（交通运输规划与管理专业论文）区域性储运企业物流化经营战略管理研究.pdf

韭哀交通太亟堂建盈塞虫塞撞噩 中文摘要 摘要：2 0 0 4 年底我国实现w 1 o 协定承诺，全面开放国内物流市场，全球物流资 本都积极投身到我国物流市场的角逐中，竞争对象、竞争内容、竞争强度不断升 级。在这一背景下，国内众多区域性储运企业应该如何抓住物流大发展契机，实 现自身可持续经营，成为企业经营者亟待解决的问题。 本论文通过学习企业战略管理理论，结合区域性储运企业自身特点，从战略制 定、战略实施、战略监控三个方面对企业物流化经营进行研究：首先在战略制定 方面提出物流化经营战略环境分析内容以及战略制定方法；其次就战略实施给出 原则和参考；最后在战略监控上给出可行性监控模型建议。从而提出一套完整的 适用于区域性储运企业物流化经营的战略管理方法，并通过实际案例的运用加以 观察所提出理论的效用。 关键词：物流化经营；战略管理；业务吸引力业务能力分析法 分类号：f 2 5 3 9 a b s t r a c t a b s i r a c r a c o o r d i l l gt 0m ew t oc o i n i i l i t n l e n t ，b ym c 锄do f 2 0 吨m ed o m 岱t i cl o g i s t i m a f k c to fc i l i 】咀w 勰如l l yo p e nl l p ，t h a ta t m l 删l o t so fi n 、髑缸n 即恤f b mg l o b a l l o g i s t i c s p i t a l ，a l u p 酽a d e d1 l l e 删i 吐o ni n t e n s i t y f a c i n gt ot l l i ss i t l i a t i o l l ，h o 、) i r 幽砌dl o c a l 扛a 璐p o n 鲥o na i l d 蛳佣驴船p r i s 伪p l 锄也e i fb u s i n 鄂sb 啪铭au r g i m t p r o b l 锄t ot h 伽【l s e i v 铭 n l i sp 印盯b 鹤鹤t l l es h 锄e g i cm 锄a 蹦n 曲tm c 0 酊锶，c o m _ b i n e s 砸mt h e 曲脚砌e f i s 石c so f l o c a l 订a i ：l s p o r t a t i o n 觚ds t o r a g c 既i t t 叩d s 髂，觚dm a k 鹤t l l er c s e 盯c ho n l o g i 8 虹娼s o o m 丘o mt h f a s p 。c t s ：五：瑙t ，o nt t i es 打a t 艇；黜d i a 、咖吕p u t sf o r w a r dm e c o m e n to fb 吣i n 鹤s 觑晡r o n m e ma l l a l y s i s 觚dt l l e 蛐删嘲雪c md l 獭l ，i 1 1 9m e i l l o d ；s o n d g i v 嚣m ep r i i l d p l 锩a n d 娜g g e s t i o 璐o nt l l es 廿吼a g e mf i l l f i l l i i l t ；t h i r d ，g i 、n 嚣t l l e 佑髂沿l ec o n h dm o d e l m es 的t a 蹦ne v a l u 撕锄dc o 曲l ；m a 弹l i 豁t h et h c o r y 雒dm e m o do nt h er e a lc 嬲eo fa i l ”n gt 】删：l s p ( ，n a t i o d r p ( 唧血o n 南ri i l s p e c ；d n gt l l e e f r c c t sa n db 黜f i 协 1 y w o r d s ： l o g i s t i 1 u t i 叩s ；s 眦9 9 i cm 锄a g 踟l e l l t ； b l l s i n 酷s 删塌c t i o n - p a b i l i t ya n a l y s i 3m c t i l o d c l a s s n o ：f 2 5 3 9 致谢 本论文的工作是在我的导师刘凯教授的悉心指导下完成的，刘凯教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的影响和帮助。在此衷心感谢三年来刘凯 老师对我的指导和关心。 另外，感谢实验室的秦璐老师、葛喜俊师兄，在科研项目研究和调研中给予 我无私的指导和鼓励。在实验室工作及撰写论文期间，赵晓彬、郁竹君、王凯、 孟小宁等同学给予我许多热情的帮助和宝贵意见，在此向他们表达我的感激之情。 最后，感谢我的父母，他们的养育之恩和为我默默的付出，我将永远铭记在 心，他们的理解是我完成学业的重要支持。 北宝銮盈太堂亟堂篮论奎 蟹监 1 绪论 1 1 选题背景及意义 我国现代物流市场发展自2 0 世纪9 0 年代初开始起步，经历了十几年缓慢发 展的初期阶段。全球资本也在2 0 世纪9 0 年代后期开始大量投入这块“尚未开垦 的处女地”，加快了我国现代物流业的发展，培育了一批现代物流企业。国际上， 各国物流巨头企业纷纷抢滩中国市场，以雄厚的资金及业务实力建立自己的两络 和品牌；国内，近年中内涌现出大量“物流公司”，这些企业与国内外知名大型企 业进行合作，学习对方的经营理念、经营模式，率先迈开国内物流企业经营现代 物流的探索步伐。 在国内物流企业中，从形成结构上看，由传统仓储、运输和货代企业转型而 来的物流企业，占据较大的市场份额。