硕士学位论文-国内规模农药化工企业应对国际化竟争的策略研究.doc

中图分类号：F322国内规模农药化工企业应对国际化竞争的策略研究企业国际化与经营管理工商管理硕士（MBA）丁增权朱洪兴 副教授二一年一月 学校代码：10252学 号：07510E2上海理工大学硕士学位论文国内规模农药化工企业应对国际竞争的策略研究姓 名丁增权系 别管理学院专 业工商管理硕士（MBA）研究方向企业国际化与经营管理指导教师朱洪兴 副教授学位论文完成日期 2010 年 1 月学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学位论文保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。允许论文被查阅和借阅。本人授权上海理工大学可以将本学位论文的全部内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保 密 年 不保密 本学位论文属于学位论文作者签名： 指导教师签名：年 月 日 年 月 日声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：年 月 日摘 要随着2007年中国农药市场销售额达到一个新的高度（27.4亿美元，其中出口额达到17.6亿美元，总产量达到173.1万吨(折百计)，进口4.1万吨，出口47.7万吨），中国已经完全取代美国成为全球最大的农药制造和销售国。 2008年，由于全球经济危机的冲击，中国的农药第一大国地位得到了进一步的巩固。但现实的情况真如数据反应出来的那样令人兴奋吗？本文从深层次的数据背后进行了分析，从战略管理的角度去分析研究了中国农化企业目前的现状。我国农药企业的多、小、散、乱的问题仍然是制约企业发展的根本问题，多数企业处于微利或亏损的状态。那么，怎样改变中国农药企业的现状呢？要想在国际在市场上有所作为，在未来占有一席之地，又要怎样做呢？本文从战略的高度，分析指出了中国农药企业存在的问题以及应对的办法，特别是对有一定规模和发展空间的农化企业，给出了具体的发展策略。从战略的高度来制定一个企业的长期发展目标，一个没有中长期的发展战略、方向的企业，很难在激烈竞争的市场环境下长期生存下来。而中国的绝大多数农药企业，就缺乏战略意识，特别是长远的企业发展战略，更多地关注在短期的企业利润上。本文作者希望通过一些引导，分析厉害等方法手段去启发中国的农药企业去制定适合自身的长期发展战略，关注企业的长期发展方向。希望在未来全球为数不多的农化集团企业中有中国企业的身影。文中运用相关理论分析工具，如市场竞争的五力分析法、安索夫矩阵、SWOT分析等，全面的分析了中国农药企业所面临的市场环境，给规模农药企业指出未来企业发展的方向。本文侧重研究中国农药企业怎样去找到参与国际竞争的有效方法和策略，而这些策略的具体怎样实施不是本文研究的重点。关键词：战略管理 策略 目标 话语权 五力分析 SWOT分析 ABSTRACT In 2007, along with China domestic pesticide sales total amount arrived to a new record $2.74 billion, exported total amount arrived $1.76 billion, and total manufacture volume arrived 1,731,000 tons (pure AI), import volume 41,000 tons and export volume 477,000 tons, China had been became the biggest country of pesticide manufacture instead of American in the world. And this position had been consolidated during global economic crisis in 2008. Here, let us have deep analysis on this statistics data, whats the real status of Chinese agrochemical industry? The article will from deep statistics data analytical, and through theories of strategic management, fully study the actually status of Chinese agrochemical corporation. Too many agrochemical corporations that with small investment, without long term strategies, and