（工商管理专业论文）企业核心能力基础上战略抉择的研究.pdf

i 1 0 ，3 2 s 企业核心能力拱础i 战略抉择的研究 摘要 ( 随着核心能力理论的兴起，从内部寻求竞争优势，在核心能力基础上 进行战略抉择，成为当前企业战略管理理论和实践的新趋势。f 本文就如 何识别核心能力，并以此为出发点，结合外部环境分析来进行企业战略 抉择分别从理论和实践两个方面作了具体的阐述。 企业的本质作用是实现资源的价值增值，增值过程依赖于企业j 爿j 有的 各种能力。能力是企业资源的有效组合，只有由稀缺资源组合而成，具 有高竞争优势，并且对资源增值贡献大的能力j 是核心能力，其形成取 决于企业的不断学习和积累。企业战略抉择的任务不应只是停留于对现 有核心能力的利用上，更重要的是通过战略抉择来进行资源的再分配， 丌发新的核心能力以建立新的竞争优势，从而达到在动态环境中保持竞 争优势的目的。在进行战略抉择时，应遵循核心能力和外部环境相结合 的原则，识别自身的实力与弱点，把握机会，抵御威胁。发展战略模式 的选择取决于核心能力延展性和当前市场发展状况的组合，竞争战略模 式的选择应视企业核心能力的具体构成和当前市场竞争结构的状况而 定。 l 【上海欣国信息技术有限公司是在一家电信设备制造领域以研发为特 色的中小企业，与上海贝尔的特殊合作关系使得其形成了基于s 12 4 0 局 用交换机的具有竞争优势的产品研发和市场营销核心能力，在进行战略 定位和选择具体的战略模式时，根据行业的发展趋势，应延伸其核心能 力，集中资源进入更有发展前景的皂信增值墅爹产品领域。在实施战略 的过程中，应注意平衡技术和管理的投入，加强对人力资源特别是知识 的管理以及创新机制的建设。 关键词 核心能力， 战略抉择) ( 型! 盟型兰堡 垒些垦：堡堂尘苎塑! ：些堕垫壁堕竺壅 a b s t r a c t w i t hc o r ec a p a b i l i t yt h e o r yi sg r o w i n g ，t h en e wt r e n do fc o r p o r a t es t r a t e g y m a n a g e m e n t i s l o o k i n gi n s i d ef o rc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e a n d h a v i n g s t r a t e g i cd e c i s i o nb a s eo nc o r ec a p a b i l i t y ，t h ea r t i c l ed i s c u s s e sh o wt o i d e n t i f yc o r ec a p a b i l i t y ，a n dc o m b i n ew i t ho u t s i d ec o n d i t i o na n a l y s ist o h a v i n gs t r a t e g yd e c i s i o nf r o mv i e w p o i n to fa c a d e m i ca n dp r a c t i c e r e a l i z ei n c r e m e n to fr e s o u r c e si s c o r p o r a t ea c t i o n i n e s s e n c e ，a n d d e p e n d so nc o r p o r a t ec a p a b i l i t i e s e f f e c t i v ec o m b i n a t i o no fr e s o u r c e sm a k e s u po fc a p a b i l i t y ，b u tc o r ec a p a b i l i t yi so n ec a p a b i l i t yw i t hh i g hc o m p e t i t i v e a d v a n t a g ed u et ov a l u a b l er e s o u r c e sa n dm o r eh e l pt oi n c r e m e n to fr e s o u r c e s ， i t d e p e n d so i lc o r p o r a t es t u d ya n da c c u m u l a t i o n t h ea i mo fc o r p o r a t e s t r a t e g i cd e c i s i o ni sn o to n l yu s i n ge x i s t i n gc o r ec a p a b i l i t y ，b u ta l s oa d j u s t r e s o u r c e st oo b t a i nn e wc o r ec a p a b i l i t yf o rc r e a t e ss t a n d i n gc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h ep r i n c i p l e so fs t r a t e g i cd e c i s i o na r ec o m b i n ew i t hi n s i d ec o r e c a p a b i l i t y a n do u t s i d ec o n d i t i o n a n a l y s i s t o i d e n t i f y s t r e n g t h s a n d w e a k n