在这些企业中，一部分规模大、资金实力 雄厚、国家扶持力度高的企业，如中远国际货运公司、中国物资储运公司、中外 运集团等，改变原有单一的货运和仓储服务，依托原有的业务基础和客户、设施、 经营网络等方面优势，通过不断拓展和延伸其物流服务，积极扩展经营范围，逐 步向专业物流企业转化。它们在长期形成的规模、实力和全国性服务网络的基础 上，及时调整市场定位，更新技术装备，与国外知名物流公司合作，逐步涉足配 送、物流组织和流通加工等领域，已经发展成为名副其实的现代物流企业。 与此同时，还存在着大批经营困难、名不副实的物流企业。这些物流企业酱 遍由隶属于地方政府的传统区域性储运企业更名而来，规模较小、资金实力弱， 起步较晚，缺乏政府的指导和政策支持，失去先发时机；企业设施设备陈旧、技 术落后、网络覆盖面窄，业务种类单一，又难以与先进的物流企业竞争。随着所 在地区生产制造、商贸流通企业物流需求的不断提高，这些劣势将会成为区域性 储运企业生存发展的致命性因素。 同时应该看到这些区域性储运企业在长期经营的过程中网点设置普遍较全， 尤其是网络可延伸至市级以下的行政区划单位；企业对长期服务的市场范围的货 源、流量、流向等状况较为熟悉；对与地方企业普遍建立了较长久的业务关系， 拥有较稳定的客户群；与地方政府有着长期的密切关系，在竞争中容易得到地方 政府的扶持。这些都可成为这些企业实施物流化经营的优势。 一方面受自身条件的限制，一方面拥有现时优势的区域性储运企业应该何去 何从? 如何消除劣势、利用优势向现代物流拓展? 在物流化经营的道路上应该如 何前进? 这些成为区域性储运企业最急迫需要解决的问题。 本论文选取区域性储运企业为研究对象，将战略管理的思想和方法与物流化 经营相结合，提出适合区域性储运企业物流化经营的战略管理方法，并结合实例 加以应用。 本论文研究的主要意义表现为： ( 1 ) 将战略管理的思想和方法引进企业物流化经营领域，提出适合区域性储 运企业物流化经营的战略管理方法； ( 2 ) 解决区域性储运企业实施物流化经营的实际问题； ( 3 ) 为地方政府及物流主管部门引导推进和地方物流产业发展提供一定的参 考和借鉴。 1 2 国内外相关研究 物流在国际上已是一门比较成熟的学科，发达国家在物流产业以及物流企业 经营方面已经积累了不少成功的经验。但是，由于体制和发展模式的不同，欧美 和日本等发达国家的物流企业在物流化经营方面取得的经验并不能完全适用于我 国的区域性储运企业。此外，发达国家物流企业所给出的经验，多数为总结性经 验，例如企业开展了哪些业务，从哪些途径取得发展机会等等。难以指导解决企 业经营战略调整要回答的基本问题。 物流在中国尚处于起步阶段，物流产业和物流企业的发展都处于探索阶段。 近年来，关于物流企业经营管理的研究逐渐增多，可为本论文的研究提供了某些 参考。这些研究成果有三种表现形式：一类是各种出版物，内容较为系统、全面， 但研究对象多为全体物流企业，缺乏差异化和特色化；第二类是论文，内容针对 性强，一般研究对象和问题都较明确，但系统性较差；三类是学位论文。 在关于物流企业经营管理的著作中，很大一部分关注物流企业具体业务( 如 运输、仓储、配送) 的操作，对物流企业经营战略的研究比较少，更缺乏对区域 性储运企业在物流化经营战略方面的研究对于本文的研究较有参考性的代表著 作有： 兰洪杰主编的物流战略管理，探讨了物流企业战略管理问题。提出战略环 境分析，应该关注的因素及战略制定方法，并给出战略类型分类；在战略实施和 控制上也给出了一些参考意见。然而，这些内容多数仍为经典的企业战略管理的 方法，适用于所有企业，并未体现出物流企业在战略管理上的特色，没有就物流 企业的战略管理给出更具体、切合的方法。 丁立言、张铎主编的物流企业管理，对物流企业在战略管理方面具体地讲 2 j b 塞变道太堂亟堂位j 佥塞绪论 述了物流企业战略管理的过程，战略环境各因素对物流企业的影响，就企业运营 和人力资源、财务管理给出了分析但是，此书的分析仍未涉及物流企业战略管 理的具体方法，也未针对不同类型的物流企业给出具体的建议。 物流企业经营管理的论文有不少关于传统运输企业向现代物流企业转型问题 的研究这类研究通常从传统运输企业面临的困难，以及发展现代物流的机遇入 手，对企业应该从哪些方面进行转型给出建议这些研究成果对于本论文在物流 化经营的内涵、切入点方面的研究可提供一定的参考。 吴留平在传统储运企业的物流化经营一文中对物流化经营的内涵给出了 具体解释，指出物流化经营即运输企业在第三方物流理论的指导下，依照物流需 求转变经营战略，从单纯的“车轮”公司转向提供多种服务的“物流”服务公司； 此外还讨论了物流化经营的切入点和形式。 索沪生在公路运输业发展物流服务的研究一文中谈到切入点问题，指出 传统道路货运企业向物流服务转化的切入点可以从商业和制造业服务两个方面入 手，关键在于切入点的选择应具有市场需求，同时企业具有供给能力，并能形成 差别优势。传统道路货运企业必须经过详细的市场调研，综合考虑多方面的因素 后，才能够做出决定。 吴英姿在对道路运输企业发展现代物流的思考一文中，对道路运输企业 向现代物流企业转变给出了几个切入点：发展信息技术，为快速运输提供保障； 发展同上游生产企业结合的物流服务，促使道路运输企业由承运向物流服务经营 的转变；为商业零售业连锁式经营提供配送服务 在学位论文方面，尚未发现有系统、全面地研究区域性储运企业物流化经营 或向物流企业转型闯题的论文。成耀荣在其博士学位论文传统的道路货运企业 向现代物流企业转化研究中。比较详细地分析了传统道路货运企业在向现代物 流企业转化过程中的定位、切入点和转化模式等问题，但是没有针对企业在经营 中应该具体怎样执行转化给出操作性建议。 