（产业经济学专业论文）企业战略转型初步研究.pdf

中文摘要 根掘学术界的一般观点，企业战略管理理论的发展可以大致分为四个阶段： 古典战略理论阶段，波特竞争战略理论阶段，资源基础理论能力基础理论阶段 和目前的动态环境下的战略理论阶段。本文认为战略转型是企业获得和保持竞争 优势的一种竞争战略，从理论上属于动态环境下的战略理论。 企业实施战略转型，可以分为内外两个原因。外部原因包括宏观经济环境变 化、产业结构调整和市场竞争日趋激烈三个方面。内部原因主要有获取竞争优势 和企业发展的需要两个方面。企业战略转型是企业适应外部环境变化，改善竞争 地位，获得竞争优势，维持企业持续发展的重要手段。具体的表现形式主要有两 种，一种是在保持原有业务的基础上拓展相关业务或不同业务，开展多元化经营； 另一种是放弃原来的业务进入一个全新的产业中，实现企业的脱胎换骨。 企业战略转型有四个关键要素，分别是企业家、资源、产业和实施。企业家 的忧患意识、远见卓识和决心毅力是战略转型的前提条件；企业拥有核心资源的 质量和剩余资源的数量是战略转型的基础；企业对产业发展趋势的判断决定了战 略转型的方向；有效的实施是战略转型成功的保障。 企业战略转型的实施包括时机选择、建立愿景、资源整合、培育核心能力四 个环节。战略转型的时机可以分为两大类，即非危机状态下的转型和危机状态下 的转型。新的愿景的建立则是统一企业全体成员的认识，明确公司转型的方向， 激励员工士气的重要环节。战略转型另一个很重要的环节就是企业资源在原有业 务和新业务之间的整合，既要保证新业务获得快速发展所需要的资源又不能使公 司的整体业务出现大起大落。战略转型实施的最后一个环节是培育新的核心能 力。战略转型的目的是在新的产业中获得竞争优势，而核，b , f l b 力是竞争优势的根 本保证。本文提出了培育核心能力的三个步骤：组织学习、技术创新和战略联盟。 文章最后通过世界芯片巨头英特尔和中国计算机行业龙头联想战略转型案 例的比较研究对文章中提出的观点进行了实证分析。 关键词：战略转型竞争优势产业资源愿景 a b s t r a c t a c c o r d i n g t ot h eg e n e r a lv i e w so f t h e a c a d e m i a ，t h ed e v e l o p m e n to f t h es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt h e o r yc a r lr o u g h l yb ed i v i d e di n t of o u rs t a g e s ：c l a s s i c a ls t r a t e g yt h e o r y s t a g e ，c o m p e t i t i o ns t r a t e g yt h e o r ys t a g e ，c o r ec o m p e t e n c es t r a t e g yt h e o r ys t a g ea n d d y n a m i cs t r a t e g yt h e o r ys t a g ei np r e s e n t l yt u r b u l e n te n v i r o n m e n t t h i sp a p e rt h i n k s t h a ts t r a t e g i ct r a n s i t i o ni sak i n do f c o m p e t i t i o ns t r a t e g yt h a ta ne n t e r p r i s eg a i n sa n d s u s t a i n st h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ，a n db e l o n g s t oak i n do f d y n a m i c s t r a t e g yt h e o r y t h e r ea r ei n s i d er e a s o na n do u t s i d eo n ef o rt h ee n t e r p r i s ei m p l e m e n t i n g s t r a t e g i c t r a n s i t i o n t h eo u t s i d er e a s o ni n c l u d e st h ec h a n g eo fm a c r o e c o n o m i ce n v i r o n m e n t ， i n d u s t r i a ls t r u c t u r ea d j u s t m e n ta n dm a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m i n gm o r ed r a s t i c t h e i n s i d er e a s o ni n c l u d e so b t a i n i n gc o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n dt h en e e do fe n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t s t r a t e g i ct r a n s i t i o n i