（管理科学与工程专业论文）大型项目组织改进与组织变革管理的研究.pdf

摘要 摘要 组织是大型工程项目 管理工作成败的关键。然而在我国大型工程实践中， 一方面并不是所有的建设单位认识到组织策划的必要性，另一方面也并不是所 有作了相应组织策划的项目都获得了成功。究其原因，主要原因有两种，一种 是项目实施前没有对组织进行科学的策划，另一种则是作了组织策划，但在策 划实施过程中没有根据项目 进展实际情况适时的调整。 本文以项目管理实际工作需要为墓本出发点，结合实践案例，研究了项目 管理组织的策划和实施过程。提出项目 管理组织需要随环境变化持续改进，这 种持续的组织变革需要进行科学预测和管理。 论文对以 下几个方面进行了 研究: 研究了组织策划理论，结合案例分析组织策划的内容与成果体现 分析了项目 管理实际工作中组织的策划与实施过程;提出项目 管理 组织由于环境变化要求，需要进行变革，并采取持续改进的策略; 、了、护 11n乙 了、护、 ( 3 ) 在分析研究了实际工作中项目管理组织的持续改进过程后，提出组 织变革需要进行管理; 研究了组织变革管理的基本理论，并结合实 践，阐述组织变革管理的有益经验措施。 研究是无止境的，本文的成果是本人今后更加深入研究工作的起点。 特别 是本文中组织的变革管理研究是项目管理组织理论的初步探索，这为本人今后 的学习工作奠定了基础，是本人今后的研究方向。 关键词:项目 管理， 组织策划， 组织改进， 组织变革， 变革管理 ab s tra c t o r g a n i z a t i o n i s t h e k e y f a c t o r i n t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t f o r m a j o r c o n s t ru c t i o n . b u t m a n y o w n e r s h a v e n o t r e a l i z e d t h e i m p o rt a n c e o f o r g a n i z a t i o n p l a n n i n g , o r n o t s u c c e e d b y u s e o f o r g a n i z a t i o n p l a n n i n g i n t h e p r a c t i ce o f p ro j e c t m a n a g e m e n t f o r t h e m a j o r c o n s t r u c t i o n . i n f a c t o r t h e m a j o r m a t t e r o f t h e f a i l u r e a r e t h a t t h e r e i s n o p l a n n i n g f o r t h e o r g a n i z a t i o n o f p ro j e c t m a n a g e m e n t , o r t h a t t h e p l a n n i n g f o r t h e o r g a n i z a t i o n h a s n o t p u t i n p r a c t i ce. i n t h i s p a p e r , w r i t e r f o c u s e d o n t h e s t u d y o f o r g a n i z a t i o n p l a n n i n g a n d i t s i m p le m e n t i n p r a c t i ce o f p r o j e c t m a n a g e m e n t . wr i t e r b r i n g f o r w a r d t h a t o r g a n i z a t i o n s h o u l d b e i m p r o v i n g i n t h e c h a n g i n g c i r c u m s t a n ce a n d t h a t w e n e e d t h e o r g a n i z a t i o n c h a n g e m a n a g e m e n t . t h e th e s i s h a s i n c l u d e d t h e f o ll o w i n g : ( 1 ) t h in k o f o r g a n iz a t io n p l a n n in g f o r p ro j e c t i n t h e l a r g e - s c a l e c o n s t r u c t io n . a n a l y s i s t h e p r o d u c ti o n o f o r g a n i z a t i o n p la n n i n g i n p