e s s e s ，h o l do p p o r t u n i t i e sa n dr e s i s tt h r e a t s d e v e l o p m e n t a ls t r a t e g y m o d e lm u s tc o n s i d e rt h a tt r a c t i l i t yo fc o r ec a p a b i l i t ya n de x p a n s i b i l i t yo f m a r k e t ，a n dc o m p e t i t i v es t r a t e g ym o d e lm u s tc o n s i d e rt h a tc o n t e n to fc o r e c a p a b i l i t ya n dc o m p e t i t i v es t r u c t u r eo fm a r k e t s h a n g h a ix i n g u o i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yl t d ，i s am i d d l e s m a l l e n t e r p r i s e w i t ht h ef e a t u r e do fr & d ，a n dp r o f e s s i o n a ls e r v i c e si nt h e t e l e c o me q u i p m e n tm a n u f a c t u r i n g i th a sp o s s e s s e do fr & da n dm a r k e t i n g c o r e c a p a b i l i t y i ns12 4 0 d i g i t a ls w i t c h i n gs y s t e m f i e l da s s p e c i a l r e l a t i o n s h i pw i t hs b e l l t h es t r a t e g i co r i e n t a t i o no fx i n g u os h o u l db ee x t e n d c o r ec a p a b i l i t yt oe n t e rt e l e c o mi n c r e m e n ts e r v i c ep r o d u c tf i e l d i nt h e c o u r s eo fe x e c u t i n g s t r a t e g y ，t h ek e y i st ob a l a n c et e c h n o l o g ya n d m a n a g e m e n t ，e n h a n c em a n a g e m e n tt ok n o w l e d g ea n df o r m a ni n n o v a t i v e s y s t e i l l k e yw o r d s ： c o r ec a p a b i l i t y s t r a t e g i cd e c i s i o n 企业核心能力璀础l i 战略抉择的研究 月茜 时至今闩，随着全球经济一体化的进程，企业竞争从区域市场扩展到 国际市场，企业规模也f 1 益壮大，跨行业多元化经营的“恐龙”式跨国 企j 业对全球经济起着举足轻重的作用。同时，企业所面临的内部管理和 外部环境也更加复杂多变，影响因素的多元化以及各因素本身的快节奏 变化，使得企业发展前景的不确定性加大，经营管理者难以驾驭。在这 种情况下，企业闭门造车或被动地适应环境无异于自寻末路，制定和选 择f 确的战略来进行企业定位，并综合应用内部资源以适应外部环境的 变化，创造自己独特而持久的竞争优势，己成为当今企业生存发展的前 提和关键。 在理论与实践的交错作用下，企业战略研究经历了兴起( 6 0 年代) 、 热潮( 7 0 年代) 、回落( 8 0 年代) 和重振( 9 0 年代) 几个时期，并在新 的条件u 卜+ ，向着更深入和更实用的方向发展。企业竞争优势的来源一直 是战略研究关心的重点之一，众所周知的安德鲁斯( k ar l d r e w s ) 的s w o t ( s tr e n g t h s ，w e a k n e s s e s ，o p p o r t u n i t ie s ，8 1 q dt h r e a ts ) 分析框架通过 全商分析组织的实力与弱点、机会与威胁的相互制约因素，指出了在7 r 发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避丌内部弱点的企 业将更有可能获得竞争优势。而这之后的战略研究的历史可以理解成是 一个“填补s w o t 框架造成的空白”的尝试过程( j b a r n e y ，1 9 9 5 ) ，波特 ( m p o f t e f ) 的“五种力量( f iv ed o w e f ) ”模型，以及在产业结构与战 略机会的关系、战略集团上的研究成果，被认为是分析环境机会和威胁 的理论严密且实用有效的工具之一，成为当前大部分企业制定和选择战 略的主要理论基础。 但环境分析，不管它如何严密，也仅仅是s w o t 分析框架的一半而已。 建立在此基础上的企业战略，显而易见是有缺陷的。随着战略理论研究 的进一步深入以及人们对“产业中长期利润率的分散程度大于产业问的 长期利润率分散程度”事实的认识，对企业内部属性一实力和弱点一进行 分析，即对企业的资源和能力特别是核心能力( c o r ec a p a b i l i t y ) 进行 分析，并以此为出发点与环境分析相结合，来认识企业竞争优势的源泉， 进而制定和选择战略，已成为企业战略理论研究和实际应用的新趋势。 