sak e ym e a n st h a ta ne n t e r p r i s em e e t se x t e r n a l e n v i r o n m e n tc o n d i t i o n c h a n g e ，i m p r o v e s t h e c o m p e t i t i , ，ep o s i t i o n ，w i n s t h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a n dk e e p se n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tc o n t i n u o u s l y t h e r ea r et w o k i n d so ff o r mo fs t r a t e g i ct r a n s i t i o n o n ei s e x p a n d i n gt h er e l e v a n tb u s i n e s s o r d i f f e r e n tb u s i n e s so nt h eb a s i so f k e e p i n gt h eo r i g i n a lb u s i n e s s ；t h es e c o n dk i n di st o g i v eu pt h eo r i g i n a lb u s i n e s st oe n t e ri nab r a n d - n e wi n d u s t r y , r e a l i z i n gr e m o l d i n g o n e s e l f t h o r o u g h l y o f t h ee n t e r p r i s e i th a sf o u rk e ye l e m e n t st h a t e n t e r p r i s em a k e ss t r a t e g i ct r a n s i t i o n ，i n c l u d i n g e n t r e p r e n e u r , r e s o u r c e s ，i n d u s t r ya n di m p l e m e n t i n gs e p a r a t e l y t h ee n t r e p r e n e u r s s u f f e r i n gc o n s c i o u s n e s s ，f o r e s i g h t a n d s a g a c i t y a n dr e s o l u t i o n w i l l p o w e r a r e p r e c o n d i t i o n st h a tt h es t r a t e g ym a k e st h et r a n s i t i o n ；t h eq u a l i t yo fk e yr e s o u r c e sa n d t h eq u a n t i t yo f s u r p l u sr e s o u r c eo f t h ee n t e r p r i s ei st h ef o u n d a t i o nt h a tt h es t r a t e g y m a k e st h et r a n s i t i o n ；j u d g m e n t so ft h ee n t e r p r i s et oi n d u s t r yd e v e l o p m e n tt r e n dh a s d e t e r m i n e dt h ed i r e c t i o no fs t r a t e g i ct r a n s i t i o n ；t h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o ni st h e g u a r a n t e eo f t h es t r a t e g i ct r a n s i t i o n t h e r ea r ef o u rs t e p si n i m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g i ct r a n s i t i o n ，a sc h o o s i n g o p p o r t u n i t y , b u i l d i n gv i s i o n ，r e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，a n dc u l t i v a t i n gc o r ec o m p e t e n c e t h eo p p o r t u n i t yo fs t r a t e g i ct r a n s i t i o nc a nd i v i d ei n t ot w og r e a tk i n d s ，n a l n e l yt h e t r a n s i t i o nu n d e rt h ec r i s i ss t a t ea n dt h et r a n s i t i o nn o tu n d e rc r i s i ss