r a c t i ce. ( 2 ) a n a l y s i s t h e l i f e - c y c l e w o r k i n t h e p r a c t i c e o f o r g a n i z a t i o n p l a n n i n g a n d i t s i m p l e m e n t . s t u d y t h e c o n t i n u a l i m p ro v e m e n t a s t h e w a y f o r t h e c h a n g i n g o r g a n i z a t i o n o f p 叼e c t m a n a g e m e n t . ( 3 ) n e e d t h e m a n a g e m e n t f o r o r g a n i z a t io n c h a n g e . s t u d y t h e t h e o r y o f o r g a n i z a t io n c h a n g e m a n a g e m e n t a n d s u m u p t h e e x p e r i e n c e i n t h e p r a c t i c e f o r c h a n g e m a n a g e m e n t . i n t h e f i n a li t y , th e p r o b l e m s r e q u i r in g f u r t h e r s t u d i e s , e s p e c i a l t h e t h e o r y a b o u t c h a n g e m a n a g e m e n t o f o r g a n i z a t i o n i n p r o j e c t m a n a g e m e n t f o r c o n s t r u c t i o n . t h e p a p e r w i ll b e t h e w r i t e r s f o u n d a t i o n f o r f u r t h e r s t u d y . k e y wo r d s : p ro j e c t m a n a g e m e n t , o r g a n i z a t i o n p l a n n i n g , o r g a n i z a t io n i m p r o v e m e n t , o r g a n i z a t i o n c h a n g e , c h a n g e m a n a g e m e n t o f o r g a n i z a t i o n 学位论文版权使用授权书 本人完全了 解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本; 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 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管理的组织需要一个科学的策划指导，而 策划的实施过程需要不断的调整改进以适应建设环境的变化要求，两者缺一不 可。变是绝对的，不变是相对的;不平衡是永恒的，平衡是暂时的。项目 管理 的 组织策划本质上是一个过程， 是以实现项目 系统目 标为最终目 的的一个过程 工 具， 其 策 划项目 实 施的 组织 策 划是 一 种在所 谓随 机 制宜( c o n t in g e n c y ) 的 组 织 权变观下的组织技术，它求得项目 组织与组织环境之间的最佳平衡 ( 谭震寰 2 0 0 1 ) 。而项目 管理组织系统又是一个开放的系统，随着项目 的逐步推进，组织 内部和外部的 环境都在发生 着变化 组织成员在增加，组织协调量在增大， 设计方案在调整， 施工方案在调整，采购工作由 于合同的谈判工作而产生可能 的延误，信息技术应用过程对组织产生的冲击等，组织只有随之进行调整和改 进，力图实现环境与组织的最佳平衡，才能增强组织驾驭项目 推动项目 的能力。 第 1 章 引言 第1 章 引言 1 . 1研究的背景 大型建设项目 具有规模大、投资多、建设周期长、技术较复杂、风险大和 项目 参与单位多以及产生较大的社会影响等特点。一个大型建设项目由多个子 项目 组成，从项目 批准立项开始至项目 竣工交付使用的 项目 实施阶段包含有设 计、施工等一系列过程或工作环节，也必然需要有业主方、业主的项目 管理方、 设计方、施工方和供货方等多个单位 ( 或部门)参与，因而迫切需要在项目 实 施前，科学系统地分析项目 组织，提出 适宜地解决有关项目 组织问题的计划方 案项目管理的组织策划。 然而在我国 大型工程实践中， 并不是所有的建设单位认识到组织策划的必 要性，也并不是所有作了相应组织策划的项目都获得了 成功。