most of companies are with very lower margin even minus margin. How to improvement the current status of Chinese agrochemical and how to ensure Chinese corporations can be win in future global agrochemical market competition? The article will give some strategic suggestions after fully study on Chinese agrochemical industry, and it would be a direction of big agrochemical corporation developing. Long term development objectives must base on competition strategies. It is difficult to success if the corporations without any strategic management. In China, most corporations of agrochemical industry are less awareness of strategic management, especially on long term development strategies, and their will focus on short term benefits or margin. The article will give more instruction about strategic management after deep study on China agrochemical industry, encourage and suggest Chinese agrochemical corporations establish the strategies & develop direction and organize resources to ensure strategies implementation. Chinese agrochemical corporations must be part of top companies of global agrochemical industry. The main study tools and theories of this article is strategies management and analysis, like “Michael Porters Five Forces Model”, “Ansoff Matrix”, “SWOT” etc. thoroughly study the competition environment of China agrochemical market through this tools and theories, hope it would useful when Chinese agrochemical corporations design the long-term business strategies, also hope this article will give a direction for Chinese agrochemical industry future development. The article emphasized particularly on how to seeking effect solutions or direction for work out strategies of future globally competition, the strategies implementation isnt emphases part of this article.Key words: Strategic management, Strategy, Objective, Infection power, Five Forces Model, SWOT etc. 目 录中文摘要ABSTRACT第一章 绪论 . 