t a t e t h en e wv i s i o n i sak e ys t e pt h a tu n i f i e st h eu n d e r s t a n d i n go fa l lm e m b e r so f e n t e r p r i s e ，m a k e st h e d i r e c t i o nt h a tt h ec o m p a n ym a k e st h et r a n s i t i o nc l e a r , a n de n c o u r a g e st h ei m p o r t a n t i i s t a f f sm o r a l e a v e r yi m p o r t a n ts t e pi ns t r a t e g i ct r a n s i t i o ni st h er e s o u r c ei n t e g r a t i o n b e t w e e no r i g i n a lb u s i n e s sa n dn e wb u s i n e s so fa i le n t e r p r i s e i ti sr e q u i r e dt h a tn e w b u s i n e s s e so b t a i nn e c e s s a r i l yr e s o u r c e sf o rf a s td e v e l o p m e n ta st h es a m et i m e k e e p i n g w h o l eb u s i n e s ss t a b l e t h el a s ti m p o r t a n t s t e pi ns t r a t e g i ct r a n s i t i o ni sc u l t i v a t i n gn e w c o r ec o m p e t e n c e t h e p u r p o s eo fs t r a t e g i c t r a n s i t i o ni st o g a i nt h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g ei nt h en e wi n d u s t r y , a n dc o r ec o m p e t e n c ei s t h eb a s i ca s s u r a n c eo ft h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h e r ea r e t h r e ek e y si nc u l t i v a t i n gc o r ec o m p e t e n c e ：t h e o r g a n i z a t i o nl e a r n i n g ，t h et e c h n o l o g i c a li n n o v a t i o na n ds t r a t e g i ca l l i a n c e a tt h ee n do fp a p e r , t h r o u g hs t u d yt h ec a s e so fi n t e la n dl e v o n o ，t h ea u t h o r a n a l y z e st h ev i e w s t h a th a v eb e e n p r o p o s e d i nt h ep a p e r k e yw o r d s ：s t r a t e g i ct r a n s i t i o n ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，i n d u s t r y , r e s o u r c e ，v i s i o n i i i 1 本文的研究背景 导论 本文所研究的企业战略转型有三个重要的实践背景。第一个背景是以i t 产 业为代表的高技术产业已经成为我国的主导产业之一，许多企业需要由传统产业 向新兴产业转型。第二个背景是中国现在正面临着新的一次重工业化浪潮，与建 国初期由国家推动重工业化不同。这次重工业化的参与主体是中国新兴的民营企 业和规范的公司制企业。由于这些企业原来的经营范围是以轻工业和加工制造业 为主，因此它们进入汽车制造、钢铁、冶金、化工等产业是一次彻底的行业转型， 他们的实践值得去关注和研究。第三个背景是在w t o 的框架下，中国以海尔、 联想为代表的先进的企业已经将战略发展目标设定为成长为世界级的跨国公司， 根据国外大公司的发展经验，不断实施战略转型是企业成长的必经过程。 2 本文的研究意义 迄今为止，涉及企业战略转型的理论研究，基本上是以实例分析为主。同时， 现有的管理理论和战略理论都处于不断发展和完善之中，门类渊源众多，对企业 战略转型的认识见仁见智，无法融合统一。企业战略转型理论也多是夹杂穿插在 对企业变革、多元化、行业进入和退出等几个研究领域内，尚未形成企业战略转 型的系统理论。本文希望能在研究国内外企业实旌战略转型的成功或失败的案例 的基础上，结合前人的研究成果，对企业战略转型进行初步的理论规范和实证研 究。 在我国，进行企业战略转型的理论研究具有重要的现实意义。在上面提到的 我国企业由传统产业向新兴产业的转型，由轻工业向重工业转型以及本土企业的 国际化努力中，他们的实践需要理论的指导，同时他们的经验教训也需要进行理 论上的总结提炼。