从总体上看，国内对于区域性储运企业应该怎样进行物流化经营战略管理的 研究还基本属于空白的状态。现有的研究一般集中在两个方面：一类针对物流企 业经营管理的研究成果，内容涉及企业战略管理、企业具体运营业务管理等，但 存在针对性不强、与物流产业结合程度肤浅的问题，尤其忽略了与普遍存在的区 域性储运企业的结合；另一类是针对区域性储运企业或传统运输企业的研究，内 容一般涉及存在问题、面临挑战、企业应当采取的对策等方面。这些成果对区域 性储运企业实施物流化经营有一定的指导作用，但同时存在以下不足：第一，对 于一个具体的区域性储运企业究竟应该怎样制定物流化经营战略，没有给出详细 的答案。从我国物流发展现状来看，这是区域性储运企业普遍关注，而又感到无 3 北京交通太堂琢堂僮i 金奎 绪论 所适从的问题。且前，这些企业不缺乏发展物流的热情，真正缺乏的是物流和企 业经营管理的理论知识。第二，研究成果比较零散。这主要体现在研究的内容不 系统，难以借鉴，对企业帮助不是很大。第三，研究的内容大多集中在企业应采 取的对策这一领域，对于如何选择业务及业务开展的途径等基本没有涉及。 1 3 论文研究内容、技术路线及创新 1 3 1 论文研究的主要内容 本论文学习运用企业战略管理思想和方法，将其与物流化经营内涵相结合， 考虑区域性储运企业的现实状况，提出适合区域性储运企业物流化经营战略管理 的方法。研究的主要内容有： 区域性储运企业物流化经营的内涵和特点 区域性储运企业物流化经营业务分析方法 区域性储运企业物流化经营的切入点 区域性储运企业物流化经营战略实施 区域性储运企业物流化经营战略控制 区域性储运企业物流化经营战略管理的实例应用 1 3 2 论文研究的创新点 本论文立足于经典的企业战略管理思想，通过对区域性储运企业实施物流化 经营相关问题的系统深入研究，提出适合区域性储运企业物流化经营的战略管理 方法，富有新意的工作主要包括； 将企业战略管理思想应用于区域性储运企业物流化经营问题研究； 提出适用的战略分析方法； 结合实际案例进行应用分析研究。 1 3 3 论文研究的基本思路 论文研究的基本思路如图1 1 所示。 4 j l 京銮通太堂亟堂位i 金室绪论 图1 1 论文研究的基本思路示意图 2 区域性储运企业物流化经营战略管理 2 1 战略管理 2 1 1 战略管理的内涵 战略管理一词最初由安索夫( h i 觚。肋在其1 9 7 6 年出版的从战略规划 到战略管理一书中提出。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策 同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理计划。斯坦纳在他1 9 8 2 年出版的 企业政策与战略一书中提出，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部 环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以 实现的一个动态过程。 战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管 理方式。这种管理方式的特点是，指导企业全部活动的企业战略，全部管理活动 的重点是制定战略和实施战略而制定战略和实施战略的关键都在于企业外部环 境的变化进行分析，对企业的内部条件进行审核，并以此为前提确定企业的战略 目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略 实藤和日常管理，在保持动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 由此，战略管理可以定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条 件而采取的系列决定公司长期发展的管理决策和措施。这里有两个问题要加以说 明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略 付诸实施的管理，因此是全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的 管理，它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果 的反馈信息等，不断进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理【l j 。 2 1 2 战略管理的过程 全面的战略管理过程由3 阶段构成：战略制定、战略实施和战略评价与控制。 ( 1 ) 战略制定 战略制定包括两方面内容，战略环境分析以及战略选择。 战略环境分析 企业战略环境分为外部环境与内部环境两个方面，其中外部环境又可分为宏 观环境( 政治、经济、技术等因素) 和经营环境( 企业经营的特定行业与竞争者 6 状况等) 。外部环境给企业带来一定的机遇和威胁，它是形成企业现状及其未来发 展的外部条件，企业只能在外部环境的变化中求得生存和发展。外部环境决定企 业“可以选择什么”。 企业内部环境指企业自身的资源及其经营管理系统的各个方面，如采购、研 究开发、产品制造、人力资源、销售、财务及过去所制定的目标、战略等等。对 这些方面的因素进行系统地分析与评价，可以了解企业的现状及其所存在的优势 和劣势，回答“能够选择什么”的问题。 战略选择 战略选择就是对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期 发展思路和方案，它包括明确企业的使命、目标与战略。