1 1.1 课题研究的背景 1 1.2 课题研究的意义 1 1.3 课题研究的主要内容和方法 2 1.4 中国农药企业实施企业战略管理的必要性 2 1.4.1 战略管理对公司业绩的影响 .2 1.4.2 中国规模农药企业实施战略管理的必要性 .3第二章 企业战略管理理论的发展 .5 2.1 早期战略管理思想的形成 .5 2.2 传统战略管理理论 .6 2.3 竞争战略管理理论 7 2.4 动态竞争战略理论 .9第三章 中国农药企业的现状及竞争环境分析 .11 3.1 中国农药企业现状 .11 3.1.1 产品结构及生产规模 .11 3.1.2 生产设备和工艺 .12 3.1.3 产品质量 .13 3.2 中国农药行业环境分析 .13 3.2.1 安索夫矩阵分析中国农药行业的宏观环境 .14 3.2.2 从市场形态分析中国农药行业的竞争形态 .15 3.2.3 用五力模型分析中国农药行业的行业环境 .16 3.3 中国规模农药企业的SWOT分析 .18 3.3.1 中国规模农药企业的优势 .18 3.3.2 中国规模农药企业的劣势 .20 3.3.3 中国规模农药企业的机会 .20 3.3.4 中国规模农药企业的威胁 .21 3.4 中国农药规模企业的可行竞争策略 .22第四章 中国规模农药企业的竞争策略思路 .25 4.1 成本优势下的价格战策略 .25 4.1.1 价格战策略下竞争对手反应分析 .25 4.1.2 中国农药企业成本优势的来源与保持 .27 4.1.3 中国农药企业运用价格策略的时机选择 .28 4.2 品牌劣势下的差异化竞争策略 .29 4.2.1 中国农药企业的差异化竞争策略下的竞争力分析 .30 4.2.2 中国农药企业差异化竞争策略的实施 .31 4.3 技术劣势下的跟随策略 .34 4.3.1 技术劣势下的跟随、仿制策略 .35 4.3.2 当前中国农药市场跟随者的法律风险 .41 4.4 缺乏行业话语权下的主动参与策略 .42 4.4.1 国际农药行业标准的发展动态和应用 .43 4.4.2 国际农药产品的登记及进入门槛 .45 4.5 中国农药规模企业的国际化之路 .48第五章 总结和推荐 .51参考文献 .53在读期间公开发表的论文和承担研究项目及取得成果 55致谢 .57第一章 绪论第一章 绪 论 1.1 课题研究的背景近年来，我国的农药行业发展迅速，生产总量和销售总量已在2007成功的跃居全球第一，这一地位并在2008最金融危机得到了巩固。但我们也要看到，中国的总量第一背后是有几千家农药企业贡献，具不完全统计，目前中国约有2260家农药企业，平均每个企业年销售额不足3000万元人民币，这样的数据和国际农药跨国公司（例如，国际农药巨头先正达公司Syngenta，2008年的全球销售额达到了126亿美元）上百亿美元的销售额比较起来，似乎没法相提并论；再要分析她们的利润率来看，相对于国内多数企业的微利甚至亏损的情况，国际农业巨头平均2030的利润率更是一个令人咋舌的数据。诚然，中国也不乏销售超10亿甚至上百亿人民币，利润上亿的规模企业或上市农药企业，她们如何成长，将很大程度上决定中国农药企业的未来。在全球化、一体化的市场经济大环境下,我国农化行业也面临激烈的国内市场竞争，国际农药跨国集团的大举入侵，特别是在金融危机和经济危机席卷全球的大环境下，市场竞争之激烈，价格竞争之惨烈更盛于往前。作为农药行业的规模企业、上市公司，如何带领我国农药行业去寻找出路? 如何在竞争中求得生存、发展是急待研究和改进的地方。 1.2 课题研究的意义本课题研究的主要目的在于以下几个方面：第一，了解中国农药行业的真实现状，研究农药行业未来发展的前景和方向；第二，研究出能使中国农化行业走出恶性竞争的怪圈（低利润，高环境破坏的模式将肯定要被淘汰），走向国际市场，以求得行业健康、持续的发展的策略。行业国际竞争力的提高，有利于促进产业升级，行业管理水平和产品质量水平的提高；第三，帮助国内农药企业，特别是一些有一定规模和发展潜力的规模农药企业，找到突破自身发展瓶颈，以至带动整个行业走出发展困境；第四，帮助企业提高管理决策水平，理顺竞争策略，提高市场竞争能力，确保中国农药企业在未来的全球化市场中能够占有一席之地。 1.3 课题研究主要内容和方法本课题研究的内容主要是从统计数据来分析中国农药行业的现状，看行业未来发展前景；从农药行业所处的当前环境，来分析研究未来行业竞争的主要策略。研究运用的主要方法是利用企业战略管理、企业的全球化、经营管理、以及相关的管理经济学的相关理论、原理等，来分析中国农药行业的企业，特别是有一定规模企业的自身特点，以便找到企业参与国际市场竞争的主要策略及要素，寻求行业生存和发展战略，形成具体的可操作性的方案建议。 1.4 中国农药企业实施企业战略管理的必要性 企业中长期战略已经成为现代企业管理学科研究的一个重要范畴。它不仅能为企业指出未来正确的发展方向，而且还可以确保企业沿着正确方向发展，所以它不仅仅是一个理论研究问题，更是一个具有实际指导的运用问题。企业中长期的战略管理是企业高管理层的核心管理，其理论定义为：企业先确定其发展方向，在根据外部行业环境和内部自身条件来制定企业发展的战略目标，为保证战略目标的实现而进行的相关规划，并充分发挥其内部潜能以便将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。