一种情况是建设 单位在项目 实施前，并没有进行科学的组织策划，急于项目 启动实施，而结果 往往造成项目 实施过程的无序和混乱。另一种情况是建设单位在项目 实施前， 聘请了专业的咨询公司，针对内部结构做了细致科学的策划，但项目 也并没获 得成功，究其原因，主要是项目 成员 僵化不变的执行了 项目 实施的组织策划， 没有在组织策划实施过程中对其进行改进以适应项目 环境的变化，另一个原因 则是项目 组织策划由 于各种各样的阻力而没有贯彻执行。 由 此，我们可以 看出，大型项目 管理的组织需要一个科学的策划指导，而 策划的实施过程需要不断的调整改进以适应建设环境的变化要求，两者缺一不 可。变是绝对的，不变是相对的;不平衡是永恒的，平衡是暂时的。项目 管理 的 组织策划本质上是一个过程， 是以实现项目 系统目 标为最终目 的的一个过程 工 具， 其 策 划项目 实 施的 组织 策 划是 一 种在所 谓随 机 制宜( c o n t in g e n c y ) 的 组 织 权变观下的组织技术，它求得项目 组织与组织环境之间的最佳平衡 ( 谭震寰 2 0 0 1 ) 。而项目 管理组织系统又是一个开放的系统，随着项目 的逐步推进，组织 内部和外部的 环境都在发生 着变化 组织成员在增加，组织协调量在增大， 设计方案在调整， 施工方案在调整，采购工作由 于合同的谈判工作而产生可能 的延误，信息技术应用过程对组织产生的冲击等，组织只有随之进行调整和改 进，力图实现环境与组织的最佳平衡，才能增强组织驾驭项目 推动项目 的能力。 第 1 章 引言 工程项目 管理的理论和实践告诉我们，组织总是在不断变化中进行调整， 以适应环境变化的要求。这种变化是必然的，也是必需的，从而提出了对这种 变化进行有效的心理准备和预测，并需要适时采取措施迎合变化，即对组织变 革进行管理。变革管理的目标就是使组织在环境变化中，通过管理调节作用使 组织在动态优化平衡中保持螺旋上升状态，并不断适应环境变化，整合资源， 实现组织的目 标 ( 李志强等 1 9 9 9 ) 0 1 . 2研究的内容 本人硕士研究生阶段，在长沙卷烟厂十五技术改造项目 上工作了一年，深 刻体会到组织工作是项目 管理工作的 核心， 组织器要策划， 策划籍要实施改进， 改进变化需要进行管理。整理和思考这一年的组织工作，深化理解项目 管理理 论尤其是项目 管理组织方面是本文的研究目 的，以 此为思路，如图 1 - 1所示， 本文主要研究以下内容。 ( 1 ) 项目 管理组织策划 本文第二章将研究组织策划的基本内容，包括组织结构设计和项目 管理工 作流程设计;并结合长沙项目的实际情况，就项目组织策划成果的具体内容进 行阐述。 ( 2 ) 项目 管理组织的持续改进 组织策划与策划的实施过程，就是组织随环境变化的变革调整过程， 在工 程实践中， 项目 管理组织变革适合选用持续改进的策略。 依据组织论的基本内容，本文第三和第四章将分别从组织结构与工作流程 两方面，详细阐述在长沙卷烟厂项目 管理实践中，组织策划随着环境的变化进 行动态调整的过程。 在这一部分的最后，将对长沙卷烟厂项目 管理组织持续改进的全过程再进 行一次鸟瞰总结，阶段性的持续改进是工程项目 管理组织策划实施的客观要求。 ( 3 )项目 管理组织变革管理的研究 项目 管理组织无时无刻不随着组织环境的变化而变革，种种的变革实践要 求我们对变革本身进行主动管理。本文在第五章中，依据组织现实需求， 提出 组织的变革管理，在研究组织变革管理的基本理论的基础上，分析和研究长沙 卷烟厂十五技术改造项目中，成功的变革管理手段措施。以期对项目管理组织 第1 章引言 工程项目管理的理论和实践告诉我们，组织总是在不断变化中进行调整， 以适应环境变化的要求。这种变化是必然的，也是必需的，从而提出了对这种 变化进行有效的心理准备和预测，并需要适时采取措旌迎合变化，即对组织变 革进行管理。变革管理的目标就是使组织在环境交化中，通过管理调节作用使 组织在动态优化平衡中保持螺旋上升状态，并不断适应环境变化，整合资源， 实现组织的目标( 李志强等1 9 9 9 ) 。 1 2 研究的内容 本人硕士研究生阶段，在长沙卷烟厂十五技术改造项目上工作了一年，深 刻体会到组织工作是项目管理工作的核心，组织需要策划，策划需要实施改进， 改进变化需要进行管理。整理和思考这一年的组织工作，深化理解项目管理理 论尤其是项目管理组织方面是本文的研究目的，以此为思路，如图卜1 所示， 本文主要研究以下内容。 ( 1 ) 项目管理组织策划 本文第二章将研究组织策划的基本内容，包括组织结构设计和项目管理工 作流程设计；并结合长沙项目的实际情况，就项目组织策划成果的具体内容进 行阐述。 ( 2 ) 项目管理组织的持续改进 组织策划与策划的实施过程，就是组织随环境变化的变革调整过程，在工 程实践中，项目管理组织变革适合选用持续改进的镱略。 依据组织论的基本内容，本文第三和第四章将分别从组织结构与工作流程 两方面，详细阐述在长沙卷烟厂项目管理实践中，组织策划随着环境的变化进 行动态调整的过程。 