通常，对于企业来说， 它的战略决策应当解决以下两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经 营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业， 确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定 经营领域的竞争优势，即要明确企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超 过竞争对手的优势。 ( 2 ) 战略实施 战略制定后，随之进入战略实施阶段在此阶段，企业将要采取的步骤包括： 调整组织结构、组织强有力的领导班子、制定有关职能战略、搞好资源分配、形 成鼓舞士气的公司文化、订立有关的企业政策等。此外，对于战略实施过程中可 能遇到的各种障碍，企业也必须设法加以克服。 ( 3 ) 战略控制与评价 这是企业对正在实施的战略进行监督调控，即将战略实际执行情况与预定标 准比较，然后采取措施减少偏离标准的误差战略控制的目的是在问题变得严重 之前就提醒企业高层管理者去加以解决，以保证最后达到预期目标。 战略管理的过程如图2 1 所示： 图2 - l 企业战略管理过程示意图 7 魏 煳 索 潞 露 景 2 1 3 战略管理的层次 企业的战略管理可以分为3 个层次，即公司战略、业务战略以及职能战略。 公司战略，是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面： 一是扶公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事 的经营范围和领域，即要回答这样的问题：一是企业的业务应是什么? 二是在确 定所从事的业务后，提出相应的发展方向。并以此为基础在各个事业部门之间进 行资源分配，以实现公司整体的战略目标。这也是公司战略实旌的关键措施。 业务战略，处于战略结构的第二层次，包括竞争战略和合作战略。这种战略 所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场区域内，事业部门应在 什么样的基础上来竞争，以争取超过对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者 需要努力鉴别并稳固最有赢利性和最有发展前途的市场，发挥其竞争优势。 职能战略，是在职能部门中，如生产、市场营销、财会，物流研究与开发、 人力资源等，由职能管理人员制订的目标和计划，其目的是实现公司和事业部门 的战略计划。如果说公司战略和业务战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调 “正确地做事”，直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的 质量及程度、提高待定产品或服务的市场占有率等 公司战略、业务战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相 互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机结合，企业中 每一层次的战略构成下一层次的战略环境；同时，低一层次的战略为上一层次的 战略目标的实现提供保障和支持【l j 由于职能战略是具体操作性战略，战略执行者的个人特质( 性格、习惯等) 对战略制定的影响要强于理论的影响。本论文对区域性储运企业物流化经营战略 管理的研究，不涉及职能战略，而着重研究公司层面和业务层面的战略管理。 2 2 区域性储运企业物流化经营战略管理 2 2 1区域性储运企业物流化经营内涵 企业的物流化经营，根据企业在物流中所处角色的不同，有着不同的内涵。 生产制造企业、商贸流通企业，是物流服务的需求者和购买方；物流企业，是物 流服务的供给者和生产者，双方构成物流服务的供需市场，双方的物流化经营有 着不同的内涵和要求。 对于生产制造企业和商贸流通企业，物流化经营的实质就是将现代物流管理 g 引入企业经营，利用先进的物流技术和物流服务达到增强企业竞争能力的目的。 物流提升企业竞争能力通常表现在企业通过引入现代物流技术或物流服务( 如第 三方物流外包) ，降低企业生产、销售和经营成本，简化企业管理环节，增强企业 核心竞争能力的开发能力和速度，使得企业在市场上更具有优势。 对于物流企业，物流化经营的实质是以用户的物流需求为导向，设计不同物 流服务项目，提供能满足用户需求的一体化物流服务，进而融入用户的物流供应 链之中，在力争成为客户企业后勤保障系统的同时实现自身的可持续性发展。 对于区域性储运企业，其物流化经营的内涵较之物流企业又有更深的含义。 区域性储运企业，指在省直辖市范围内或省际之问某特定区域内提供运输和仓储 服务的企业。这类企业长期经营着物流业务中最基础最核心的业务，却在物流产 业蓬勃发展之际面临着窘迫和困境。物流化经营对它们而言，不仅仅是满足客户 企业的需求，更是拯救企业自身的唯一出路。区域性储运企业的物流化经营可以 分为两层目标，首先实现自身向现代物流企业转型的目的，其次实现成为客户企 业后勤保障系统的目的。对于现阶段的区域性储运企业，物流化经营就是要以现 代物漉理念为指导，以市场需求为引导，通过开展现代物流业务。逐渐改变企业 经营方式和思想，最终实现企业与市场的良好接轨，实现向现代物流企业的转型。 2 2 2 区域性储运企业物流化经营战略管理的必要性 区域性储运企业走物流化经营之路必须坚持战略管理先行战略管理是从整 体上把握企业发展方向和内容的工具，对于转型期的区域性储运企业尤其必要。 区域性储运企业多数产生于计划经济时代，作为当时的运输及仓储专营企业， 曾经得到极大的发展，也对繁荣地方经济发挥了重要的作用。