 v a n e 352 41 4 g e a r24651 7 c o m b i n e d532 21 2 t o t a l1 41 7 1 3 1 7 6 1 由于整个集团的供应商和零件的数量是相当大的，对整个供应商库和所有零部 件的分析可以采用2 0 8 0 原则，即8 0 的采购量在2 0 的供应商库中，那么这2 0 的供 应商是集团的重要供应商，在开发新供应商时应首先考虑这些重要供应商，因为这些供 应商已为集团的其他产品开始供货，我们可以较清楚地了解它的实际供货绩效，同时也 为价格谈判提供了优势如图3 4 所示举例 p a g e1 3 o 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司国产化项目的采购战略实施和后期管理 o 孑 墨 一 口 西 j a 寥 ， o2 04 06 08 0 撑o fs u p p l i e r s 图3 4 供应商数量和采购量 表3 4 供应商排序和采购量 a c c 供应商a r tw l oe x cc o et o t a l 供应商1 2 8 7 6 ，0 0 07 6 4 0 0 08 7 5 0 0 04 5 1 5 0 0 0 1 81 1 81 供府商26 5 4 0 0 01 。8 9 7 0 0 09 8 7 0 0 03 ，5 3 8 ，0 0 0 1 42 3 22 供应商3 9 8 7 0 0 08 7 6 0 0 01 8 6 3 0 0 0 7 5 3 9 7 供应商43 4 5 0 0 08 7 6 ，0 0 09 8 ，7 0 01 3 1 9 7 0 0 53 4 4 9 供应商55 4 3 0 0 07 6 5 0 0 01 3 0 8 0 0 0 5 2 5 0 2 供应商6 8 7 6 ，0 0 04 3 2 0 0 01 3 0 8 0 0 0 5 2 5 5 4 供府商7 9 8 7 0 0 09 8 7 0 0 0 39 5 9 4 供麻商8 9 8 7 0 0 09 8 7 0 0 0 3 9 6 3 3 供府商9 8 7 6 0 0 08 7 6 0 0 0 3 5 6 68 供应商1 07 6 5 0 0 07 6 5 0 0 03 1 6 9 9 供麻商”7 6 0 0 0 07 6 0 0 0 030 7 29 供麻商1 26 5 4 0 0 06 5 4 0 0 0 26 7 5 ，5 供麻商1 31 2 3 。0 0 03 2 1 。0 0 01 2 3 ，0 0 02 3 ，0 0 05 9 0 ，0 0 0 24 7 7 9 供应商1 41 2 3 0 0 02 3 4 0 0 03 5 7 0 0 014 7 93 供飚商t 52 3 4 0 0 02 3 4 0 0 009 8 02 供应丽1 6 2 3 4 0 0 02 3 4 0 0 0 09 8 12 从图中可以看到根据采购金额的大小排列，前1 6 位供应商占总采购量的8 0 ，将这1 6 位供应商在不同产品组的占有量分别罗列出来，不同的供应商采取不同的战略，为后面 的采购作准备 p a g e1 4 1 0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公司国产化项目的采购战略实施和后期管理 除了对已有供应商进行分析和选择，在这个过程中还可以推荐和寻找一些新的 候选供应商，比如通过参观相关的工业展览会，因特网或他人介绍等方法。对通过上述 途径找到的新供应商，一般通过让供应商填写供应商调查表( 如下表) 来初步了解供应 商的一些摹本情况，包括壬要客户，员工人数，员工受教育水平，公司年销售额，公 司性质了解供应商的基本设备，机器，生产能力，工程技术水平，质量管理系统，产 品种类等，通过分析这些信息j 可以评估其工艺能力，供应的稳定性、资源的可靠 性，以及其综合竞争能力，可以帮助初步排除那些不合适的供应商，从而可以节省时 间重点对那些潜在的供应商进行现场考察，或到公司进行面谈，以更好地了解供应商 的能力和合作意愿。对每一个新的潜在的供应商连同供应商检查表，按供应的产品分 类，输入数据库加以保存，以备将来之需，同时那些综合实力较强的供应商在符合采 购战略的条件下可能会列入后面的潜在供应商清单，为下阶段的询价和选择作准备 表3 5 供应商调查表 供应商调查表 填表人： 一 职务：日期 公司摹本背景瓷料 公司名称 成立日期 注册资金( 注明货币单位) 财务背景资料 办事处：工厂： 公司地址 建筑面积 公司电话 传真号 电子邮件网址 公司组织架构和辛要的股 东及股权分d c 情况 偷要介绍公司历史，变化 p a g e1 5 1 0 ，2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司凼产化项目的采购战略实施和后期管理 联系人名字 电话号码 