直到今天，企业内部实力和弱点的分析工具的发展仍落后于外部环境 分析工具，对企业核心能力的概念和内涵亦没有一个统的认识。 企业核心能力基础f 战略抉择的研究 本文试图通过对企业核心能力理论发展的回顾和企业本质的认识，从 资源价值实现的角度来理解和识别核心能力，以此为基础进而阐明企业 核心能力对企业战略抉择的重要性以及从战略高度来引导企业核心能力 增强和丌发的可能性，给出企业进行战略抉择时应遵循的基本原则和框 架，最后用一个实例来具体论述上述理论的适用性。 企业核心能力挂础l 战略抉择的研究 1 企业核心能力 企业可以看作是一系列资源和能力的有机结合体，有效的资源组合形 成了企业的某些能力，而正是这些能力决定了企业资源的价值实现。 尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们 更多地从战略的高度把注意力集中在企业的“核心能力( c o r e c a g a b i c y ) ” 二，因为只有这种能力的充分发挥j + 能帮助企业取得竞争 优势。 1 1 核心能力的概念和内涵 1 1 1 核心能力理论发展概述 企业核心能力理论起源于企业资源基础理论。随着企业战略理论研究 与实证分析的不断深入，“产业内不同企业所获利润的差异往往大于产业 问的利润差异”的事实，引发了人们对于传统战略理论将竞争优势完全 归功于行业结构和市场力量的质疑，战略分析重点开始由企业外部向企 业内部转移，资源和能力也相应成为重要课题。其中，核心能力更是受 到普遍关注。 溯其渊源，以企业的资源和能力作为企业战略出发点并不是一个全新 的观点。早在1 9 5 9 年，潘罗斯( p a n f o s e ) 在其出版的企业成长论 中就谈到“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别 于竞争对手的核心所在，这也是有关能力最早的论述。之后在6 0 年代， 安索夫( h i a n s o f f ) 、安德鲁斯等学者对企业内部资源和能力与企业战 略之间的关系进行了进一步的研究和发展，并提出了如s w o t 框架等经典 战略分析模型。但进入7 0 年代以后，由于以波特为代表的环境定位学派 将注意力转向企业外部环境分析和产业定位，以及在实践中明确企业内 部实力或弱点具体内容的困难性，导致关于企业核心能力的研究停滞不 前。直到8 0 年代资源依赖学派的出现，特别是经过9 0 年代的演化和积 聚，企业核心能力理论取得了长足进展，目前已经与交易成本理论、企 业演变理论和企业生态理论并列成为企业战略研究的四大主流理论之 一，在实际微观企业决策和宏观政府政策研究中，有逐渐取代产业经济 理论的趋势。 核，i x , 能力理论的研究内容包括核心能力的概念、内涵和特征，核心能 企业核心能力堆础i 战略抉择的研究 力的构成要素和运作框架，创造核心能力的过程如何产生以及如何保持 和管理核心能力等。这其中对核心能力概念定义和内涵的认识与阐述成 为理论发展的前提和基础。 自8 0 年代以来，在企业如何才能建立持续竞争优势这个主题下，不 同的学者从不同的角度对核心能力的概念和内涵进行了不同的阐述。其 中，以普拉哈拉德( c k p a r a h a l a d ) 和哈默( g h a m e l ) 的定义最具代 表性。他1 f 于1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的企业核心能力一 文中，将企业核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是如何协调 小同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”，其中特别强调“学 识、协调和结合”，并以学识( 知识) 的拥有程度或能力为获得核心能力 的前提，核心能力成为企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。其他学 者的表述或多或少都有所不同，但基本上都是以生产技能和技术知识的 形态出现，将核心能力定位于生产性职能层次，从价值链的角度强调战 略业务单位之间对生产性知识和技能的综合管理能力。附表1 是国内学 者对国外主要学术观点的归纳和总结。 虽然目前核心能力理论还有待完善，相关的分析工具和实证研究仍需 进一步发展深入，但核心能力的内涵是相对于竞争对手创造了战略性差 异的内部资源，是企业竞争优势的根本源泉已成为理论和企业界的共识。 1 1 2 本文对核心能力的理解 从本质上来看，企业的作用是将资源有效率地转化为价值。 这罩的资源包括有形资源( 生产设备、原材料等实体资源；资金等财 务资源) ；无形资源( 专有技术、知识等技术资源；品牌、形象和公共关 系等企业声誉资源) ；以及一种特定的无形资源一组织资源( 组织结构、 流程、历史、惯例和文化) 和一种特定的有形资源一人力资源。价值是指 消费者认可的使用价值，在市场上以价格表现出来。有效率即实现资源 价值增值，包括两层含义：经济效率一获得利润，企业存在的基本前提； 社会效率一创造财富，企业存在的根本目的。转化过程即资源的价值实现， 价值链上的各环节增值活动的进行，则依赖于企业拥有的各种能力，如 产品研发能力、生产协调能力、市场开拓能力等。 能力的实质是某种有效的资源组合 特定的企业目标和特定的资源相联系 一种特别专一的能力往往与一个 综合的企业能力，如整体的产品 企业核心能力壮础i ：战略抉择的研究 肝发能力、顾客服务能力、质量管理能力等， - i 往包含了许多特定的企 、l k 能力。