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人力资源本科实践课报告作业王金环 010612100564案例一：(已选择1)某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括集团公共关系部经理、财务副经理、销售副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选，交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉决定是否聘用。总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。根据所学知识，结合本案例回答下列问题：1.该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些？2.企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型？1.该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些？ 答:1、人力行政部HR无根据岗位任职要求进行合理选人.招聘前公司没有确立明确的任职资格。确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。 2、没有制定科学的招聘甄选流程。 （1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。 （2）对于关键岗位人员无进行背景调查.对候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。 （3）录用决策随意性 没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。 （4）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。 3、对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。 2.企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型？答:1、进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。 2、制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法； 3、制定有效的的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。 4、设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。 5、确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。案例二(已选择)别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。根据所学知识，结合本案例回答下列问题：1.杜邦公司如何通过有效的员工培训降低了人才流失率？2.杜邦公司通过更多聘请内部资深员工作为培训教员的做法，对提高培训效果和激励员工有什么重要意义？1.杜邦公司如何通过有效的员工培训降低了人才流失率？ 答:1.杜邦关注并且投资员工的职业发展,注重员工的职业发展 2.除了员工忠诚度带来的无形效益，杜邦节约了大量的招聘、培训等由于员工流失而产生的直接成本。杜邦鼓励员工与公司共同发展，并设计了专门的人员发展计划。针对员工的不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要，分别制定定向培训计划，并进行全程跟踪。每年经理和员工会就一年的进展情况进行讨论分析，提出需要解决和加强的部分，把员工的发展方向定下来，做到员工个人目标和公司期望始终统一。对于个人发展空间潜力大的员工，杜邦会给予更多的关注，帮助他突破和提升；而对于那些发展空间小的员工，公司则帮助他维持现有良好状态。2. 杜邦公司通过更多聘请内部资深员工作为培训教员的做法，对提高培训效果和激励员工有什么重要意义？ 答:1.杜邦公司设立了培训协调员的职位，专门负责培训之前的调查及分析，这样公司在培训员工时不再盲目而是通过他们调查给每一个受培训的员工找到一种合适的方法及计划，使得员工在培训中能够获得他们想得到的知识级能力，并且使得培训效果更好，从而使员工们都可以找到自己的合适的发展空间，使得员工乐于工作。 2.杜邦公司不局限于让员工只在他所从事的工作上面的提高，而是给员工提供其他方面的培训，例如：商务英语写作，有效地办公室工作等等的培训，使得员工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。 3.杜邦公司注重开发员工的潜力，他们让员工自己选择合适的培训课程使得他们的潜力可以通过培训发掘出来，并且杜邦公司通过开发员工的潜力给予员工的工资及职位的提高使得员工们自我提高的热情高涨，有利于杜邦公司的杜邦公司设立了培训协调员的职位，专门负责培训之前的调查及分析，这样公司在培训员工时不再盲目而是通过他们调查给每一个受培训的员工找到一种合适的方法及计划，使得员工在培训中能够获得他们想得到的知识级能力，并且使得培训效果更好，从而使员工们都可以找到自己的合适的发展空间，使得员工乐于工作。 案例三X公司的薪酬管理X公司是一家小型高科技民营企业，有300多名员工，年销售额5000多万元。公司已有10多年的发展历史，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁，几乎每隔两个月就要去人才市场招人。经过调查研究，发现X公司的薪酬治理或人力资源治理方面存在着比较严重的问题，具体有以下几点：1.公司决策层对员工作用认识不足。X公司频繁去人才市场招人，且对流失员工报有“走了你一个，还有后来人”的态度，这首先与决策层的思想观念有关。这也是许多中小企业领导的通病。他们没有意识到内部治理不善也会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。而员工不断流失对X公司其实也是一种损失。招聘、培训、福利等等，这些对公司来说都是一笔不小的开支。