运输市场放开搞活 以来，我国道路运输市场国家垄断时代结束，这些国营企业逐渐投身到市场经济 竞争中，成为自负盈亏的独立经营实体但是，在这一阶段的市场竞争中，区域 性储运企业仍然凭借明显优势保持自身的领先地位，同时，竞争对手实力较弱也 无法与这些历史较长的地方大中型储运企业竞争。这一阶段，区域性储运企业的 主要竞争对手是国内刚刚发展起来的民营储运企业，这些企业无论在资本、资质、 经验、经营管理，还是网络、设备、技术上都难以与区域性储运企业相抗衡，因 此普遍不构成竞争威胁。 2 0 世纪9 0 年代末，随着物流理念的普及深化，我国储运业的发展也开始步入 新的物流化发展阶段。在引入物流理念的初期，广大区域性储运企业由于信息闭 塞、经营上固步自封、不注重吸收新知识的陋习，普遍末对“物流”这一新生事 物产生关注，甚至根本不了解“物流”为何物。随着中国加入w i i o ，运输市场逐 9 步对外开放，国外物流企业纷纷进驻中国，国内储运企业才意识到物流时代已经 到来这个新时代带来的冲击远远强于储运企业先前经历的由“计划”转为“市 场”的波动，主要表现为： 竞争对手数量更多、实力更强劲。w 1 o 后的物流化时代，国外物流巨头企业 纷纷抢占中国市场；这些企业在资本、经营管理、设备、技术上均远胜于区域性 储运企业，并且还拥有全球网络优势。凭借这些优势，国外企业在我国发展十分 迅速，已经占领了大片市场。另一方面，区域性储运企业原先的竞争对手经过一 段时间的发展已经积累了较雄厚的实力，而且这些企业善于学习、善于改进、灵 活应变，已经在很多方面超过了区域性储运企业，成为不可忽视的强有力竞争者。 竞争水平高。市场化时代的竞争多数为价格的竞争，而竞争者之间提供的服 务内容大致是相同的。物流化时代的竞争水平高，表现在它更侧重于网络、技术、 信息方面的竞争，这些服务一来区域性储运企业无法提供，二来区域住储运企业 也缺乏足够的资本和技术支持能够在短时间内建立竞争力。 在这样的竞争环境中，区域性储运企业的普遍状况可归纳如下几方面。 ( 1 ) 发展缓慢，经营理念落后。市场经济时期的弱竞争，未给区域性储运企 业足够的冲击，因此企业普遍变革不够深刻，经营体制和观念仍停留在计划经济 时期。此外，企业由于长期没有强有力的竞争者，经营上已经养成惰性，无法做 到因时、因势而变。 ( 2 ) 对市场缺乏认识大部分区域性储运企业经营理念还停留在坐商时期， 对市场的需求情况、变化趋势缺乏调查研究，对企业的经营环境也知之甚少，以 至于远远落后于市场变化。 ( 3 ) 资源相对过剩。资源过剩表现为结构性过剩，由于供需结构的不合理导 致结构性过剩。区域性储运企业长期忽略市场的结果是低档资源( 车辆、场地、 仓库等) 过剩，高档资源不足，加剧了低层次业务的激烈竞争。 ( 4 ) 服务简单区域性储运企业的服务简单一方面表现为服务功能单一，做 仓储的不做运输，做包装的不做加工；另一方面表现为服务项目的简单，无论是 仓储服务还是运输服务都应当包括很多服务项目，以仓储服务为例，应包括出入 库管理、商品保管、装卸、分拣、包装、甚至库存管理等。但是，许多仓储企业 目前不能提供较全面的物流服务。 ( 5 ) 缺乏新技术。区域性储运企业由于长期经营基础业务，又缺乏高水平的 竞争者对其形成比较压力，因此普遍不注重提高自身服务水平的建设，得过且过， 因此对先进的物流业务技术和信息技术少有引进使用。 ( 6 ) 管理人才缺乏。区域性储运企业的员工主要可以分为两部分，一部分是 长期服务于企业的老员工，这些人大多处于企业管理层，普遍知识水平不高，又 l o 长期缺乏学习。对先进知识和经验了解甚少，难以运用新的方法手段实施企业经 营管理。另一部分是新员工，大部分在企业处于中下层，知识水平既不高也没有 管理企业的机会。企业普遍缺乏具备现代企业管理知识和手段、能够引领企业实 现现代企业管理的人才。 落后的现状和日益激烈的竞争环境形成鲜明对比，更加凸现区域性储运企业 在市场上的弱势。事实上，近些年许多区域性储运企业也认识到自身所处的不利 地位，急于寻找变革之路一些企业更名为物流企业，希望能借助物流的品牌拓 展经营，却未能从业务、管理、技术各方面真正实现“物流化”，仍无法拓展企业 经营。一些企业意欲走物流化经营之路，却不知如何选择物流业务，如何经营物 流业务。对经营管理知识的匮乏，使得区域性储运企业缺乏科学的指引，在曲折 的实践中不断摸索。 改变区域性储运企业的现状，迫切需求科学的、务实的管理方法，从整体上 切实解决企业问题。企业的经营者必须从战略管理层面给出经营方向、途径方面 的指导，才能走好物流化经营道路，才能形成可持续发展的良性循环，才能在当 前激烈的竞争形势下给企业赢得生存的机会，赢得逐渐调整、改善、提高的时间 2 2 3 区域性储运企业物流化经营战略管理具体内容 区域性储运企业物流化经营的战略管理要求能够给区域性储运企业以切实具 体的指导，回答区域性储运企业物流化经营的核心问题： 物流化经营要做什么经营何种业务? 物流化经营要怎么做如何经营业务? 由此要求在战略管理上，通过战略环境的分析，明确区域性储运企业物流化 经营的环境，回答“企业有什么可选择”的问题；通过战略制定，回答“企业应 该选择什么”i 秘“应该怎样经营”的问题；并通过战略实施和战略监控保证物流 化经营战略的实现。 由此衍生出区域性储运企业物流化战略管理的主要内容： 物流化经营环境分析 物流化经营业务分析 物流化经营的切入点研究 物流化经营的战略制定 物流化经营战略实施 物流化经营战略的控制 j e 塞奎通太堂亟堂焦j 金塞物i 豇氆经营战咯制定 3 物流化经营战略制定 3 1 物流化经营战略环境分析 3 1 1 物流化经营外部环境分析 外部环境包括宏观环境和行业环境两部分。