传真号 电子邮件地址 员工资料 员工总人数 直接员工 工程技术人员和设计人员 质量人员 其它 平均年龄 受教育水平( 比如本科生或 大专牛比例) 公司业务状况 2 0 0 02 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 年收入( 注明货币单位) 前三位客户销售比例 各产品，区域所占的年收入 的比例 遵守劳动法规 本公司遵守劳动法规无强 制劳动力 总生产能力描述 备注 主要产品 主要顾客 产能 采购周期 工程技术能力和主要生产， 测试设备 质量目标 质量水平( p p m ) p a g e l 6 10 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺棋w w 公叫幽产化项目的采购战略实施和后期管理 制程能力 ( 比如某一工位的c p k 值) 质量认证 环境认证 国际，国内获得的奖励 获得的客户认证 公司的强项 公司的弱项 供应商管理能力 其它 未来发展计划 工厂维护和支持 培训和员工发展 风险管理体系 3 2 2 市场和竞争分析 对市场环境的分析还要用到波特的五种竞争力分析，这五种竞争力分别是行业 内现有竞争者，潜在竞争者，替代品制造商，供应商和客户对现有竞争者的研究手要包 括以下内容：( 1 ) 行业内竞争的基本情况，竞争者的数量有多少，分布在什么地方，各自 的规模，资金，技术力量如何，哪些对自己的威胁特别大基本情况研究的目的是要在众 多的生产厂家找出主要竞争者( 2 ) 主要竞争者的实力，知己知彼才能制定出有效的对 策( 3 ) 竞争者的发展方向，分析竞争者可能开发哪些新产品，新市场以及是否退出，从 而帮助企业事先作出筹划，在竞争中取得丰动权对替代品制造商的分析主要包括：( 1 ) 确定哪些产品可以被替代( 2 ) 判断哪些替代品可能对本行业产品的经营产生威胁对顾 客的研究主要研究市场需求潜力和买方讨价还价能力的研究对供应商的研究是重点， 差要包括供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性，和供应商的讨价能力 需要分析以下因素：( 1 ) 供应商所处行业的集中程度( 2 ) 企业是否有其他的供货渠道( 3 ) 寻找替代品的可能性( 4 ) 企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性 产品的市场和竞争会影响供应情况的难易和变化，首先对自身产品进行分析： 市场大小和增长情况，产品的可替代性，行业受益率，行业结构，技术发展趋势，客户信 p a g e1 7 l0 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺 w w 公司幽产化项目的采购战略实施和后期管理 息，采购趋势这时就要左了解以下的情况( 1 ) 产品的市场到底有多大。产品的历史增长 情况和预计增长的趋势如何，这个市场是区域性的还是全球性的，这对开发供应商的规 模很重要( 2 ) 是否有潜在替代品，是否客户已接受了潜在替代品( 3 ) 产品的行业受益率是 怎样的( 4 ) 产品的行业是集中还是分散的，行业内是否有领导者，潜在进入者是否会威胁 到行业的领导者，对行业的未来结构如何预测( 5 ) 行业是否采用了最具牛产力的技术，行 业内是否有技术领先者，技术对质量，成本，价格，服务的影响如何( 6 ) 行业的客户是如何 影响产品的竞争环境的，产品的大客户是否垄断了行业的供应，客户转用其他产品的代 价如何( 7 ) 采购模式是全年稳定的还是季节性波动的，采购员或供应商是否能改变该模 式，这种模式对成本，库存，生产，产能有何影响 对供应商市场进行分析，用以下几个方法对它进行量化分析( 1 ) 将供应商按其销 售额进行排列，找出前2 0 位作为市场的领导者，( 2 ) 将供应商在每个洲的市场份额和在 全球的总排位用饼图显示出来，作为供应商选择的基础( 3 ) 将竞争对手所用的供应商罗 列出来作为日后酊参考，竞争对手的供应商对我们的有较多的借鉴意义 此还要考虑整个市场的生产需求和全球的消费需求( 如图3 5 ) ，了解零件的供需 条件，市场的增长情况和趋势，采购量在整个供应市场的份额和采购力的强弱，供应商 成本结构的分析( 如图3 6 ) ，这些都会对采购战略的策划有着影响 g l o b a lp r o d u c t i o ng l o b a lc o n s u m p t i o n 图3 5 牛产和消费市场占有率图 p a g e1 8 10 2 7 2 0 0 5 0 3 2 0 2 5 3 3 5 陶恺祺w w 公口】饵产化殒目的采购战略实施和后期管理 1 0 0 6 0 o c o s to fg o o d ss o l d 一 f r e i g h t 、 s g & a i d e p