在这一部分的最后，将对长沙卷烟厂项目管理组织持续改进的全过程再进 行一次鸟瞰总结，阶段性的持续改进是工程项目管理组织策划实旖的客观要求。 ( 3 ) 项目管理组织变革管理的研究 项目管理组织无时无刻不随着组织环境的变化而变革，种种的变革实践要 求我们对变革本身进行主动管理。本文在第五章中，依据组织现实需求，提出 组织的变革管理，在研究组织变革管理的基本理论的基础上，分析和研究长沙 卷烟厂十五技术改造项目中，成功的变革管理手段措施。以期对项目管理组织 2 第1 章引言 变革管理研究提出富有价值的借鉴探索。 图1 1 论文的内容框架与思路方法 1 3 研究的目的方法 组织策划是项目实施总体策划中非常重要的内容之一，项目管理组织结构 的建立和优化、各项工作流程和管理制度的建立和优化是项目实施能否成功的 关键。长期以来，在我国基本建设领域，人们不了解组织策划和组织改进的重 要性，不熟悉组织策划的方法和工具，这给项目建设造成了很多的损失。 本人投身于长沙卷烟厂十五技术改造工程项目管理工作，在实践中，深刻 体会到组织工作是项目管理工作的核心，组织需要策划，策划需要实施改进， 改进变化需要进行管理。项目管理组织从策划、建立到实施，无不经过了一卜 持续改进的过程。回想起这些过程，脑海中浮现出一次又一次的研讨会议，项 目管理工作人员之间关系一次又一次的提出、探讨、妥协、调整，绘制出无数 的组织结构图和工作流程图，制订颁布的一项又项的项目管理工作制度 3 第1 章引言 这些工作都为了一点，就是努力优化项目管理的组织，让其像一个复杂而又有 序的机器运作起来。这些实践促使我对项目管理组织理论进行深入细致思考。 以理论联系实际，实践呼唤理论作为本文的主要研究方法，整理和思考这一年 的组织工作，深化理解项目管理理论尤其是项目管理组织方面是本文的研究目 的之一。 目前在我国建设领域，政府正在积极推进和试行项目管理制度，但大多数 人对如何进行项目管理感到没有经验，心中没底。本文在整理分析实践工作基 础上，深入研究了项目管理组织策划在工程实际工作中的应用和改进，总结实 际项目管理组织工作的经验教训，期待能对项目管理组织变革管理研究提出富 有价值的借鉴探索。本文的研究作为抛砖引玉，无疑将对建筑业推行项目管理 制度，从理论研究和实践方面起到一定的借鉴作用。 4 第2 章 项目 管理组织策划 第2 章 项目 管理组织策划 项目 决策后， 应从组织上考虑项目 如何实施和管理， 以 确保项目目 标实现。 大型项目需要在实施前对如何实施和管理项目的组织进行设计和策划。本章将 从业主的角度，研究项目 实施阶段的项目 管理的组织策划，结合项目 实践阐明 项目管理组织策划的内容和成果。 2 . 1项目 管理组织策划的内 容 2 . 1 . 1项目 管理前期策划 项目管理组织策划属于项目 策划的范畴，而项目 策划的思想来源于对项目 目 标控制的客观要求。德国 项目 管理专家h a n s - d . l i t k e 在 项目 管理: 方法、 技术、行为 ( p r o j e k t m a n a g e m e n t : m e t h o d e , t e c h n i k e n , v e r h a l t e n s w e i s e n ) ) 中指出， “ 由 于项目 复杂性和项目 中 各元素的 动态性的 增加，迫切要求进行为实 现目 标理性的项目 策划” 。在由 美国项目 管理协会 ( p m i ) 提出的 “ 项目 管理的 知识体系 ( p r o j e c t m a n a g e m e n t b o d y o f k n o w l e d g e , p m b o k ) ”中，明确地把 项目 策划作为把项目 管理知识体系中的重要组成部分，具体策划领域包括范围 管理、时间管理、 成本管理、 质童管理、 人力资源管理、 沟通管理、采购管理 和风险管理等。可见，项目 策划属于项目 管理的一项重要工作内容，是动态地 制订项目 计划工作的过程。 项目 策划根据对项目 所起的不同 作角， 可分为项目 决策的策划和项目 实施 的策划两大类，如表 2 . 1所示。项目 决策的策划主要针对项目的决策阶段，通 过对项目 前期的环境调查与分析， 进行项目 建设基本目 标的论证与项目 定义、 功能分析和面积分配、与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面的论证 与策划，为项目的决策提供依据;项目 实施的策划是指在项目 确定上马之后， 为确保项目目 标的实现， 在项目 开始实施之前以 及项目 实施前期， 针对项目 的 实施阶段， 逐步建立一整套项目 实施期的科学化、规范化的管理模式和方法， 即对项目 参与各方、业主方和代表业主利益的项目 管理方在整个建设项目 实施 过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程、合同结构、相应的 管理制度等进行严格定义，为项目的实施服务，使之顺利实现项目目 标 ( 乐云 第2 章 项目 管理组织策划 第2 章 项目 管理组织策划 项目 决策后， 应从组织上考虑项目 如何实施和管理， 以 确保项目目 标实现。 