越是综合程度高的能力，所涉及的面就越广，所依赖的资源组 合的复杂性和困难性就越高，这些综合能力大多由组织资源、人力资源 和无形资源组合而成，带有独特的企业个性，难以模仿，它们的形成取 决于企业不断学习和积累的成果。 而处于企业能力结构最高层的核心能力，做为最关键最重要的综合能 力，是完成资源价值实现过程的关键动力，对过程的效率即资源的价值 增值贡献最大，使得企业相对竞争对手成本更低，更有效率，并具有支 持多种产品和服务的潜能，成为企业获得持续竞争优势的源泉。究其实 质，是企业作为一个有机生命体对资源特别是无形、组织和人力资源的 不断学习、积累、整合和更新。 各种企业能力对资源价值增值的贡献是有差异的，随着其自身的发展 及企业内外环境的变化而动态地调整，而核心能力就在这种动态调整的 过程中不断地演化发展，表现出不同的内涵。不但不同的企业，核心能 力互有差异，而且同一企业的不同时期，核心能力也会发生变化。如可 口可乐( c o c a - c 0 1 a ) 公司和百事可乐( p e p s i c 0 1 a ) 公司，当前核心能 力主要表现为强大的品牌创造和运作能力，而各自饮料的独特配方技术 能力一公司初期主要的核心能力，虽然也是当前核心能力的重要组成部 分，但显然竞争优势的取得主要还是依靠前者，这是因为对于现在的可 乐消费者来说，重要的不是口味而是品牌。同样对于象微软( m ic r o s o f t ) 和英特尔( i n te 1 ) 等i t 公司来说，随着行业垄断地位的确立，品牌效 应相对于超| ； 的技术能力正在逐渐加重在其核心能力中的份量。另一方 面，核心能力虽然是资源价值增值的关键，但并不意味着核心能力可以 独立地发挥优势，企业竞争优势决不仅仅来源于某一方面综合能力，还 有企业内部其他的隐性综合能力对它的作用和支持，离开它们，企业不 可能建立真f 的竞争优势。这就如同漂浮在海面上的冰山，浮在海上看 到的只是一小部分，没有海面下的大部分和上面的小部分构成一个整体， 冰山就不可能具有如此巨大的能量。 在市场竞争中，当选取竞争对手作为参照体系从企业外部出发来讨论 核心能力时，企业核心能力往往被称之为企业核心竞争力( c o r e c o m p e t e n c e ) 。 企业核心能力堆础f 战略抉择的研究 1 2 核心能力的特征 从形成过程来看，核心能力具有如下特征： 1 、历史性 核心能力的形成不可能一躇而就，它需要一个组织不断学习的历史过 程。这个过程是演进式的，核心能力更多的是依靠渐进的创新以更有效 地利用已有的企业能力而不是跳跃式的大调整，因此，在路径依赖( p a t h d e p e n d e n c ie s ) 的模式下，世界级企业形成核心能力一般为10 一l5 年， 一般性企业则需要更长的时间。 2 、系统性 核心能力并非是单纯的技术研发、生产协调或市场丌拓等某一方面的 企业能力的反映，它与企业的组织结构高度复合，离开特定的企业环境， 其核心能力原有的内涵将不复存在。如索尼( s o n y ) 公司以产品“微型 化”而闻名于世，但它的核心能力决不仅限于微型化的独特技术能力， 脱离丌索尼公司这个具体的环境，没有其它相关能力的协调匹配，就无 法成就具有持续竞争优势的“微型化”索尼公司。 从表现形式来看，核心能力具有如下特征： 1 、价值优越性 即核心能力能够为消费者提供根本性的价值和利益，能够使企业在资 源转化的效率上比竞争对手更高，以更低的成本实现更多的资源价值增 值。 2 、不可交易性 核心能力是企业长期培育起来的，因此它与企业形成共同体，这种特 殊的能力是一种“积累的学识”，由于它的载体是组织中的各要素，又是 企业赖以生存和发展的根本，因此它无法像其它生产要素一样通过市场 交易进行买卖。 3 、异质性 一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的 ( 至少暂时不具备) ，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了 企业之间的异质性和效率差异性。并且由于核心能力形成过程的历史性 企业核心能力摧础卜战略抉择的f l j f 究 和系统性，使企业具有独特的竞争特性，难以被竞争对手所模仿。所以， 任何企业都不能靠简单模仿其它企业而建立自己的核一t l , 能力，而应靠自 身的不断学习、积累和创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特 的核心能力。 4 、延展性 即核心能力具有底层支撑平台的作用，能为企业打开多种产品市场提 供支持，对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。它犹如一 个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为 消费者源源不断地提供创新产品。如杜邦( d u p o n t ) 公司依靠其在新材 料、生物技术等方面的强大开发能力在制药产业、纺织产业、工业材料 产j 止等许多领域都有极好的市场份额；卡西欧( c a s io ) 公司在显示技术 方面的核心能力使得其可以参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪 等多个市场领域。由此可见，核心能力是联系现有各项业务的粘合剂， 也是发展新业务的引擎，是企业竞争优势的根源。 5 、动态性 核心能力是企业在长期实践中以特定方式，沿着特定的轨道逐步积累 起来的，并因此而具有相对的稳定性。