更为不利的情况是，刚把一个员工培养好，他却由于薪酬原因去了竞争对手那里。长此以往，公司的声誉将受到影响，公司的发展也会碰到障碍。2.社会保险体系不完善，激励员工的保健因素得不到保证。很多中小企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工买社会保险却心有不甘，能省就省。实际上法律规定的养老保险、医疗保险及生育保险X公司都没有给员工缴纳，属于违法行为。由于社会保险体系不完善，X公司员工的安全感、归属感不强，员工大多抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态。社会保险是员工的保障因素，只有一套完善的社会保险体系才能解除员工的后顾之忧，提高员工士气和战斗力。另外，完善的社会保险体系还能维持和谐的劳动关系，提升企业形象。企业老板不能仅仅看到社会保险体系给企业增加的成本，还应该看到社会保险体系会使生产效率提高而带来的收益。3.公司薪酬结构不合理。员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小。X公司中、高层员工和普通员工岗位责任相差较大，但他们在薪资方面的差距不是太大。此外，X公司的薪酬计量方法尽管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背景，但与绩效没有多大关联，而且，没有把不同要素对不同岗位的不同作用体现出来。能力强、贡献大、责任大的员工，与普通员工相比，其额外承当的责任、额外作出的贡献没有得到公司的肯定与回报，他们的人力资本价值得不到充分体现，“劣币驱逐良币”，跳槽是他们的必然选择。4.薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免治理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。5.公司不重视内在薪酬，员工满足度低。广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。外在薪酬需要企业在经济方面付出相应的代价。其作用只是消除员工不满，但不会让他们满足。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满足度，培训或提高个人名望的机会，吸引人的公司文化以及公司对个人的表彰等等。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续时间不长久；而内在的心理激励虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于员工来说，这两者都是缺一不可的。当企业外在薪酬的竞争性较差时，可以在内在薪酬方面给予一定的补偿。层次越高的员工对内在薪酬也越看重。X公司外在薪酬的优势不明显，再加上又不重视内在薪酬，员工工作积极性不高也就在所难免。根据所学知识，结合本案例，回答下列问题：1.如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能?2.针对X公司薪酬管理存在的问题，该公司的薪酬制度该如何改进？1.如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能?答:薪酬对于组织和个人的基本功能主要分为以下几点:对于企业的基本功能有:1.增值功能；2.控制企业成本功能；3.改善企业绩效；4.塑造企业文化；5.支持企业改革；6.合理配置企业资源；7.竞争功能；8.导向功能。对于个人的基本功能有:（1）补偿功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。（2）激励功能。薪酬制定得公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬的激励功能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。（4）效益功能。员工不仅创造了必要劳动价值，同时也创造了剩余劳动价值。剩余劳动价值的存在是企业的生存之本，是企业利润和效益的前提，所以从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，而且还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。（5）人力资源管理功能。薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感。影响员工归属感的因素很多，其中一个重要内容就是对员工的地位和作用的认可和重视，而企业给予员工的薪酬则是这一重要内容的重要体现。2.针对X公司薪酬管理存在的问题，该公司的薪酬制度该如何改进？ 答：薪酬体系的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” “按绩效支付薪酬”（Pay For Performance）是有效薪酬体系的一条基本原则。合理的薪酬体系一定是公平的，薪酬不与业绩挂钩往往就是薪酬体系失败的重要原因。 因此，对X公司来说，必须实施以市场为导向的薪酬变革，重新设计以绩效考核为基础的新的薪酬体系： 1.进行工作分析与职位评价 工作分析是确定薪酬的基础。工作分析在薪酬决策中的重要作用主要体现在：一是有利于明确不同作内容之间的相似与差异；二是有助于建立内部平等的工作结构。而以行政职务的高低为基础的薪酬方案难以体现工作内容的差异性，无法实现薪酬的内部公平。 职位评价（职位评估）有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性。X公司的薪酬结构缺乏内部比较，可考虑采用减级增距（Broad banding）法，逐步减少企业内的职位等级而将薪酬等级差拉大。 工作分析与职位评价可为员工的岗位工资提供依据，并为后面的绩效考核与薪酬挂钩奠定了非常重要的基础。 2.薪酬调查 X公司的薪酬体系之所以缺乏外部竞争力的其中一个原因是薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬结构。公司可采用相同的标准进行职位评估，采用真实的薪酬数据以保证薪酬调查的准确性。 3.定位公司的薪酬水平 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或