大型项目需要在实施前对如何实施和管理项目的组织进行设计和策划。本章将 从业主的角度，研究项目 实施阶段的项目 管理的组织策划，结合项目 实践阐明 项目管理组织策划的内容和成果。 2 . 1项目 管理组织策划的内 容 2 . 1 . 1项目 管理前期策划 项目管理组织策划属于项目 策划的范畴，而项目 策划的思想来源于对项目 目 标控制的客观要求。德国 项目 管理专家h a n s - d . l i t k e 在 项目 管理: 方法、 技术、行为 ( p r o j e k t m a n a g e m e n t : m e t h o d e , t e c h n i k e n , v e r h a l t e n s w e i s e n ) ) 中指出， “ 由 于项目 复杂性和项目 中 各元素的 动态性的 增加，迫切要求进行为实 现目 标理性的项目 策划” 。在由 美国项目 管理协会 ( p m i ) 提出的 “ 项目 管理的 知识体系 ( p r o j e c t m a n a g e m e n t b o d y o f k n o w l e d g e , p m b o k ) ”中，明确地把 项目 策划作为把项目 管理知识体系中的重要组成部分，具体策划领域包括范围 管理、时间管理、 成本管理、 质童管理、 人力资源管理、 沟通管理、采购管理 和风险管理等。可见，项目 策划属于项目 管理的一项重要工作内容，是动态地 制订项目 计划工作的过程。 项目 策划根据对项目 所起的不同 作角， 可分为项目 决策的策划和项目 实施 的策划两大类，如表 2 . 1所示。项目 决策的策划主要针对项目的决策阶段，通 过对项目 前期的环境调查与分析， 进行项目 建设基本目 标的论证与项目 定义、 功能分析和面积分配、与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面的论证 与策划，为项目的决策提供依据;项目 实施的策划是指在项目 确定上马之后， 为确保项目目 标的实现， 在项目 开始实施之前以 及项目 实施前期， 针对项目 的 实施阶段， 逐步建立一整套项目 实施期的科学化、规范化的管理模式和方法， 即对项目 参与各方、业主方和代表业主利益的项目 管理方在整个建设项目 实施 过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程、合同结构、相应的 管理制度等进行严格定义，为项目的实施服务，使之顺利实现项目目 标 ( 乐云 第2 章 项目 管理组织策划 2 0 0 4 ) . 表2 . 1 项目 策划的内 容组成 类别任务内容目的 项 目 前 期 策 划 项目决策策划 .环境调查分析 令项目 定义 .功能分析 令面积分配 令技术经济论证 今组织管理论证 定义开发或投资什么， 项 目的效益与意义; 即解决 的是项目为什么要启动 和要建设开发一个什么 样的项目的问题 项目 实施策划 . 龚 秘翻 .合同管理策划 .实施进度策划 令项目 投资策划 今信息管理策划 定义如何开发和建设: 项目 管理组织策划是项目 实施策划的核心内容，项目 管理组织策划是项目 实 施的“ 立法” 文 件， 是 项目 参 与 各 方开 展 工 作 必须 遵守 的 指 导 性文 件。 2 . 1 , 2项目 管理组织策划 组织是系统目 标能否顺利实现的决定性因素， 这是组织论中的基本原理。 因 此，科学地制订项目 实施的组织计划是为实现项目目 标的所要求任务的一项 重要的准备。 根据项目 组织理论， 一个正式的项目 组织包括两方面:项目 组 织结构:要求根据项目 组织的目 标划分任务，把任务分派给不同的部门 ( 或个 人)并赋予相应的职权，形成层次清楚的结构。项目 流程组织:要求完成项 目 任务的 各项活动，按技术的和物质的原则等进行合理的流程安排。 组织的内 涵，如图21 所示 第2 章项目管理组织策划 表2 , 1 项目策划的内容组成 八 类别任务内容 目的 环境调壹分析 定义开发或投资什么，项 项耳定义 暑的效益与意义；即解决 项目决策策划 功能分析 的是项目为什么耍启动 项 面积分配 和要建设开发一个什么 目 样的项目的问题 前 技术经济论证 期 组织管理论证 镱 划黉徽 定义如何开发和建设； 合同管理策划 项目实施策划 实施进度策戈! l 项目投舞策划 信息管理策划 项目管理组织策划是项目实旄策划的核心内容，项目管理组织策划是项目 实施的“立法”文件，是项目参与各方开展工作必须遵守的指导性文件。 2 1 2 项目管理组织策划 组织是系统目标能否顺利实现的决定性因素，这是组织论中的基本原理。 因此，科学地制订项目实施的组织计划是为实现项目目标的所要求任务的一项 重要的准备。