企业所面临的是一个复杂和快速变化的市场竞争环境，企业为了生存和发展的目的，必须要充分了解企业实施中长期战略的过程以及在实施过程中所产生的风险，这样才能使企业在竞争中获得具有自身特点的竞争优势的同时，寻求企业的更长远发展方向。 1.4.1 战略管理对公司业绩的影响根据多项专业机构研究结果，实施企业战略管理的公司业绩一般会要超出不实施企业战略管理的公司。在公司环境与它的企业战略、组织结构以及战略实施过程之间获得适当匹配或协调，有利于公司的业绩提升。例如，一项关于“放松管制对铁路公司影响”的研究结果表明，那些根据环境变化而调整公司战略的铁路公司比那些不调整的公司业绩要好。但是，这并不是说，为了使战略管理有效，必须要有一个正规实施过程。对实际企业的规划实践研究认为，企业战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身，而不是那个成文的战略规划理论。特别规模不大的公司，可以不定期、非正式地进行规划。公司总裁和为数不要太多的几位高层经理，偶尔聚在一起，就可以解决企业战略问题，规划未来的行动步骤。然而，在包含多个业务部门的大型公司，战略管理就更为复杂，需要花费大量的时间。对于一个大公司来说，从现状分析开始，到获得最终决策，常常需要1年甚至更长的时间。因为战略决策影响到更多的人，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确定企业战略规划，引导公司走向成功。否则，高层管理者会脱离基层部门，低层管理人员则看不到不了解公司的中长期战略。 1.4.2 中国规模农药企业实施战略管理的必要性我国农药企业正处在规章制度逐渐完善、行业开始整合的重要时期，特别是对于规模较大的企业或者企业集团公司(本论文提及的规模农药企业是指农药上市企业或者销售规模过亿的农药企业)，是在激烈竞争的环境下被对手整合，还是通过加强自身规章制度建设、规划企业长远发展战略来强化自身，以期能够整合其他有效资源，得到做大做强的目的显得尤为迫切。无论是国有大企业，还是高速发展民营企业，都处在一个情况更为复杂、变化更加快速的外部环境之中，都面临内部进行体制改革和外部竞争者挤压的挑战，如何提高企业可持续发展和抵御经营风险的能力，这将是摆在中国规模农药企业的管理者面前的一道难题。实施企业战略管理，规划企业长远发展策略是解决问题的唯一出路。根据国家农药行业规划，现有2300多家的农药企业在未来的10-20年期间会整合成不超过50家的具有一定规模和国际竞争力集团公司。那么，怎样保证在未来这些集团中占一席之地？怎样去选择企业发展的战略方向呢？本文下面的研究希望给你些启发59第二章 企业战略管理理论的发展第二章 企业战略管理理论的发展关于企业战略管理理论，根据美国的著名战略学家Ansoff理论认为：“战略规划是一个有控制、有意识的正式的计划过程”。一般由企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过固有的战略管理方式目标的设定、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划。自从Ansoff的战略理论提出后，企业战略管理在战略管理理论里便被分成两大类：即企业的总体规划战略和经营战略。 按照Ansoff的战略理论：“企业的战略管理，是指将企业日常业务管理决策同中长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。 企业战略管理对于企业的长期发展规划起到至关重要的决定作用”。Ansoff 在企业经营政策杂志(1972)上曾发表过一篇文章“战略管理思想”，在这篇文章中正式提出了这种“战略管理 (strategy management)”的概念，并又在1979 年专门撰写了战略管理论这本书。研究企业战略管理理论的发展历史，有利于我们运用企业的战略管理来提高企业的竞争力，对企业长期发展具有重要意义。纵观企业战略管理理论的发展历程，可以把它分为四个阶段：1、 早期战略思想形成阶段。2、传统战略理论阶段。3、竞争战略理论阶段和动态战略理论阶段。 2.1 早期战略管理思想的形成在企业战略管理理论发展的早期阶段，没有完整的战略理论体系，但已经形成了一些有影响的战略思想。如美国哈佛大学著名的教授迈克尔波特就把早期战略思想阶段总结为以下三种观点，就是非常精辟的概括。第一种企业战略思想观点。在20世纪初，Henri Fayol把企业内部的管理活动进行归纳总结，将一般的工业制造企业的日常管理活动分成了六大类：即技术活动、安全活动、商业活动、财务活动、会计活动和管理活动，将管理活动又分成五类：计划、协调、组织、指挥和控制，其中计划职被列为企业管理活动的首要职能。这被认为是最早的企业战略思想理论的雏形。第二种企业战略思想现点。美国著名的经济学家，被认为现代管理理论之父的切斯特巴纳德（Chester Irving Barnard）在1938年发表的经理人员的职能一书中，将组织理论从战略管理理论中分离出来，认为管理和战略只是与企业领导人有关。