我们的经济建设和企业管理需要吸收借鉴国外的先进经验和理 论，但是我们自己的企业家的创新和经验则是更为宝贵的财富。 3 本文研究方法、文章框架 本文的研究方法采用规范性研究和实证性研究相结合，通过对国内外的经济 学和管理学相关理论的总结同时结合各国企业进行战略转型的案例经验来揭示 战略转型的本质和其内在的规律性。 本文的框架，首先是对战略转型进行有效的界定( 第1 章) ；其次探索了进 行战略转型的主要因素是什么( 第2 章) ；再次是对战略转型的实施过程进行了 研究( 第3 章) ；最后通过中外两个战略转型案例的比较对文章中提出的观点进 行实证分析( 第4 章) 。 2 1 企业战略转型概述 企业战略转型是企业在动荡环境中生存与发展的战略，其理论渊源与企业战 略理论有着密切的联系，并且可以看作是企业战略管理理论的传承和发展。 1 1 战略理论发展回顾 战略理论从其发展的过程来看，大致可分为四个阶段：2 0 世纪6 0 年代初到 7 0 年代末的古典战略理论阶段，2 0 世纪8 0 年代的波特竞争战略理论阶段，2 0 世纪9 0 年代的资源能力基础理论阶段和目前的动态环境下的战略理论阶段。 1 1 1 古典战略理论 这一阶段主要研究企业战略是如何制定的，该阶段战略理论的代表人物比较 多，其中包括钱德勒( a d c h a n d l e r ) 、安索夫( h ，i a n s o f f ) 、安德鲁斯( k r a n d r e w s ) 、霍夫( c w h o f e r ) 、斯坦纳( g a s t e i n e r ) 、申德尔( d a ns c h e n d e l ) 、 金( w r k i n g ) 、克里兰( d i c l e l a n d ) 等。1 9 6 2 年钱德勒出版了战略与组 织结构一书，开始了对企业经营战略研究。他在这部著作中分析了环境、战略 和组织结构之间的相互关系，提出企业经营战略应当适应环境及市场的需要，组 织结构要适应企业经营战略，要随着战略的变化而变化。他被公认为研究环境一 战略一结构之间关系的第一位管理学家。在这一阶段主要形成了两个学派，即设 计学派( t h ed e s i g ns c h 0 0 1 ) 和计划学派( t h ep l a n n i n gs c h 0 0 1 ) 。设计学派以哈 佛商学院的安德鲁斯及其同仁们为代表，他们在主张经营战略是使组织自身的条 件与所遇到的机遇相适应的基础上，建立了将战略构造分为制定与实旆两部分的 基本模型。他们认为战略的形成应该是通过概念之间的比较和组合而形成的，具 体浇就是要分析企业的优势和劣势，机会与威胁，这将涉及到企业的竞争环境和 企业发展的外部极限，在按照扬长避短和趋利弊害的原则进行组合而形成的。 s w o t ( 优势、劣势、机会、威胁) 的方法是该学派制定战略的最佳方法。设计 学派的观点虽然j ：f 确，但方法过于主观，没有解决采用什么模型方法才能保证 s w o t 更加科学，仅停留在经验和概念的水平上。另一学派则是以安索夫为代表 的计划学派。这一学派认为企业战略制定的过程应该是一个正规的计划过程，企 业的高层管理者负责计划的全过程。而具体确定和实施计划的人必须对高层管理 者负责，通过目标、项目、预算和分解来实旌所制定的战略计划等，于是计划学 派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多制定企业战略的模型和定量分 析方法。1 9 7 2 年安索夫在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”一 文，正式提出“战略管理”的概念，为后来的企业战略管理理论的发展奠定了基 础。1 9 7 9 年，安索夫又出版了战略管理一书，系统地提出了战略管理模式。 他认为，战略行为是对环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过 程，企业战略的出发点是追求自身的生存和发展。 综上所述，这一阶段核心思想主要体现在以下几个方面：( 1 ) 企业战略的基 点是适应环境，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展。( 2 ) 企业战略的 目标在于提高市场占有率，可以说如何获取理想市场占有率在经典战略管理中居 于核心地位。( 3 ) 企业战略实施要求组织结构变化与之相适应。这些核心思想为 企业经营战略理论的形成与发展奠定了基础。然而，需要指出的是，该阶段理论 存在以下不足之处：( 1 ) 缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选 择，它仅从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产 业市场环境，这就导致了企业所追求的生产与发展空间十分有限，以及企业往往 被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。( 2 ) 该阶段理论缺乏对企 业内部环境的考虑，仅从企业外部环境来考察企业战略问题。 1 1 2 波特的竞争战略理论 2 0 世纪8 0 年代哈佛商学院麦克尔波特( m e p o r t e r ) 教授，将产业组织 理论中结构一行为一绩效这一分析范式引入企业战略管理研究中。