但由于企业核心能力总是与一定 时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，因此，当它 们发展变化时，企业核心能力的动态演变是客观必然的。企业只有不断 地丌发和更新自己的核心能力，才能保持长期的竞争优势。例如，苹果 ( a p p le ) 公司的“用户界面友好”这一技术，在8 0 年代堪称该公司主 要的核心能力，并因此获得了巨大的竞争优势。但随着软件产业和计算 机技术的发展，“用户界面友好”已经成为所有软件竞争的基本前提条件， 参与竞争的各软件厂商都必须具有“用户界面友好”的能力，该能力在 行业中的优势已不复存在。 1 3 核心能力的识别 从上述特征的描述可以看出，企业核心能力是一个复杂的系统，对它 本身的内涵和结构因素进行评价和度量，具有相当的难度。但在现实的 市场竞争中，优秀的成功企业却在这种能力系统复杂演变的过程中，自 觉不自觉地形成了自己独特的核心能力，塑造了企业的个性。那么如何 旦垫旦翌燮 垒些堕：堂堂生兰些! ：些些垫堑塑竺塑 才能识别企业核心能力真f 之所在昵? 有学者将核心能力分为五个方面：员工的知识和技能、技术丌发和创 新能力、管理和生产经营能力、创造和运用品牌的能力以及独特的企业 文化和价值观，也有学者从消费者的选择角度出发，将其相关因素分为 内涵因素和表象因素，并认为只有通过加强对表象因素的理性规划去引 导其内涵因素的有机构成，才能进而产生独特的企业核心能力结构。 由本文对核心能力的理解可知，要想成为核心能力必须具备三个条 件：第一，对资源价值增值有重要贡献；第二，与竞争对手相比具有独 特的竞争优势；第三，必须能为各种产品和服务提供支持。 m 确识别企业核心能力可以分两步走：首先，是识别企业拥有的资源 本身对于消费者来说是否具有可被实现的价值，即资源本身具有的价值 属性的讨论，这是核心能力存在的基础。其次，在具有价值属性资源的 基础上，对由这些资源组合而成的企业能力进行分析比较，对资源价值 增值贡献最大，相对竞争对手具有独特竞争优势并能够支持各种产品和 服务的能力即为企业的核心能力。 就资源本身而言，它们的价值属性从根本上决定了企业竞争优势的潜 力，资源放在真空中是无价值的，只有当它和具体的环境相结合，才会 有价值问题。环境的变化，会导致资源价值的改变。通用电气( g e ) 公 司在晶体管制造上的技术在半导体发明后就遭到贬值。而3 m 公司当初被 认为丌发失败的告示贴( p o s t i t “) 技术在办公用品环境下却大放异彩， 取得了成功。因此，分析资源的价值属性，必须和对环境的分析结合起 来，只有能够抓住机会和抵御威胁的资源才真正具有价值属性。另外， 在此基础上的资源，如果具有稀缺性和模仿成本高的特点，将大大增强 企业的竞争优势，由此类资源组合成的综合能力也往往成为企业核心能 力。 企业能力对资源价值增值贡献的大小体现在人们运用能力进行的各 种增值活动在最终产品总附加值中所占的份额上，根据份额的大小以及 相对竞争对手具有的竞争优势高低的不同，辛德( a s n y d e r ) 和艾伯伦 ( w a b e l l in g ) 在1 9 9 2 年的公司核心竞争力的正确定位一文中提出 了如图1 1 所示的象限分析工具来识别和丌发企业核心能力。 8 企业核心能力牡础| ：战略抉择的研究 人 附 加 值 份 额 小 不断学习和积累发挥相关业务的 杠杆作川 忽略避免过度投资 向相关领域延伸 低竞争优势高 图1 1 核心能力象限分析模型 很明显，企业核心能力应集中在右上角，此处竞争优势高且代表了很 大一部分的价值增值。对于处于竞争优势较小，但占最终产品附加值份 额较大的左上角的企业能力，应该持续不断地学习以积累经验并加大相 关资源的投入，使其逐渐向右上角靠近。如果企业能力处于右下角，竞 争优势较大而对价值增值的影响不大，则应该维持现有的竞争优势，避 免过度的投资，并尽量延伸到其他相关领域。一般来说，左下角部分( 竞 争优势较小且对价值增值的影响较小) 的企业能力在核心能力分析中可 以忽略。 企业核心能力堆础i ：战略抉择的研究 2 企业战略抉择 企业战略抉择，即企业为了求生存，促发展，如何选择适合自身的战 略目标，以及为实现战略目标而具体采取何种发展战略和竞争战略的问 题。当今，企业之间的竞争已进入到全球化的时代，激烈的竞争要求企 业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的 能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，从根本上考虑自己的发展战 略和竞争战略问题。 企业对于战略定位和具体战略模式的认识和抉择，取决于看待战略问 题的出发点。以往人们多从外部环境出发来看待企业战略，强调需要不 断地调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适 应外在环境的变化，而对于企业内部的战略问题，人们更多地只是关心 战略计划的执行。但随着经济全球化所带来的只趋激烈的市场竞争，企 业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，以外部环境为导 向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们 也意识到相对于急剧变化的外部环境，企业本身所拥有的资源和能力往 往具有相对的稳定性，对资源和能力进行分析，从企业核心能力的角度 出发来制定和选择战略，更有可能获得竞争优势。 2 1 企业战略的基本模式业 在经济社会中，企业做为一个独立的单元个体，通过参与市场竞争来 求得自身的生存和发展，从而推动着经济的发展和社会的进步。因此， 企业战略的构成主要分为两部分：发展战略和竞争战略。 