另外，他还认为管理工作的重点在于创造组织的效率，管理工作更应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种认为组织与环境应相匹配的主张成为现代战略管理分析方法的基础。第三种企业战略思想观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯教授把战略管理界定为四个方面，即将战略管理划分为四个构成要素：公司实力、市场机会、个人价值观、社会责任。其中市场机会和社会责任为外部环境因素，公司实力与个人价值观则为内部环境因素。同时，他还主张企业应该通过更好地、合理地配置、优化自身拥有的战略资源，形成独具特色的企业能力，以获取中长期的竞争优势。 2.2 传统战略管理理论Ansoof在1965年出版了他的第一本关战略管理的著作企业战略，成为现代企业战略理论研究的开始。自起，企业战略理论被很多学者广泛的研究，出现了多种不同的学派的战略管理理论。几种学派战略管理理论发展演变过程如表2-1：表2-1 战略管理理论的演变学 派发 展 演 变 过程计划学派以Ansoff为杰出代表的计划学派认为，“企业战略”的形成要受到控制的，是一个有意识的、相对规范化的过程。战略管理行为是对其环境的适应过程，以及由此而引起的企业内部结构优化的过程。设计学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的设计学派认为，“企业战略”的形成必须由企业高层管理者负责，企业战略的形成要经过一个精心设计的过程，它不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程。企业战略要尽量清晰、简明、易于理解和贯彻实施。定位学派以迈克尔波特为杰出代表的定位派认为，企业在制定“企业战略”的过程中要做好两个方面的工作：一是对企业所处行业的结构进行分析；二是对企业在行业内的竞争地位进行分析。权力学派权力学派认为，“企业战略”的制定不仅要分析行业环境、竞争环境等经济方面因素，还要注意利益团体、权力分享等政治因素。认知学派认知学派认为，“企业战略”的形成是基于信息处理、知识获得和建立概念的一个认知过程，概念的建立是企业战略产生的最直接、最重要的因素，而哪一阶段取得进展并不特别重要创意学派创意学派认为，“企业战略”的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。学习学派学习学派认为，与以往其它学派相比，“企业战略”是通过渐进学习、自然选择形成的，并且企业战略的形成与贯彻实施是相互交织在一起的。文化学派文化学派认为，“企业战略”是根植于企业文化及其背后的社会价值观，它的形成过程是一个将组织中各种有益的因素进行有效整合，以发挥出最大的作用的过程。环境学派环境学派认为，“企业战略”是企业组织在其所处的行业环境里如何获得更好的生存和发展，所起的主要作用不过是让人们关注环境因素。结构学派结构学派认为，“企业战略”是把企业组织看成是一种结构，一个由一系列行为和特征组成的有机体。把企业战略的制定过程看成是一种整合，是其它各种学派的观点综合而成的体系。以上是被广泛认可的战略发展理论。 2.3 竞争战略管理理论前面提到的十种战略理论学派在企业战略管理理论的发展过程中都曾在一定时期内发挥过重要作用，但随着企业战略管理理论和企业经营实践的发展，市场竞争的加剧，企业战略理论关注的重点逐步转移到了企业竞争方面，到了20世纪80 年代，经济学界和管理学界都将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，大大地推动了企业竞争战略理论的发展。我们回顾近20 年来的发展历程，企业竞争战略理论又可以分为三大主要战略学派：核心能力学派、行业结构学派和战略资源学派。下面我们也用表2-2来比较一下各学派的演变发展过程：表2-2 竞争战略管理理论的演变学 派发 展 演 变 过 程核心能力学派随着普拉哈拉德和哈默尔在1990的哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究中。企业核心能力，就是企业的所有能力中最核心、最根本的那部分，通过核心能力的辐射，作用于其它各种能力，影响其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：一是核心能力决定企业能进入那种相关市场参与竞争；二是核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；三是核心能力要不易被其它竞争对手所模仿。按照核心能力学派理论，现代市场竞争不是基于产品的竞争，而是基于企业核心能力的竞争。企业的战略能否取得成功，已经不再取决于企业的产品结构和市场，而是主要取决于其对市场行为的反应能力，即对市场发展趋势的预测和对变化中的顾客需求的反应速度。