他认为，企业 盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于两方面的考虑： ( 1 ) 选择有吸引力、高潜在利润的产业，不同产业所具有的吸引力以及带来的 持续盈币i 。力机会是不同的，因为一个企业所选择的那个产业的内在盈利能力是 决定该企业获利能力与机会的重要因素。( 2 ) 在已选择的产业中确定自己优势的 竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争 优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确选择有吸引力的产业以及对 自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进 行分析。波特在竞争战略( 1 9 8 0 ) 一书中，提出了对行业中的竞争对手进行 分析时常采用的方法波特的竞争模型。他认为：企业获利能力很大程度上取 决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞 争力量产业内的竞争者、潜在的竞争者、替代品生产者、供应商、购买方， 正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终潜力。为此，企业要 在市场上取得竞争优势，必须首先对五种基本的竞争量进行分析。波特教授还提 出了赢得竞争优势的三种基本竞争战略成本领先、差异化和集中化战略。 4 在1 9 8 5 年，波特教授在他竞争优势一书中，从企业内在环境出发，提 出了以价值链( v a l u ec h m n ) 为基础的战略分析模型，它使企业能够准确地抓住 所寻求的竞争优势的关键问题，即它的竞争优势是什么，来自何处，形成的原因 是什么，该方法强调价值活动之间相互关系的重要性，还能帮助企业选择恰当的 战略方案。 竞争战略理论较经典战略理论相比更前进了一步。它指出了企业在分析产业 ( 市场) 结构环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其战略转 向有吸引力的产业的选择上。然而同时，竞争战略仍缺乏对企业内在环境的分析， 无法合理解释为什么在无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，而吸引 力很强的产业中又有经营状况很差的企业，受潜在高利润的诱惑，企业进入与自 身竞争优势毫不相干的产业进行多元化经营，大多以失败告终。虽然后来波特教 授从企业的内在环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析模型，以弥补原有 理论的不足，但价值链计划涉及企业内部所有方面。存在着对主要方面重视不足 的局限性。在这种情况下，以资源、能力为基础的战略理论便迅速地发展了起来。 1 1 3 资源基础理论和能力基础理论 从2 0 世纪8 0 年代后期到9 0 年代早期，人们逐渐开始将研究重点转到公司 内部资源和能力上来。1 9 8 4 年，沃纳菲尔特( w e r n e r f e l t ) 发表的“企业资源基 础理论”是2 0 世纪8 0 年代最具影响的有关企业资源的学术论著。从此，更多的 有关企业资源能力的理论都被纳入“企业资源基础理论”，或称为“资源观”。 资源基础论的核心观点就是将企业看作资源的集合体，同时指出企业的资源是异 质而不是同质的，正是资源的异质性导致了企业之间盈利状况的不同。换言之， 就是把企业内部的资源看作企业竞争优势的来源。古典战略理论认为，企业需要 在其内部特性( 优势与劣势) 与外部特性( 机会与威胁) 之间寻找战略适应性。 波特的竞争战略理论则将研究的重点放在了企业竞争环境及其竞争地位方面。巴 尼( b a r n e y ，1 9 9 1 ) 曾经指出，基于环境和行业分析的战略范式做出的企业同质 的假设是不切实际的1 。企业的竞争优势的决定因素不是由竞争环境决定的，而 关键是受其集聚的资源的影响。换言之，企业拥有什么将决定它会实现什么。 近年来，竞争环境更加恶劣，使企业不得不把眼光从关注其外部产品转向其 内部环境，注重自身独特资源和知识( 技术) 的积累，以形成特有的竞争力( 核 心竞争力) 。该理论认为企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。 所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技术流的学识”。该理论着重强调企业内部条件对于保持竞争优 势以及获得超额利润有决定性的作用，并且进一步提出，不是企业所有的资源、 知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵 ( 能增加企业外部环境中的机会和减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵) 、异 质( 独无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有) 、不可模仿( 其它企业 无法获得的) 、难以替代的( 没有战略性等价物) 的标准时，它们才一成为核心竞 争力，并形成企业持续的竞争优势。此外，在选择现在可能成为的核心力同时， 还要注意培养未来的新的核心力，从而使企业永久地保持核心竞争能力的领导地 位，成为未来产业的领导者。核心竞争理论克服了波特价值链分析模型涵盖企业 内部各个方面的过度宽泛性。