宏观环境又称一般社会环境，是 企业各种间接影响因素的总称，主要包括：社会经济环境、政策环境和产业发展 情况。行业环境又称为企业经营的微观外部环境，是企业各种直接影响因素的总 称，主要包括：地区市场特征和行业竞争性。由于企业所处行业的不同，各个内 容分析的侧重点有所不同。对于物流化经营的区域性储运企业，外部环境分析内 容可以具体为： ( 1 ) 区域经济环境 经济环境主要包括经济发展形势、国民经济结构情况、各产业发展状况。对 于物流化经营，尤其需要注意作为物流需求者的第一、第二产业及第三产业中商 贸业的发展形势及趋势。 ( 2 ) 区域物流政策环境 政策分析包括能影响到企业经营的各级政府的物流政策，尤其需要注意一些 发展性政策和规划文件。 ( 3 ) 区域物流产业发展 产业发展状况及趋势从某种程度上决定了一个企业在这个产业中的未来。根 据生命周期法，一般产品的生命周期可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。 如果产业整体处于衰退萎缩期，处于产业中的企业除了脱离这个产业外，无法逃 脱衰亡的命运。准确判断服务区域内物流产业的状况及趋势，对区域性储运企业 的物流化经营战略的制定有着至关重要的作用。 ( 4 ) 目标市场物流需求 物流需求分析包括目标市场中所有潜在需求者( 企业) 对物流产品的种类期 望、物流产品的质量要求服务期望、物流技术的应用情况，如果条件许可，还可 进行分种类的物流需求量评估预测。 ( 5 ) 目标市场物流供给竞争 供给竞争分析包括目标市场中供给物流服务种类、供给物流服务质量，水平、 已有和潜在竞争对手物流供给实力和潜在能力分析。 1 2 j e 塞变通太堂亟堂焦论塞物逾位经萱篮登制定 图3 1 物流化经营外部环境示意图 3 1 2 物流化经营内部环境分析 内部环境分析，又称为企业实力分析，是对企业整体资源的分析。企业的资 源主要指企业所拥有或控制的用以维持其生存和发展的一切物质和手段，具体可 以分为有形资源、无形资源、人力资源以及能力资源。 ( 1 ) 有形资源 有形资源主要包括两个方面：财务资源和实体资源。财务资源主要指企业的 自有资金及融资能力，财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。实体资源主 要指企业拥有的土地、设施设备以及所生产的产品( 不适用于物流产品) 等。有 形资源一般比较容易确认和评估，它主要体现在企业的资产负债表和损益表上。 但需要注意的问题是财务报表所反映的资产的账面价值有时不能反映某项资产的 市场价值或战略价值。战略重视的是资源转化生产能力的价值，因为实物资源的 价值与公司所处地理位置以及设旋设备能否适应外界需要有密切关系。例如，处 于交通不便之处的仓储设施和处于交通便利、邻近生产制造企业群的仓储设旌， 其战略价值是不同的。 1 3 ( 2 ) 无形资源 企业的无形资源具有不可见性和隐蔽性的特点，它是企业在长期的经营实践 中逐步积累起来的资产。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。对于物流 华经营企业，它通常包括三个方面：企业的技术资源、网络和企业声誉。 企业的技术资源主要指企业所拥有的专项技术和企业的技术水平。 企业的网络指企业构建的物流服务网络。服务网络水平可以通过网络的广泛 度、网点密度等衡量。良好的物流服务网络是物流化经营企业重要的竞争资源。 企业的声誉主要通过其产品品牌、产品质量、与客户良好的沟通建立起来。 在产品的质量和服务对潜在的顾客利益影响不明显的行业( 如医疗、物流行业) ， 企业的声誉是最重要的资源。企业良好的声誉主要通过以下方面体现：品牌的知 名度、美誉度较高，消费者忠诚度较高，客户评价良好等。企业的良好声誉有助 于其产品和服务容易被市场接受，而且在融资方面也能得到方便，而声誉差则对 企业造成反向伤害。 ( 3 ) 人力资源 人力资源又称人力资本，主要指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚 度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力。在实际中，确认和评价一个企 业的人力资源价值是一项复杂且艰巨的工作，因此往往使用学历、工作经历等指 标简化。 ( 4 ) 能力资源 能力资源指利用企业所有资源进行经营的力量。企业的能力资源表现为多种 形式；生产能力、技术研发能力、市场销售能力、管理能力等等。对于物流化经 营企业，需要关注的能力具体为：物流业务经营能力、物流业务优化能力以及企 业管理能力。 图3 2 物流化经营内部环境示意图 1 4 3 1 3 环境分析方法一s w o t 法 s w o t 法是国外广为应用的一种战略选择方法s w ( s 咖g 出s 锄d w e a l ( i l e 蟠鹤) 是指企业内部的优势和劣势，0 t ( 0 l ，p 0 帕m i t i 鹤舭dn r t s ) 是指企 业外部的机会和威胁s 、职) t 分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势 和外部环境的机会和威胁进行综合分析，从而明白企业的经营环境，以制定最适 合企业的经营战略。s w o t 法是一种定性的分析方法，通常通过十字矩阵将企业 的外部机会和威胁、内部优势和劣势同时列出，进行比较，制定针对不同条件的 战略对策【甜。 机会。 威胁t 优势s劣势w 图3 3s w o t 分析矩阵 s w o t 法进行的分析比较粗略，只能够就企业整体经营条件给出概括性判定， 作为企业制定经营战略的依据，不够深入细致。此外，也难以给出具体行动指南。 