根据项目组织理论，一个正式的项目组织包括两方面：项目缎 织结构：要求根据项目组织的目标划分任务，把任务分派给不同的部门( 或个 人) 并赋予相应的职权，形成层次清楚的结构。项目流程组织：要求完成项 目任务的各项活动，按技术的和物质的原则等进行合理的流程安排。组织的内 涵，如图2 1 所示 6 圈2 1 组织的内涵 在大型项目建设过程中，有众多的来自各种方面的单位或机构参与项目的 建设活动或其利益影响项目或受到项目的影响。建设项目的组织系统包括业主 方的组织、业主方项目管理的组织、设计方的组织、旌工方的组织和供货方的 组织。项目建设成功取决于系统内部组织的协调与联系。另外。与项目的组织 直接相关的组织( 如：政府建设审批部门、金融保险机构和社会公共团体等) 作为项目组织系统的直接环境，也将对项目的组织系统产生影响，也对项目建 设成功发生一定作用，因此项目的组织系统也需与这些机构进行协调。在项目 的组织系统中，各组织的任务和作用是不同，其中业主方的组织是项目建设懿 组织者和领导者，业主方项目管理组织承担项目实施的组织和项目管理的各项 任务，是项目的组织系统的核心。 业主方项目管理组织( o p m s ) 是指为了实现项目目标而建立了包括业主方 自身人员、受业主委托的承担项目管理任务的各类人员以及其它咨询人员等组 成的组织系统。该组织系统涉及好几个组织，通常包括业主班子、项目管理咨 询单位和施工监理单位，这几个组织又根据项目特定的目标结合形成这一特定 的组织系统一项目管理组织( o p m s ) 。其中业主班子是项目管理组织的内核， 是项目管理实际利益者，项目实施的成败煮接影响到业主班子的利益，是项目 的直接决策者；项耳管理咨询单位包括建设监理单位是o p m s 的专业中心，它凭 借着其丰富的实践经验和专业的项目管理知识，指导和影响业主班子的决策， 是业主的参谋。但是，项目管理组织( o p m s ) 如何组合这些资源，就需要根据 具体的项目情况进行适应的策划。 项目管理组织的策划就是整合o p m s 中各参与单位的组织资源，围绕和针对 7 第2 章项目管理组织策划 项目目标设置项目管理部门、协调各部门之间的组织关系以及项目管理工作的 流程，即对项目管理系统( o p m s ) 建立适当的组织结构和相关的工作流程。具 体内容如图2 2 所示 图2 2 项目管理组织策划的内容 项目管理组织策划包括项目管理的组织结构策划和工作流程策划两部分内 容。项目管理组织结构策划，即明确设置哪些承担项目管理任务的部门及明确 各部门之间的相互关系组织结构图，以及明确各部门工作任务分工和管理 职能( 统称为组织分工) ，其中由于业主班子在项目管理组织中的特殊位置，需 要特别对业主原有组织资源进行策划。进行项目管理的工作流程组织分析，分 析和确定在项目实施的各阶段中的各项项目管理工作在时间上和空间上的开展 顺序，包括组织协调流程、成本控制的流程、进度控制的流程、质量控制的流 程、合同管理的流程和项目信息管理的流程六大流程组。从内容形式上看，以 上项目管理组织策划内容可以统分为： 一组织结构图策划 组织分工策划 工作流程策划 8 第z 章 项目管理组织策划 2 . 2项目 管理组织结构策划 2 . 2 . 1项目 管理组织结构图 依照管理学和组织论的基本原理，组织结构是系统内组成部分及其相互之 间关系的框架，是组织根据系统目 标、任务和规模采用的各种组织管理架构形 式的统称。组织结构形式一般采用组织结构图这一工具进行描述。组织结构策 划的要素有:工作部门设置、工作部门等级划分、管理层次和幅度的设置和部 门 之间的关系。 项目 管理组织结构策划就是整合业主方项目 管理组织系统中各 参与单位的组织资源，进行部门 设立和管理层次设置，并通过组织结构图的形 式表现各部门 之间的关系。 项目 管理的组织结构可分为三种基本模式: 直线型组织模式、 职能型组织 模式和矩阵型组织模式。 项目 管理组织结构图策划就是以 这三种基本模式为基 础，根据实际环境情况分析，应用其中一种基本组织形式或多种基本组织形式 组合设计而成。 ( d 直线型组织模式 线性组织结构来源于军队的组织指挥系统， 它的 基本模式如图2 . 3 所示。 在这种组织结构中， 工作部门a 可以 指挥命令下属工作部门b l , b 2 和b 3 。 同理， 工作部门b 2 可以 对下级工作部门c l , c 2 , c 3 和c 4 发布指令。但是，线性组织 结构不允许工作部门a 对 c平面的工作部门直接进行命令和指挥。对 c 平面的 工作部门来说，工作部门a虽然是他们的领导， 但非直接领导， 在线性组织结 构中，他们可以 完全不听从间接领导部门 a的指令。同时， 线性组织结构中的 工作部门b 1 和b 3 也不允许命令工作部门c 1 , c 2 , c 3 和c 4 。 因为在线性组织结 构里， 每一工作部门只有惟一的 一个上级领导或上级部门，即上下级成直线的 领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门 在其所管辖的范围内 对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 a 平面 b 平面 c 平面 图2 . 