一、发展战略 发展是企业生存之道。发展性战略的制订和实施是当今绝大多数企业 的主要战略任务。按照当前发展战略理论的研究成果，企业发展战略主 要有集中战略、一体化战略和多样化战略。其中一体化战略可分为横向 一体化战略和纵向一体化( 前向、后向) 战略，多样化战略可分为相关 多样化战略和非相关多样化战略。 l 、集中战略 是最普遍的一种企业战略模式。采取集中战略的企业将全部或大部分 资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求在该业务上取 企业核心能力堆础j ：战略抉择的研究 得最优业绩。集中战略所依据的理论基础有：( 1 ) 规模经济原理。即在 固定成本不变的情况下，随着产量的增加，平均变动成本对平均总成本 增加的影响受到平均固定成本降低因素的制约而被削弱，使得平均总成 本呈现出随产量增加而降低的趋势。( 2 ) 学习曲线原理。即随着员工在 产品生产上量的增加，单位产品的成本和工时就会降低。( 3 ) 供求规律 原理。即企业整体在一定价格水平上愿意并能够提供的商品量应该与消 费者有支付能力的需求量相一致。 采取集中战略的优势： ( 1 ) 在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性及对该市场的 了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手； ( 2 ) 由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企 业较易采取科学的管理方式，以高效益和低价格提供高质量产品； ( 3 ) 企业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能充 分利用人员的专业知识，发挥学习效应； ( 4 ) 对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力等等。 采取集中战略的风险： ( 1 ) 随着社会的不断发展，产业生命的推移，任何一项单一业务都 会走到尽头； ( 2 ) 当行业利润丰厚时，竞争会同趋激烈，此时会有更强的潜在对 手进入，企业有灭顶之灾的危险； ( 3 ) 长期实行集中战略的企业，易产生管理惰性和学习惰性等等。 2 、一体化战略 一体化战略是指企业先发利用自己在产品、技术和市场上的优势，根 据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。在现 有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩 展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。 一体化战略所依据的理论基础有：( 1 ) 市场内在化原理。即在可能的 情况下，企业将外部市场活动内部化的活动。( 2 ) 协同效应原理。即当 企业能将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的 坐坐坚兰型型主一 垒些竺：堂堂生苎墅! ：竺堕垫堑箜堕壅 投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。 ( 3 ) 设施的不可分原理。这是建立在设施基本产出规模和规模经济性原 理的基础上的。 一体化战略可分为横向一体化战略和纵向一体化战略。 a 、横向一体化战略 是指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长 期目标的战略途径。 采取横向体化战略的优势： ( 1 ) 可获得规模经济。通过收购同类企业达到规模扩张，在规模经 济性明显的产业中可以使企业获取充分的规模经济，从而大幅降低成本， 取得更大的竞争优势： ( 2 ) 可以减少竞争对手，扩大市场份额。由于收购同类企业，可以 减少竞争对手的数量，同时可以扩大自己的市场份额，增强企业在未来 市场中的竞争优势。 采取横向一体化战略的风险： ( 1 ) 易产生管理问题。收购一家企业往往涉及到收购者与被收购者 之f n j 在管理上的协调问题。而这一点在采取国际一体化收购的企业上更 为显现，由于文化上的差异，处理好与被收购者的管理协调已经成为收 购后的最艰巨而长期的工作。此外还涉及公司规模扩大之后造成的管理 层次过多、管理效率降低等问题； ( 2 ) 易受到政府相关部门的反垄断调查； ( 3 ) 易受到其他相关企业的联手抗衡。 b 、纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业经营在业务链上的延伸。纵向一体化分i j 向一 体化和后向一体化两种。前向一体化是指企业向自己业务链的前方发展 而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生 产企业进入产品制造领域，产品生产企业扩展到产品销售领域等。通过 前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求 的预测能力，更好地确立自己的竞争优势。后向一体化是指当企业的发 里坐坚生墨生生生一一 垒些堡：生丝尘苎些! ：些堕垫堡塑丛壅 展受到自己的供应方所限时，采取向自己业务链的后方进入的战略。后 向一体化的目的是确保企业生产经营的稳定与企业发展所必需的生产资 源，通过减少来购成本而降低生产成本，提升产品竞争力。 采取纵向一体化战略的优势： ( 1 ) 可获得一体化的经济。企业通过进入业务链的上游或f 游可以 节约相关交易成本，更好地控制生产经营的全过程，提高协同效率，从 而取得一体化的经济； ( 2 ) 丌拓技术。