随着企业外部环境更加复杂多变，多因素的影响大 大胜于单因素的作用，而且其中每一单因素变化节奏明显加快，从而企业经营战 略理论进入下一个阶段。 1 1 4 动态环境下的战略理论 所谓动态环境下的战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境 下，主动适应顾客需求的变化，技术的变化和竞争的变化，识别、开发、积累、 运用和更新有别于其他竞争者的组织资源和竞争能力的战略。这一阶段，各种观 点的学者都认识到环境的变化越来越快，企业的战略应该适应环境变化。竞争动 力学、动态竞争优势理论、知识管理、战略联盟和公司间的网络结构，以及新型 公司组织形式等方面的研究取得了很大的进展。而战略转型作为动态环境下一种 有效的竞争战略，近几年来越来越受到企业界和理论界的重视。 1 2 企业战略转型的原因 达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最 善于应变的。”任何核心业务如果不能随时进行改革，那么它的获利能力和市场 竞争力必将受到削弱。2 战略转型需要将企业业务重点由衰退产业向新兴产业进 行快速和大规模的转移。 企业实施战略转型，可以分为内外两个原因，外部因素就是其生存的竞争环 境发生变化，如果企业不从战略上主动调整必然会因不适应环境的剧变而灭亡。 内部因素是企业作为一个有机组织，就必然要追求本身的生存和成长，当企业原 有的业务无法为企业成长提供更大的空间时，企业必然要突破原有产业空间的限 制而进入新的产业，开辟新的发展空间。 1 2 1 战略转型的外部原因 我国企业战略转型的外部环境因素的变化主要表现在以下几个方面： ( 一) 宏观经济环境的变化 随着中国加入世界贸易组织，经济全球化的趋势已经对我国的经济发展产生 越来越大的影响，并且彻底地改变了中国企业的竞争环境。关于经济全球化对企 业竞争的影响，普拉哈拉德在经理的博弈中指出，所有企业都处在以下一套 不连续因素的影响下：从舒适到充满竞争、从当地走向全球、从“喜欢我”到“喜 欢谁”、从清晰的企业界限到难以划清的企业界限、从稳定到多变、从多层中间 商到直接进入市场、从垂直统一到精通行业、从单一的知识遗产到大量的知识遗 产。 世界市场一体化的进程，使中国的企业直接面对着跨国公司的激烈竞争，但 是跨国公司进入中国也为国内的企业带来了先进的经营管理理念和技术，在与国 外企业的竞争和合作中已经有相当一批中国企业具备了相对竞争优势。我国企业 竞争优势由过去主要依靠低成本，逐渐演变为依靠技术进步和战略管理。同时由 于市场规模的扩大，企业必将追求在更大的规模和范围内进行竞争，在未来的几 十年内中国必将产生若干个具有国际竞争力的企业和企业集团。事实上已经有许 多中国企业将发展目标定为“世界五百强”。随着市场的不断扩大，竞争层次的 不断提高，竞争节奏的加快，我国企业必须适时的实施战略转型才能保持企业的 竞争力。 ( 二) 产业结构调整 建国以后，中国仿照前苏联实行优先发展重工业的赶超战略。2 0 世纪8 0 年 代后，工业发展策略向轻工业倾斜，在居民对耐用消费品需求迅猛增加的情况下， 轻、重工业的发展速度变换了次序，重工业年均增速仅为轻工业年均增速的7 6 ， 轻工业出现了带有补偿性质的增长，特别是耐用消费品工业( 1 9 7 9 年1 9 8 8 年) 的年平均增长率在2 6 1 到8 7 6 之间，远远高于同期工业总产值1 2 8 的增长 速度。也就是在这段时期，中国孕育生长了一批眼下知名的家电企业，包括海尔、 联想、长虹、t c l 等。它们至今仍然代表着“中国制造”的最高水准，其管理 水平、营销能力、战略能力至今还是被大量的中国企业视作典范进行研究。 进入2 0 世纪9 0 年代后，重工业对工业总产值的贡献持续增长。到2 0 0 2 年 下半年由于处在终端需求的住宅、汽车、电子通讯和基础设施建设等行业的拉动， 市场对钢铁、有色金属、机械、建材、化工行业的需求大增，以上两个方面又拉 动了电力、煤炭、石油等能源行业的增长。目前这种发展态势符合大部分工业发 达国家和地区的产业发展经验，即农业轻工业重工业高新技术业一服务业的发 展次序。棉纺织业是英国在第一次工业革命中最先得到工业化的产业，而在第二 次工业革命中，以受益最大的美国为例，主要的突破则是建立起了钢铁、石油、 化学、汽车等行业的生产体系，诞生了影响工业世界百年的企业，比如卡内基、 标准石油、杜邦、福特等等。和中国邻近的几个国家( 地区) 的发展经验也证明， 只有重化工业企业的发达繁荣才意味着一个国家( 地区) 完整工业体系的确立。 比如日本在明治维新5 0 来年后，进入2 0 世纪2 0 年代，重工业开始迅速成长； 台湾当局在5 0 年代和6 0 年代大力扶植纺织业的发展和出口，而在7 0 年代初中 期开始在台推行“重化工业”革命，以“人造纤维、塑胶一石化”及“金属制品、 机械一钢铁”两大系列作为代表，加速发展资本及技术密集工业，以“进口替代” 战略建立台湾自己的重化工业，这次浪潮托起了台湾有名的中钢公司以及后来的 台湾首富一王永庆家族( 台塑集团) ；韩国也是在7 0 年代开始重工化道路，政府 制定“重化学工业”计划，把钢铁、机械、石油、化学、造船、电子、有色金属 列为六大“战略产业”加以扶持。 中国企业尤其是民营企业已经将这次产业结构调整作为企业发展的重大机 会。大小不一的民营企业正踊跃地介入到中国这一轮以重化工业打头阵的“新型 工业化运动”中来。