3直线型组织模式 第2 章项目管理组织策划 2 2 项目管理组织结构策划 2 2 1 项目管理组织结构图 依照管理学和组织论的基本原理，组织结构是系统内组成部分及其相互之 间关系的框架，是组织根据系统目标、任务和规模采用的各种组织管理架构形 式的统称。组织结构形式一般采用组织结构图这一工具进行描述。组织结构策 划的要素有：工作部门设置、工作部门等级划分、管理层次和幅度的设置和部 门之间的关系。项目管理组织结构策划就是整合业主方项目管理组织系统中各 参与单位的组织资源，进行部门设立和管理层次设置，并通过组织结构图的形 式表现各部门之间的关系。 项目管理的组织结构可分为三种基本模式：直线型组织模式、职能型组织 模式和矩阵型组织模式。项目管理组织结构图策划就是以这三种基本模式为基 础，根据实际环境情况分析，应用其中一种基本组织形式或多种基本组织形式 组合设计而成。 ( i ) 直线型组织模式 线性组织结构来源于军队的组织指挥系统，它的基本模式如图2 3 所示。 在这种组织结构中，工作部门a 可以指挥命令下属工作部门b 1 、b 2 和b 3 。同理， 工作部门b 2 可以对下级工作部门c 1 、c 2 、c 3 和c 4 发布指令。但是，线性缎织 结构不允许工作部门a 对c 平面的工作部门直接进行命令和指挥。对c 平面的 工作部门来说，工作部门a 虽然是他们的领导，但非直接领导，在线性组织结 构中，他们可以完全不听从间接领导部门a 的指令。同时，线性组织结构中的 工作部门b 1 和b 3 也不允许命令工作部门c 1 、c 2 、c 3 和c 4 。因为在线性组织结 构里，每一工作部门只有惟一的一个上级领导或上级部门，朗上下级成直线的 领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在其所管辖的范围内 对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 图2 3 直线型组织模式 9 a 平面 b 平面 c 平面熟 卣占 第2 章项目管理组织策划 线性组织结构中的工作部门一般是综合设置的，部门主管人员要兼管各种 管理业务，一切由个人决定。线性组织结构中的每一个工作部门，只有惟一的 上级领导部门，它的最大优点是可以防止产生多源指令。对一个工作部门来说 可以避免接受多个相互矛盾指令的情况，它是一级对一级负责，每工作部门 仅对惟一的直接上级领导部门负责。所以在有的按线性组织结构建立系统的组 织中，工作部门内的部门负责人只设正职而不设剐职，以保证命令的惟一性和 分清职责。线性组织结构的缺点是工作部门负责人的责任重大，往往要求其是 全能式的人物，组织内横向联系及相互协作少：缺乏合理分工，专业化程度低。 ( 2 ) 职麓型组织模式 职能型项目管理的组织结构模式主要特点是进行了专业分工，基本模式如 图2 4 所示。在图示的职能组织结构中，工作部门a 可以指挥命令b 平面的所 有工作部门，8 平面的所有工作部门可对c 平面的所有工作部门进行指挥和命令。 也就是说，在职能组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以 内对下级的各个工作部门都有指挥命令权，而作为下级工作部门，根据用于本 部门的专业范围要分别接受不同的多个上级职能部门的领导。 8 秽 8 群 一一卜b 持业 指夸 图2 4 职能型组织模式 a 平面 b 平面 c 平面 职能型组织结构由于按职能实行专业分工管理，工作部门对管理的专门业 务范围负责，专业化程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业 管理作用和专业管理的专长，专业化管理和专业亿领导水平高，能适应生产技 术发展与间接管理复杂化的特点。但是在职艟组织结构中，工作部门的设置是 按专业职能和管理业务划分的，每一部门对所管辖的专业业务负责，在职能范 围内对直接或间接的下级部门都有指挥命令权。正因如此，职能组织结构的命 令源是不惟一的，导致下级工作部门要接受多头领导；如果多维指令产生且这 些指令又是相互矛盾的，即出现多个矛盾的命令的话，则将使得下级部门无所 适从，容易造成管理混乱，出现问题以后，导致责任、后果不清，问题将人人 有份，叉人人无贡，产生推诿扯皮的结果，不利于责任制的建立。 1 0 第2 章项目管理组织策划 由于职能组织结构存在会出现多个矛盾命令的问题，为克服这种缺点，将 线性组织结构与职能组织结构结合起来，产生一种新的组织形式称为线性职能 组织结构，如图2 5 所示。这种组织结构模式是综合了线性组织结构与职能组 织结构的特点，借鉴了两者各自的优点。从命令源上保证了惟一性，可防止出 现组织中的矛盾指令。另一方面，在保持线性指挥的前提下，在各级领导部门 下设置相应的职能部门，分别从事各项专门业务工作。职能部门拟定计划、制 作行动方案，提供解决问题的方法。