因此，企业战略管理的目标就是识别和发展难以被竞争对手所模仿的核心能力。企业要获得和维持的自己的竞争优势，必须要在核心能力、核心产品和最终市场的三个层面上参与竞争。特别是在核心能力层面上，通过产品的性能设计、开发能力而建立起来的优势地位是难以被对手超越的、或者需要时间超越的，是企业的长期的竞争优势。行业结构学派以学派的创立者及代表人物迈克尔波特教授为代表的行业结构学派的主要贡献在于，它实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，把企业战略的制定过程和企业战略的实施过程有机地结合在一起。结构学派认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构将决定着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争策略；行业结构的分析是确立竞争战略的基础，充分了解行业结构是企业竞争战略制定的起点。为此，迈克尔波特创造性的建立了5 种竞争力量分析模型五力分析模型，按照他的模型，行业的竞争状态和盈利能力将主要取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入者的威胁、替代者的威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争力，每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。战略资源学派按照战略资源学派理论，企业战略管理的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地发挥这种战略资源的能力。实际的企业竞争中，各个企业的战略资源和能力是有差异的，即便是同一行业中的企业也不会具有一样的战略资源和企业能力。所以，企业的战略资源和如何运用这种战略资源的能力的差异，就会成为企业竞争优势上的差异。企业竞争战略的选择必须要结合自身的战略资源，最大限度地利用和培植发展企业的战略资源，战略管理的主要内容就是如何培植发展以及运用这些企业自身拥有的独特的战略资源，即企业核心能力。而企业核心能力的形成的各种资源需要不断地在战略制定和实施中积累，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。当企业的核心能力达到一定水平后，企业可以通过一系列战略组合和资源整合形成企业自身特有的不易被竞争对手所模仿、替代和占有的竞争战略资源，以形成和保持企业的竞争优势。无论是迈克尔波特的行业结构理论，还是稍后出现的核心能力和资源理论，只是在企业战略研究的侧重点上各有不同而已。鉴于它们都把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，所以可以将它们统称为竞争战略理论。 2.4 动态竞争战略理论 随着时代的发展，众多企业都面临着竞争的环境更加易于变化和难以预测，竞争环境的快速变化、全球化竞争的加剧、各种富于侵略性的竞争行为以及竞争者对竞争行为进行反应的多样性所带来的各种挑战，传统战略管理理论已经无法满足现实商业活动中企业战略管理决策的需要，于是，近年来一些管理学者又提出了新的战略理论，即所谓的竞争动力学方法和动态能力理论。竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部，影响企业经营绩效的主要因素企业之间的相互作用、参与竞争的企业质量、企业的竞争反应速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，以获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。动态能力理论。动态能力理论的提出主要是基于以下的认识：过去的战略理论是主要是从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析所构成的，而对企业如何和为什么要在快速变化的竞争环境中建立自身的竞争优势却论述不多。动态能力理论就是主要针对基于创新的市场竞争、价格行为的竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争而进行的，强调了在过去的战略理论中没有被重视的两个方面：1、“动态”的概念，是指企业重塑竞争力以及使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业具有特定的、对创新的反应能力。2、“能力”这一概念强调的是战略管理要有适当地使用、整合和再造企业内外部的资源的能力以满足不断变化的市场环境需要。