但是，通过8 w 0 t 法可以从纷繁的环境分析结果中得出具体的环境条件结论，对 于进一步的分析有着重要的帮助作用。 3 2 物流化经营业务分析 3 2 1 经典战略分析方法 业务评价是企业战略管理中最重要的内容，通过对各项业务的市场表现、盈 利水平的评估，为战略决策给出具体分析支持。区域性储运企业物流化经营业务 选择，应该全面考虑企业可能开展、想要开展的业务，通过详细的业务分析，构 建适合自身的物流化经营产品组合。 本论文通过对经典的战略分析方法b c g 矩阵法和行业吸引力一竞争能力 法的学习和研究，在结合二者优点的基础上提出适合于区域性储运企业物流化经 营战略分析的方法一基于舭 p 的业务吸引力一业务能力分析法。 ( 1 ) b c g 矩阵法 b c g 矩阵法首先由波士顿公司( b c g ) 提出，亦称增长率占有率法。该 方法在策略规划中碍到广泛的应用和发展，特别适用于多元化经营的大公司在规 划其各种业务，产品结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。这种方法是将企 业的各种业务产品作为独立单位，对其分别进行市场增长率一占有率定位，以 分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，找出企业资源的产生单位和资 源的最佳使用单位。b c g 矩阵法具体方法为p l ： 将公司分为不同的经营单位，一般按照业务或产品划分； 确定每个经营单位在公司中的相对规模。度量尺度为经营单位的业务额( 或 利润) 占公司全部业务额( 或总利润) 的比重； 确定每一经营单位的市场增长率； 确定每一单位的相对市场占有率，一般采用如下公式加以确定： 本企业某种产品绝对市场占有率= 该产品本企业销售量该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率= 该产品本企业绝对市场占有率该产品市场 份额最大企业的市场占有率 以市场增长率、市场占有率为横纵坐标建立矩阵图，以圆圈表示经营单位， 圆圈的大小表示此经营单位在企业中的规模大小，绘制企业经营组合b c g 矩阵， 如图3 - 4 所示： 圈3 4b c g 矩阵法示意图 1 6 b c g 矩阵法将二维坐标形成的4 个区域中的业务归为4 类：问题类、明星类、 金牛类和瘦狗类，并总结出每个象限经营单位的特点： 问题类业务一高市场增长率、低相对市场占有率的业务。为发展问题类 业务，公司必须提高自身市场占有率，就要加大再业务上的资本投资，以便跟上 迅速发展的市场，并超越竞争对手。大量资金的投入使得这些业务在企业经营中 形成问题一是否值得投资? 只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势， 能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定。 明星类业务一高市场增长率、高相对市场占有率的业务。这类业务可以 视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金源。但这并不意味着明 星类业务一定可以给企业带来大量现金，因为市场还在高速成长，企业必须继续 投资，以保持与市场的同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星类业务就失去 了发展希望，但这种明星类业务也可能使企业高层管理者失去理智做出错误的决 定。这时必须根据外部社会经济发展趋势识别“行星”和“恒星”，将企业有限的 资源投入在能够发展成为金牛类的“恒星”上。 金牛类业务，指低市场增长率，高相对市场占有率的业务，这是成熟市场 的领导者，是企业现金的来源。企业如果只有一个金牛类业务，说明它的财务状 况是很脆弱的。因为如果市场环境变化导致业务的市场份额下降，公司就不得不 从其他业务单位中抽出现金来维持金牛类的领导地位，否则这个金牛就会变弱， 甚至成为瘦狗类业务。而且，对于这一象限内的大多数产品，由于市场已经到了 成熟期，市场占有率往往面临下跌。 瘦狗类业务，指低市场增长率、低相对市场占有率的业务。一般情况下， 这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗类业务存在的原因更多是由于感情上的 因素，虽然一直微利经营，但不忍放弃。其实瘦狗类业务通常需要占用公司很多 资源，或资金上，或管理上，因此多数得不偿失。 在明确各项业务单位在企业中的不同地位后，需要进一步明确其战略目标。 通常有四种战略目标分别适合于不同种类的业务： 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有 发展前途的问题类业务和明星业务。 维护：投资维持现状。目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强 大稳定的金牛类业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最多现金收入 主要针对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题和瘦狗类业务 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有力的领域。这种 1 7 战略适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。 