进行纵向一体化，为企业提供了进一步熟悉上游或 卜游事业相关技术的机会： ( 3 ) 使企业的竞争环境相对稳定。进行纵向一体化，可以更好地确 保供给和需求，使企业的经营更加稳定，并且通过纵向一体化所获得的 战略优势可以提高进入壁垒等等。 采耿纵向一体化战略的风险： ( 1 ) 增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分，因而 增加了企业经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期性变化，增加了 企业经营j x l 险； ( 2 ) 较高的退出壁垒。进一步增加资产的专门化、战略上的内部关 系或对某一企业的感情联系的整合，会提高总的退出壁垒。 3 、多样化战略 多样化战略是指企业为了开拓新市场，或避免单一经营的风险，进入 新的产业领域。企业选择多样化的动因是企业在现有业务中不再有吸引 力的增长机会，或企业富余的资金在本行业中找不到更适合的投资方案。 那些在当静经营中增长乏力，并拥有扩展到其他行业领域所需的资源和 管理能力的企业是最适合选择多样化战略的企业。 多样化战略的理论依据有：( 1 ) 协同效应。即两个事物有机地结合在 一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。企业的协同效应主要 表现于管理、市场营销、生产和技术上。( 2 ) 投资组合理论。即通过不 同业务种类之间不同业务周期的差别来分散风险。企业选择投资的多样 化组合使行业之间的风险变动相对抵消，在一定程度上降低非系统风险。 多样化战略可以分为相关多样化战略和非相关多样化战略。 一! ! ! ! ! ! 型兰墨 垒些堡：堂堂生生些! ：些堕垫堑塑丛壅 a 、相关多样化战略 是指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配 关系的新业务。战略匹配包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨 价还价力量，分享共同的销售力量，共同使用一个知名商标，合并相似 的价值链活动以获得更低的成本等等。使相关多样化充满吸引力的是将 战略匹配关系转变为竞争优势的机会。 采取相关多样化战略的优势： ( 1 ) 将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，以降低成本； ( 2 ) 在新的经营业务中借用公司品牌的声誉； ( 3 ) 可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营； ( 4 ) 能够创建有价值的竞争能力的协作方式，实施相关的价值链活 动等。 采取相关多样化战略的风险： 通过兼并方式实施相关多样化时会遇到不同管理文化整合的大量工 作；通过内部新生方式实施相关多样化会对原有的优势项目造成人才的 流失或有较高的学习成本等等。 b 、非相关多样化战略 即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。非相 关多样化战略涉及多样化进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行 业和业务。这项战略的着眼点是未来利润的增长，也有的企业把非相关 多样化战略作为退出衰退产业或改变企业目前对某一项业务过于依赖状 况的途径。 采取非相关多样化战略的优势： ( 1 ) 经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多样化相比， 这是更好的分散财务风险的方法； ( 2 ) 通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务 资源发挥最大作用； ( 3 ) 公司的获利能力可以更加稳定。 旦坐! 生型兰兰一 垒、业垫：堂堂生苎些! ：些堕垫塑塑业塑 采取非相关多样化战略的j x l 险： ( 1 ) 不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作 提出了严峻的挑战； ( 2 ) 由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经 营组合的合并业绩并不一定比各业务独立经营所获业绩的总和多： ( 3 ) 反周期多样化求得获利稳定难以取得预期的效果。 二、竞争战略 竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略，可以形成 业务的相对优势，从而实现业务战略管理目标。根据波特的竞争战略理 论，企业基本竞争战略主要有三种：成本领先战略、差别化战略和集中 一点战略，其中集中一点战略是针对特定细分市场实施成本领先或差异 化战略以取得竞争优势的一种特别策略。 l 、成本领先战略 即低成本供应商战略。其目标是获取比竞争对手相对低的成本，以吸 引广大顾客。成本领先战略是一种使用最为普遍的战略。它的理论基础 为经验曲线理论，即当总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固 定的、可以预计的方式下降。 成本领先战略在于取得相对低成本，而不可能是绝对低成本。企业管 理者必须认真考虑购买者认为是至关重要的特色和服务，一种产品如果 过于追求低成本而丧失了特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争 力。 