近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，并且有关这方面的研究成果已经被广泛地应用到企业战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力构成要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和作对比。动态竞争的主要特点是：1、动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动明显加快；2、任何一个抢先战略都有可能被其它竞争对手的反击行动所击败；3、任何竞争优势都是暂时的，而不可能长期保持的；4、 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新的优势；5、在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等领域的竞争有直接贡献，而在动态竞争条件下，上述领域所建立起来的优势都是可以被打破的。成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的,理论上也都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须能够创造性的设计、应用战略管理体系，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国农药企业的管理者们应当高度关注战略管理理论的发展，充分运用战略管理理论来指导企业的战略规划和实施，以指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。第三章 中国农药企业的现状及竞争环境分析第三章 中国农药企业的现状及竞争环境分析随着2007年中国农药市场销售额达到一个新的27.4亿美元，出口额达到目17.6亿美元，总产量达到173.1万吨(折百计)，进口4.1万吨，出口47.7万吨，中国已经完全取代美国成为全球最大的农药制造和销售国。 2008年，由于全球经济危机的冲击，中国的农药第一大国地位得到了进一步的巩固。但现实的情况真如数据反应出来的那样令人兴奋吗？中国虽然已经变成世界最大的农药生产国，但并不意味着中国农药企业的实力就处于世界领先水平，恰恰相反，处于行业绝对领导地位的却是为数很少的几个农药国际巨头。中国农药企业无论是产品结构、技术水平们、研发能力等各方面和国际农药巨头比均有较大差距，企业规模也不能够和国际农药公司相提并论；但中国农药企业也有一些自身优势，如成本方面，经营的相对灵活性等等，以下从三个方面简单分析一下中国农药企业的现状：3.1 中国农药企业现状中国现有2000多家农药生产企业，目前共生产农药品种约有313个，其中具有自主知识产权的产品仅13个，占4.15%。中国农药企业数量与产能的快速增长主要来自于国际市场的需求，很大比例的原药产量用于出口，每年约有4050万吨（折百）。但我国农药企业的多、小、散、乱的问题仍未根本解决，微利或亏损企业多。2005年我国规模以上农药原药企业总数达到619家，而2006年则达到723家。根据不完全统计数据，目前国内农药生产企业有2260家，若以2006年底的624.5亿元的全国销售收入计算，企业年均销售收入不足3000万元。由于产品结构老化，缺乏进入国际市场的有效渠道，导致目前我国农药上市企业资产及销售收入总和仅与世界第7位的住友、马克西姆相当。国内企业在研发方面的投入，环境保护等方面均远远低于国外公司水平。以这样的规模与国外大公司相抗衡，将是中国农药企业的领导者们前所未有的挑战。 3.1.1 产品结构及生产规模目前中国登记注册的农药企业约有2260多家，以中小企业为主，其中为数不少的是个体、私营企业，规模上亿的规模企业及上市企业约为50多家。从区域划分，主要集中在山东、江苏、浙江、安徽、湖北一带，形成沿江沿海的分布格局。今年由于越来越严的环保的要求，农药企业有从沿江沿海的相对经济发达地区向经济相对落后的内地转移的趋势。从产品结构上来看，中国农药企业可以划分为两类，一是以纯农药制剂为主的制剂分装企业，这类企业一般规模较小，以个体、私营企业为主，没有产品开发能力，主要产品以仿制跨国公司的剂型或过专利保护的产品，它们往往对中国市场较为熟悉，具备很强的市场拓展能力。二是以原药或农药的化学原材料的生产为主，同时也有制剂的生产和销售的企业，这类企业一般规模相对较大，以国有大中型公司为主，主要产品以需要大量资金投入的原药或化学原料产品为主，制剂分装为辅，这些大众化的产品往往因低利润、高环境破坏而被那些跨国的农药巨头所放弃，这些原药及原材料往往供应全球市场。，在高端及新产品开发方面，中国农药企业远远落后于国际上的跨国公司，很多企业基本不具备产品研发能力，研发经费的投入上也充分体现了这样的差距，超过九成的中国农药企业每年的研发经费投入不足其销售额的2，而那些农药的国际巨头每年的研发经费占到其销售额的10，而这些国际农药巨头的销售额往往是一般中国农药企业的几十上百倍，所以，实际在研发方面的投入的差距是非常巨大的。