为领导部门的决策服务，并由领导部门决 策后批准下达。职能部门对下级部门没有直接进行指挥或发布命令的权力，只 起业务指导作用，是各级领导部门的参谋和助手。为充分发挥职能部门的作用， 线性职能组织结构中的领导部门可授予职能部门一定程度的协调权和控制权， 对下属部门的专业业务工作进行管理。 i 总经理l 宝毛 厂了1 舟盘魈 ：言 彝i l 竺竺：卜- 1 竺竺兰! 卜1 三竺：i + 指令线 _ 卜 协调线 图2 5 线性职能型组织模式 ( 3 ) 矩阵型组织模式 矩阵组织结构是将组织内的工作部门分成两大类，一类按纵向设震，另一 类按横向设置，两者结合，形成一个矩阵。在项目管理组织结构模式中，矩阵 型组织结构是一个方向的部门划分以专业职能为指导，另一方向的部门则以不 同项目( 或子项目) 为划分依据。该模式既能将工作焦点集中与项目，服务项 目客户，又能将专业人员置于专业部门中，利于专业技能的交流学习，从而利 于组织的专业知识积累和发展。该模式适合于同时运行多个规模及复杂程度不 同的项目组织。如图2 6 示例 1 1 第2 章项目管理组织策划 图2 6 矩阵式组织结构图 以上所述三种基本模式都各自具有其优缺点，如表2 2 所示 表2 2 组织结构模式分类与特点比较 特点 组织结构模式 优点缺点 沟通途径简洁； 缺乏横向沟通协作 权力集中使决策速度加快，盼耐客 缺乏专业分工 户需求和高层管理意图作出恢速专业化程度低 线型 响应； 命令源的难一性。 专业化程度较高，给各成员提供职 职能部门有其日常工作，项目及 业和技能上交流进步的工作环境；客户的利益往往褥不到优先考 技术专家可同时被不同的项目所 虑，客户并不是活动和关心的焦 使用： 点； 职能部门可作为保持项匿技术连 职能部门工作方式常常面向本部 续性的基础； 门活动，而项目工作方式必须面 在人员的使用上具有较大的连续向问题； 职能型 性； 由于命令源的不唯一，经常会出 职能部门可为本部门专业人员提现没有一个人承担项目全部责任 供正常晋升途径。 的现象； 对客户要求的响应比较迟缓和艰 难； 调配给项目的人员，其积极性往 1 2 第2 章项目管理组织策划 往不是很高； 技术复杂的项目通常需要多个职 能部门的共同合跨部门之间的交 流沟通较困难。 项目是工作的焦点。命令源的非唯一性： 项目可以分享各部门的技术人才资源在不同项目中的分配较困 储备。难容易引起项目经理之间的争 项目组成员与项目具有很强的联斗，项目目标面非公司整体目标 系，但对职能部门也有一种“家”成为项目经理考虑的核心； 的感觉。 对项目经理与职能经理的协调提 对客户和公司组织内部的要求都 出非常高的要求。 矩阵型 能快速作出反映。 部分成员来自行政部门，能在公司 规章制度执行过程中保持与公司 一致性。 可以平衡资源以保证各个项目都 能完成各自的进度、费用及质曩要 求。 由表2 2 中对三种基本组织结构模式的分析，可以看出，各种项目组织结 构模式都有各自的优缺点。大型项舀的项嗣管理组织结构以三种基本模式为基 础，针对一个项目的具体情况，应用其中一种基本组织形式或多种基本组织形 式灵活设计而成。 圈2 7 项目管理组织模式选择的影响因素 对于一个具体的项目，组织结构燕划时必须考虑项目本身的规模和情况、 第2 章项目管理组织策划 项目管理的目标、项目管理组织的内外部条件三个方面。如图2 7 所示。 组织结构形式采用组织结构图这一工具进行描述。组织结构图需要根据图 2 7 所示的各方面影响要素，以三种基本的组织结构模式为基础，综合绘制而成。 组织结构图工具主要由部门划分和各部门问的指令或协调关系组成。 图2 8 是笔者参与长沙卷烟厂十五技术改造项目的组织结构图。该项目是 湖南省重点工程，是烟草专卖局指定重点扶持项目。项目征收邻近的长沙锅炉 厂和长沙摩托车厂用地，实施就地扩建改造，项目总投资估算为2 0 亿元，分两 期建设。其中一期工程投资1 0 亿3 千万元，项目内容包括：联合工房、动力中 心、污水处理站及附属道路广场设施。联合工房是一期工程建设的主体，建筑 面积5 1 1 6 9 6 平方米，内部包含的功能单元有：制丝车间、贮丝间、片烟高架 库及生产生活辅房。 项目业主长沙卷烟厂系白沙集团的核心企业，拥有完善的现代企业管理制 度，原先内部设有基建处，对工程项目拥有一定的经验，但是对于十五技改项 目这样庞大复杂的系统，业主自身进行项目管理有一定的困难。在此情况下， 业主聘请了上海营特建设工程咨询有限公司为项目管理咨询单位，签定项目总 控1 合同。上海营特利用其拥有的丰富项目管理经验，派驻相关专业人员进驻项 目，以业主方项目总控组的组织形式，对业主方项目管理工作进行深入细致的 帮助。 项目管理咨询单位首先帮助业主建立相应的项目管理组织，进行项目管理 的组织策划。组织策划不可能一蹴而就，在本项目中，组织策划是一个持续改 进的过程。从2 0 0 2 年5 月开始，到2 0 0 2 年9 月，初步完成了项目管理组织结 构的设立，并建立了一些必要的工作流程，并着手开始项目管理制度的建立； 到2 0 0 3 年7 月，随制度的完善发布，组