表3 1 应用于b c g 矩阵的战略选择 业务类别战略选择经营单位盈利性 所需投资 现金流量 明星 维护或扩大市场占有率 高 多几乎为零或微小负值 金牛维护或抽资转向战略高少极大剩余 扩大市场占有率低或为负值非常多负值 问题 或抽资转向战略 不投资 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资剩余 b c g 矩阵是分析公司战略的有效方法，但明显存在一些不足之处：首先，用 两个单一的市场增长率和市场占有率指标反映企业产品的状况具有片面性，反映 行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的。其次，企业的产销量增长和盈利能 力不一定成正相关。一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降， 从而提高企业的盈利能力但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行 的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况不一定是 最好的。最后，在方法应用过程中需要具体数字的计算，对于我国企业而言存在 明显的数据采集困难和不准确问题；且由于指标的单一性，这种不准确性缺乏校 正，会直接影响评价结果。 ( 2 ) 行业吸引力竞争能力矩阵法 行业吸引力一竞争能力矩阵法又称为通用矩阵，是美国通用电气公司与咨询 公司共同设计的一种战略评价方法。它通过行业吸引力和竞争能力对企业每个经 营单位进行评估定位，做出行业吸引力一竞争能力矩阵，针对矩阵每个分块的特 点给出选择参考 行业吸引力 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 一 - r 怒 冉 般 露 毯 廿 赦 酬 强 击 高 中怔 ab n 一 ce g 事h l 图3 5 行业吸引力一竞争能力矩阵法示意图 l s 此矩阵把外部环境( 用行业吸引力表示) 和企业内部实力( 用竞争能力表示) 归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分 为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的关键外部因素，并以 此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企 业竞争能力的若干关键可控因素，并以此与主要竞争对手相比来评价企业实力 通过行业吸引力、竞争能力将企业产品定位于矩阵图中，并对矩阵图不同方块提 出战略建议： 发展类。这类包括处于a 、b 和d 位置的经营单位。对于这一类经营单位， 公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很具有前途， 经营单位又具有较强的竞争地位，因此应采取扩张战略，多投资，以便巩固经营 单位在行业的地位。 选择性投资类。这类包括处于c 、e 和g 位置的经营单位。这类经营单位 的竞争地位和行业前景都处于中间地位，公司的投资要有选择性，选择其中条件 较好的单位进行投资。应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体 化等努力维持现有市场地位。 抽资转向或放弃类。这类包括处于f 、h 和i 位置的经营单位。这类单位的 行业吸引力和竞争实力都较低，应采取不发展战略，有计划降低市场占有率，回 收资金。对一些目前还有利润的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对 不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。 行业吸引力一竞争能力矩阵法具体步骤包括【埘： 找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，根据每个因素对行业 吸引力影响的相对重要程度，给出各自的权重，权重代数和为1 。同样，找出影响 企业竞争能力的若干关键内部可控因素，也对每个因素赋予一定的权重。 1 9 表3 2 外部因素、内部因素参考列表 影响吸引力的外部因素影响竞争能力的内部因素 行业规模生产规模 市场增长速度增长情况 产品价格的稳定性市场占有率 市场的分散程度盈利性 行业内的竞争结构技术地位 行业利润产品线宽度 行业技术环境产品质量及可靠性 社会因素单位形象 环境因素 人员情况 法律因素 对每个经营单位就各个因素的情况给出评价一级数，可以用5 个等级度量 法，即用l 、2 、3 、4 、5 表示经营单位在此项因素的表现，1 为很差，5 为很好。 用权数乘以级数，得出每个因素的加权数。 将某个经营单位的行业吸引力相关各个因素的加权值汇总，即为此经营单 位的行业吸引力的最终值；同样可以得到竞争能力最终值。 以行业吸引力、竞争能力为横纵坐标绘制分析矩阵，每个经营单位根据坐 标值确定自身位置和采取战略。 行业吸引力竞争能力矩阵法相对于b c g 矩阵最大的改进之处在于提出了使 用复合指标来衡量企业产品的状况，并给出了影响复合指标的因素和计算方法参 考。但是，行业吸引力一竞争能力矩阵法也存在局限性：首先，等级计算的主观 性，简单的加权相加对分值的主观性没有修正作用；对指标影响因素的考虑不够 全面，没有考虑到消极因素：给出的战略建议笼统且模糊，难以操作。 3 2 2 基于a h p 的业务吸引力一业务能力分析法 基于对以上两种经典方法优缺点的研究和区域性储运企业物流化经营实际情 况的考虑，本论文提出一种新的战略分析方法一基于a h p 的业务吸引力一业务 能力分析法。 ( 1 ) 方法主要内容 基于蝴的业务吸引力一业务能力分析法的基本思想是：以企业每一项独立 业务为一个分析