在这份名单中，有相当一部分是已经在其原有产业领域处于 领先地位民营企业：中国的“饲料大王”( 东方希望) 、世界的“羊绒大王”( 鄂 尔多斯) 、全球最大的化学型材生产商( 实德) 、以及全球最大的电池生产商之一 比亚迪等等。曾经在饲料、电子、地产、纺织等产业领域里取得过巨大成功的这 些企业正处于战略转折的重要关头，如果他们转型成功将有可能成长为具有世界 竞争能力巨头。 除了这次重工业化浪潮之外，“十五”规划已经明确了我国产业结构调整的 方向。就工业结构而言，改造传统工业行业、大力发展信息产业和高新技术产业 将是未来的产业趋势。如对装备制造业进行更新改造，将以光机电一体化设备、 生产过程控制系统及数控系统、集成制造系统和柔性制造系统、新型工艺和自动 生产线的成套设备为发展重点。高新技术产业则以电子信息、生物工程、新能源、 航空航天、新材料等高技术的产业化为发展重点。就第三产业而言，将以加入 w t o 为契机，全方位开放和发展我国的第三产业，如房地产、交通运输和邮电 通信、金融、保险、证券，以及法律、会计、审计、评估等中介服务业。受这种 产业导向的影响，许多传统工业企业，需要重新思考企业经营方向、业务领域等 事关企业前途和命运的战略性问题。最新统计数据表明，在上海1 0 0 多家较早上 市的公司中，约有4 0 的公司通过资产重组实现了产业结构的战略性转型，转 型的主要方向是信息、医药、传媒和新材料等新兴行业。 ( 三) 市场竞争目趋激烈 多年以来严重的低水平重复建设，导致企业生产能力低水平过剩现象非常突 出，企业产品积压严重，价格战盛行，导致市场竞争处于无序化和白热化状态。 以国有企业为例，根据全国第三次工业普查的数据，我国9 0 0 多种工业品中，半 数以上生产能力利用率在6 0 以下。国有企业占很大比重的制造业中，生产能 力利用率在8 0 以上的只占2 9 5 ，利用率在6 0 8 0 的占3 6 2 ，利用率在 6 0 以下的占3 4 3 ；机床制造、印染布、货车、彩卷等行业的过剩状态更加突 出。有资料显示，1 9 9 9 年，在国有企业整体经济效益明显好转的情况下，国有 工业企业亏损额仍高达8 0 0 亿元，亏损户数继续增加，企业应收账款和存货两项 资金占企业流动资产的比重高达4 7 8 。竞争惨烈程度由此可见一斑。由于在一 些竞争性行业市场竞争空前激烈，导致企业效益大幅度下降，不少行业如百货零 售业、家电业、p c 制造业等纷纷进入微利时代，甚至已无利可图。这种情形迫 使企业不得不进行战略性调整，寻找新的利润增长点，甚至完全放弃原来的业务， 转入新的行业。 1 2 2 战略转型的内部原因 ( 一) 获取竞争优势 杰恩巴尼( j a yb b a r n e y ) 在获得并保持竞争优势中认为企业在一个 行业( 或市场) 有三种竞争地位，分别是竞争优势、竞争对等和竞争劣势3 。其 代表的涵义如表1 1 所示。企业的战略管理的目的就是获得并保持在某一行业( 或 市场) 的竞争优势。 表1 - 1 企业的三种竞争地位 竞争地位涵义 一个行业或市场中的一个企业的行动增加了价值，并 竞争优势 且很少有其他企业采取类似的行动。 一个行业或市场中的一个企业的行动增加了价值，但 竞争对等 有一些企业采取了类似的行动。 一个行业或市场中的一个企业的行动不能创造经济价 竞争劣势 值。 资料来源：杰恩巴尼。获得与保持竞争优势( 第二版) ，清华大学出版社，2 0 0 3 年 版。 中国的一句商业谚语传神地道出了如何获得竞争优势的精髓：“人无我有， 人有我优，人优我廉，人廉我转”。从竞争战略的角度来看，“人无我有”是指率 先进入某一个产业或从事某项业务，获得竞争的垄断地位。垄断地位的获得是企 业竞争战略的最高境界。但是在现代信息时代，企业如果想靠一次性创新就获得 永久的垄断竞争优势是不现实的，也只有极少数市场领导者才能做到这一点。而 其他的竞争者，为获得相对竞争优势只能从“人有我优”和“人优我廉”的这两 个层次来进行竞争。所谓“人有我优”是指企业提高产品和服务的质量，增加产 品的功能和特色，依靠质量来获得市场上的竞争优势。“人优我廉”是指当企业 既无法在产品质量上胜过竞争对手，更不可能成为市场创新者时，只能通过提高 生产效率降低生产成本来进行价格竞争。从理论上讲，前三种竞争方式是有层次 之分的，人无我有是最高的竞争层次，人有我优次之，人优我廉是最低的竞争档 次。这一竞争梯度也表现当今国际分工体系中。实力雄厚的跨国公司掌握所在行 业的核心技术，从而获得该行业中独一无二的核心竞争能力，他们处在国际分工 体系的最顶端，享受着“人无我有”的垄断优势。而其他企业只能在产品质量和 成本上下功夫，这一领域的竞争也最为激烈。最后一种竞争战略，就是战略转型。 当企业在行业中既不具有垄断的技术优势，也不具有质量和成本优势时，就处于 一种竞争劣势状态，这时企业必须奋力拼搏，实施转型。正如哈梅尔和普拉哈拉 德指出的为了创造未来，公司必须：( 1 ) 以某种方式从根本上改变老行业的游戏 规则。( 2 ) 重新划定行业问的界限。( 3 ) 创建全新的产业。创新业与改造旧业的 能力，是首先迈向未来的前提，是保持在前列的必备条件4 。 波特在日本还有竞争力吗? 中指出，企业获得竞争优势的根本在于进行 战略竞争。如果竞争对手提供的大体相同( 如果不是完全相同) 的产品种类、特 征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，就没有一家具有独 特的竞争地位5 。缺乏战略的竞争只能使企业在一个狭小的市场空问里自相残杀， 没有哪个企业能够获得竞争优势，最终只能是两败俱伤。企业要想获得竞争优势， 就必须实施战略转型。