2 、差别化战略 差别化战略是指企业提供具有独特性的产品或产品外延，从而增加消 费者价值，使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。如果差别化战略 可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的较优战略，因为它能建立 起对付血种竞争作用力的防御地位。 但差别化战略有时会与争取占据更大市场份额愿望相矛盾，并且即使 全产业范围内的顾客都了解该产品的独特之处，也并不是所有顾客都愿 意或有能力支付公司产品的较高价格。 型坐兰l 型兰兰l 一一 垒些堡：堂堂生苎些! ：些堕垫壁堕竺壅 3 、集中点战略 集中一点战略的前提是：企业能够以更高的效率、更好的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超越在更广阔范围内竞争的对手。其实质是 企业通过较好满足特定对象的需求实现了差异化，或者在为这一对象服 务时实现了低成本，或者两者兼得。采用集中一点战略的风险主要在于 细分市场结构被破坏，被竞争对手进一步细分化或差异需求消失，和其 它细分市场区别缩小等。 2 2 核心能力与战略抉择 2 2 i 核心能力与战略抉择的关系 企业的战略应该以企业的资源强势和企业所擅长的能力为基础。一个 企业获得竞争优势的最佳道路是：企业拥有具有竞争价值的资源和能力， 而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手开发可比能 力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时阳j 。因而，企业的各种战 略模式均应建立在充分识别和利用自己的核心能力基础之上。 另一方面，企业核心能力的增强和丌发依赖于战略抉择的结果。企业 战略抉择的任务决不仅仅是停留于对现有核心能力的利用上，更重要的 是通过战略抉择来进行资源的再分配，引导企业对不足资源的投入，在 充分发挥和不断加强现有核心能力的基础上，开发新的核心能力以创造 建立新的竞争优势，从而达到在动态环境中保持竞争优势的目的，这才 是企业战略抉择的核心。 综上所述，企业核心能力和战略抉择是互为因果、循环促进的关系。 战略抉择必须以核心能力为基础，选择适合的竞争和发展战略模式，从 战略角度调整对资源的分配和投入，反过来引导核心能力的增强和丌发， 从而进行新一轮的战略抉择。这也是所谓动态资源配合战略发展的观点。 2 2 2 核心能力与战略模式的选择 选择和实施不同的战略模式，对企业的核心能力也有不同的要求和影 响。企业在进行战略抉择之| j ，应仔细分析核心能力之所在，以便选择 适合自身战略目标的战略模式。 兰型! 翌! 塞墨 垒些垡：堂堂坐苎塑! ：些堕堡堡堕业壅 本文认为发展战略取决于核心能力的延展性和当前市场的发展状况， 具体如图2 1 所示。 l 气h u j 场厦艘m 迷 1 集中战略 1 集中战略 2 横向一体化战略 2 纵向一体化战略 3 相关多样化战略 1 r 陔心能力延展性差核心能力延展性好 1 集中战略1 相关多样化战略 21 f 相关多样化战略21 f 相关多样化战略 1r 、一。 图2 1 发展战略与核心能力 处于右上角象限的企业当i j 所在的市场发展迅速，i j 景看好，首选应 该是集中战略，集中资源发展当前的产品和业务，进一步增强核心能力， 确保竞争优势。另外由于核心能力延展性好，也可根据具体情况采用纵 向一体化或相关多样化战略，发挥原有的竞争优势，开发新的核心能力， 增加企业的利润和赢利点。 处于右下角象限的企业核心能力延展性好，但当前所在的市场发展缓 慢，容量有限，因此应采用相关多样化甚至非相关多样化战略，力图进 入既能发挥核心能力优势又更有前途的领域。 处于左上角象限的企业核心能力延展性差，市场发展迅速容量大，应 采用集中战略或横向一体化战略，增强企业竞争实力，争取更多的市场 份额。 企业核心能力堆础i ：战略抉择的研究 处于友一v 角象限的企业核心能力延展性差，且市场发展缓慢，在这种 情况下，或者采用集中战略，尽量扩大现有市场的份额，或者_ f 脆采用 非相关多样化战略，丌拓新的市场领域。 竞争战略取决于企业核心能力的具体构成和当前市场竞争结构的状 况，采取成本领先战略要求企业或是在原材料供应方面具有优势，或是 具备强大的生产能力，或是具有高效率的管理系统等等。采取差别化战 略的企业应具有独特产品的强大研发能力，在质量上或技术上领先的公 司声誉，强大的营销能力等。集中一点战略要求企业在狭窄的专业细分 领域具有上述某些独特的不宜模仿的核心能力，以达到在特定领域低成 本或差别化的目的。 2 3 战略抉择的基本框架 企业在实施战略抉择时，应遵循核心能力和外部环境相结合的原则， 明确战略定位，识别自身的实力与弱点，把握机会，抵御威胁。根据上 述原则本文构建了如图2 2 所示的企业战略抉择基本框架。 1 、核心能力的分析 通过对企业资源的价值属性以及稀缺性和模仿成本进行分析，识别出 相对竞争对手而占更有优势，对资源价值增值贡献最大的资源组合，明 确核心能力之所在。 2 、战略环境分析 先进行总体环境分析，包括社会文化、经济、技术、政治法律等方面 的变化对行业的影响，判别行业发展的潜力。然后在此基础上，对影响 行业竞争结构的五种基本力量：潜在的加入者、代用品的威胁、购买者 的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡进行 具体分析，寻找可能的机会，发现潜在的威胁。 3 、战略选择 通过上述两方面的分析，明确企业自身的实力与弱点、外部的机会与 威胁之所在，即分析、回答“企业是什么”、“企业将是什么”和“企业 应该是什么”的问题，进行战略定位，选择能更好发挥核心能力竞争优 势的发展、竞争战略。