另外，中国农药企业缺少国际品牌的产品，产品很难进入国际市场也会制约企业的发展。 3.1.2 生产设备和工艺得益于近年来中国经济的高速发展，农药行业也不例外，行业景气度处于很高的状态，企业有大量的资金来更新它们的生产设备和工艺，加之中国的设备制造业也有了长足的进步，综合以上原因，决定了中国农药企业的生产设备和工艺与发达国家相比差距并不大，并远远高于发展中国家（例如：印度、巴西等）。但中国农药企业在设备上的投入往往局限于生产和工艺，缺少环保及三废（废水、废气、固废）处理方面的投入，造成我国农化企业的发展是在高环境破坏为代价的。近年来，由于国家以至全球对环境保护的重视程度提高，企业对环境保护的投入一定会增加，企业的成本将会大大提高，间接影响中国农药的国际竞争。另外，中国农药企业的投资建设存在着重复建设问题，低水平上的重复的建设也会给我国农药企业的设备和工艺水平带来负面影响。 3.1.3 产品质量工艺及技术水平决定了中国农药产品的实际质量并不低，加之中国农药企业生产的绝大多数为大众化原药产品，产品生产工艺成熟，没有技术难点，产品质量稳定。不仅如此，国际上的农药跨国公司也从中国购买这些产品做进一步的制剂加工。所以，在产品质量上中国农药企业并不落后国际跨国企业，真正的差距应该在制剂环节，在技术上，在品牌上。但中国企业在产品质量管理上、产品质量意识上等方面和国外跨国公司相比还有一定的差距，甚至说我们还很落后。中国农药企业，特别是有一定规模的企业，应该在这方面多投入，引进管理人才，管理方法来提高改善我质量管理水平。制定企业的长期战略时一定要充分考虑这方面。 3.2 中国农药行业环境分析随着中国加入了世界贸易组织和经济全球化进程的加快，以及改革开放30年带来的中国经济发展规律的大好形势，都给中国农药行业提供了前所未有的历史机遇，这些积极因素可主要归纳到以下6个方面： 1、全球的农产品价格进入上升周期，即便当前面临金融危机，也很难改变农产品的中长期的价格上涨趋势； 2、国家对农业政策的扶持带动农民收入提高，对行业形成利好； 3、行业整合开始起步，优势企业将脱颖而出，可能进一步增加中国农化行业的成本优势； 4、高毒农药产品的逐步削减，提高农民用药信心，为低毒高效的农化产品提供巨大的发展空间； 5、国际农化产业进一步向中国的转移； 6、美国新能源法推动某些特定产品的需求增长。除了外部环境的大好机遇，中国农药企业也面临着国际农业巨头的入侵，经济危机以及克服自身存在的问题等诸多挑战。 中国农药出口已进入低利润期，由于我国在国外独立登记的中国品牌很缺乏，虽然农药出口额较大，但绝大部分产品是以愿药形式进入国际市场的，如中国大量出口的草甘磷，是经过国外公司进一步加工成制剂或打上其标签后，才以农药身份进入发达国家市场的。目前我国还只是农药出口大国，不是农药出口强国，出口产品中大量的是科技含量不高的仿制产品和附加值比较低的原药产品，是以贴牌生产来支撑现有的贸易规模，导致大部分利润落到国际中间商手里。这种依靠低成本和数量扩张的发展模式已经不能适应贸易全球化发展的需要。 另外，中国农药生产目前供大于求，农药出口已成为促进农药生产发展的强大动力。而国际农药跨国公司加大了世界范围内的农药市场的整合和投资力度，区域性合作也在加快，大型企业集团在世界农药市场中所占比例不断提高，使农药市场受集团贸易控制和区域性贸易的程度越来越高。因此，我国农药企业提高国际竞争力已迫在眉睫，农药业内必须要有清醒的认识和足够的准备，必须尽快制定产业转型升级的扶持政策，转变农药产业在对外贸易中缺乏核心技术、缺乏自主知识产权、缺乏世界知名品牌的现状，加强对农药生产中核心技术和关键技术的研究，增加农药产品的附加值，转变目前大量出口原药，在农药国际制造业链中处于低端环节的现状，促进产品质量与效益同步增长。多年来以来，我国农药行业基本处于无序的竞争状态，企业多而散，产品同质化严重等等。但随着国家对农药行业监管力度的加强，以及越来越严的环境方面要求，加之国际农药巨头的入侵，中国农药行业的竞争环境已发生了很大变化，行业整合已势在必行。让我们从企业战略的角度、运用相关战略管理理论来对中国农药行业竞争环境进行一个全面破析。 3.2.1 用安索夫矩阵来分析中国农药行业的宏观环境Ansoff的“PEST”矩阵是用来研究企业竞争宏观环境的非常实用的工具和方法。行业宏观环境虽然对企业的短期行为影响不是很大，但它是对一个企业长期发展战略有着重大而深远的影响。在当前中国农药行业发展的过程中，行业宏观环境的将起着决定性作用,“PEST”矩阵可以让我们有的放矢地作出研究。Ansoff的“PEST”矩阵的主要变量包括：P政治法律方面。分配权利及提供限制和保护的法律法规；E-经济方面。调节原材料、资金、能源与信息交换；S-社会文化方面。调节价值观、道德与社会习俗等；T-技术方面。产生解决问题的发明、专利。下面从这四个方面来分析中国农药行业所处的宏观环境：中国农药行业的发展趋势与宏观环境的政治、经济、社会、技术等方面因素密切相关，我们可从以上几方面