2 0 世纪8 0 年代当时世界上最大的存储器生产商英特尔面 临着来自日本存储器厂家的强有力的竞争，无论是价格、质量还是功能英特尔都 不具有竞争优势，在这种情况下英特尔坚决地实施战略转型，将业务重点转移到 微处理器的生产，最终奠定它的全球最大的半导体厂商的地位。 ( 二) 企业发展的需要 许多在其原有行业中占据显著的竞争优势的企业，为实现企业发展的目的也 需要进行战略转型。这是因为许多企业受其所在行业规模的限制无法继续实行企 业规模的扩大，为实现企业扩展的野心，这些企业必须转移到更大的竞争空间( 产 业) 中去。 例如中国饲料行业龙头老大东方希望集团从1 9 9 6 年起就寻找转型的“第二 主业”，因为刘永行预见到，几年后东方希望集团在全国将饲料厂布点完毕后， 1 0 东方希望如不为资本找到新出路，就将陷入漫长的停滞期。比亚迪是中国最大的 电池生产商其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐 名，中国任何一家电池生产商的最高产量也仅及比亚迪的1 0 。在镍镉电池领 域，比亚迪全球排名第二，年产3 5 亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有 2 0 的产量差距，而这一差距正在缩小。但比亚迪股份有限公司董事局主席兼总 裁王传福却感到，自己安身立命的电池行业已经开始“不好玩”了。因为电池这 个行业全世界市场容量只有3 0 5 0 亿美元。而且电子产品的降价，将是无可逃遁 的趋势比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断 下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格 均有1 0 的下调幅度。比亚迪需要找一个有更大空间的行业去做，而且这个行 业要和电池行业相关，因此选择电动汽车作为比亚迪战略转型的第二主业。 1 3 企业战略转型的界定 综合以上的论述，我们可以看出企业战略转型是企业适应外部环境变化，改 善竞争地位，获得竞争优势，维持企业持续发展的重要手段。从某种意义上说， 企业的发展过程就是企业战略变化与调整过程。就企业战略变化的程度而言，企 业战略转型是企业战略变化的最高形式。由此可见，企业战略转型对于大多数企 业来说是不可避免的。在企业核心能力中，领导与组织企业战略转型的能力丝毫 不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。企业战略转型一旦 成功，企业将重新确立竞争优势，其市场竞争力将空前提高。无怪乎麦肯锡咨询 公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境 中所有核心能力中最为重要的一个”。 笔者认为企业战略转型就是企业主营业务或者说企业经营重点的转移。具体 的表现形式主要有两种形式，种是在保持原有业务的基础上拓展相关业务或不 同业务，开展多元化经营。例如，电脑制造行业的企业与网络服务行业的企业进 行联合时，基本上还是在两个相关的行业里实行转型。联想从p c 制造企业向系 统服务商的转型，实达电脑向网络及网络应用为主的高科技领域的转型，长城电 脑向网络产业的转型，都是属于此类转型。联想通过策略联盟，与其他企业进行 合资合作，利用其他企业的服务优势整合为自身的服务优势，与中科健、a o l 的合作无疑都是联想战略转型的重要内容，而这一举动的成功，几乎可以决定这 个中国最大i t 厂商的未来发展战略的实施。彩电生产企业康佳的战略转型则是 进入与原有业务完全不同的领域以实现多元化。由于消费类行业进入的技术门槛 越来越低，投资过于集中使经营风险不断增大，这使康佳多年来实施的彩电专业 化发展战略受到了挑战，产品的升级和战略转型势在必行。康佳已将2 0 0 1 年定 为“战略转型年”，一个总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育 发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转型，将康佳打造成一 个具有强大核心竞争能力的多元化、国际化、高科技性的现代企业集团。 第二种转型是放弃原来的业务进入一个全新的产业中，实现企业的脱胎换 骨。例如，著名的家电企业四川长虹就是由一家军工企业转型而来。这种转型会 使得企业战略的实施变得更为复杂，因为它往往需要企业的使命发生变化，而且 要开发新的管理技能和产品技术。 但是在实际实施战略转型过程中，这两种转型形式并不是相互排斥的，任何 一个转型都要经历一个多元化的过程。这是因为企业首先是在维持主业的前提 下，开发新的业务，随着新的业务的发展壮大，原来的业务所占比重逐渐降低， 直到最终完全放弃原来的业务，完成战略转型，实现脱胎换骨。当然在很多情况 下，企业并不会完全放弃原来的产业，而是实行多元化经营，这就是第一种形式 的战略转型。 需要指出的是我们这里讨论的战略转型与多元化战略还是有区别的，战略转 型是企业为了适应外部环境的变化而进行的产业转换，最终目标是建立起新的业 务而并非是要形成多元化经营的格局。 战略转型的关键因素分析 企业战略转型是企业发展方向的重新确定，必将影响到企业组织的各个层 面，是一项艰巨的系统工程。在企业战略转型过程中，有四个关键因素。首先必 须有一个有远见的企业家，然后还必须拥有相应的资源、其次要选择正确的产业 方向，战略转型的实旌则是最后的关键因素。 2 1 企业家与战略转型 2 1 1 企业家精神与企业家能力 现代