（管理科学与工程专业论文）绩效考评工具的设计研究.pdf

中文摘要 摘要 绩效管理是企业管理工作中较为重要的工作之一。在市场竞争日益激烈的今 天，许多企业必须走集约发展的道路，向管理要效益，同时留下优秀的员工，淘 汰不合格的员工，提升企业绩效，获得企业竞争力等等。要达到这些目的，必须 有一套有效的机制，建立这个机制的有效手段就是实施绩效管理。在整个人力资 源管理与绩效管理系统中都处于核心地位的是绩效考评工具。但是，我国企业很 少实施了绩效考评，因此在绩效考评工具的设计方面的研究和实践不多。本文的 研究可能会对我国企业设计考评工具和相关的理论研究具有一定的启发意义。 本文首先研究绩效考评工具设计基本原理，包括绩效考评工具的功能和作用、 考评工具的最低标准和虽基本的绩效考评工具，并提出绩效考评工具设计的指导 思路和内容。其次对绩效考评工具设计所包括的四个方面的内容展开分析：( 1 ) 绩效考评指标体系与量表；( 2 ) 评分定级的方法；( 3 ) 设定考评周期；( 4 ) 采集 考评信息与设定考评者。重点讨论了绩效考评指标体系与量表设计、选择评分定 级的方法。在阐述这两个方面的内容时，分别以例证进行分析。然后，笔者以重 庆市某房地产公司设计的绩效考评工具为例进行案例分析。 本文研究的主要方法：在本文中，笔者引入科学的统计分析方法，即层次分 析法、模糊评价分析法。同时，为了清晰阐述笔者的观点与方法，采取案例分析 方法。通过对有关基本理论和方法论的探讨，并结合实际案例，然后提出一些具 体的实践措施。 本文分析表明：绩效考评工具本身所包含的内容具有系统性，因此在设计过 程中应考虑周全；绩效考评工具的设计应运用科学统计分析方法，并综合考虑影 响绩效考评工具的因素，才能达到绩效考评工具六个标准：基于科学的工作分析、 信度、效度、可接受性、支持企业战略、考评内容明确。 关键词：绩效管理，绩效考评工具，考评周期，层次分析法，模糊评价分析法 英文摘要 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so n eo fi m p o r t a n tj o b si nc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t t o d a y , m a r k e ti si n c r e a s i n g l yi m p e t u o s i t y , m a n yc o p o r a t i o nm u s tt r a c kt h e r o u t eo f i n t e n s i v i s md e v e l o p m e n t w h i c hi n c l u d e sa s k i n gm a n a g e m e n tf o rb e n e f i t ，k e e p i n g e x c e l l e n te m p l o y e e sa n dc l e a n i n go u tt h ei n c o m p e t e n ts oa st oa d v a n c ec o r p o r a t i o n p e r f o r m a n c ea n dg a i n t h ep o w e ro fc o r p o r a t i o nc o m p e t i t i o n f o rt h i s ，as u i to fe f f e c t i v e m e c h a n i s mm u s tb es e tu p ，w h i c hi sf e a s i b l eb ya c t u a l i z i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n si so n eo ft h em o s t i m p o r t a n tf a c t o r sa m o n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，b u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a l l s i si n f r e q u e n t l yu s e di nt h ec o r p o r a t i o n s o fo l l rc o n t r y s ot h es t u d ya n d p r a c t i c ea b o u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n s i sf e w t h e s t u d yo ft h i sp a p e ri sp r o v i d e dw i t hi l l u m i n a t i o nt ot h ep r a c t i c ea n ds t u d yo f 0 1 2 2 c o r p o r a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m e a n s t h ep a p e rs t u d i e st h ek e y s t o n eo ft h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n s f i r s t l y , i n c l u d i n gt h er u c t i o na n da c t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a x t s ，t h el o w e s t s t a n d a r do fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e a n sa n dt h em o s te l e m e n t a r y p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e a n s a n di t p u t st h ed i r e c t i o nt h o u g h ta n dc o n t e n to ft h ed e s i g no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n sf o r w a r d t h e n i ta n a l y s i z e sf o u rf a c t st h a ta r er e f e t e db y t h ed e s i g no f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm p a l r l s ：( 1 ) i n d e xs y s t e ma n ds c a l e so f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ；( 2 ) g i a d i n g a n d d e c i d i n g l e v e l m e a n s ；( 3 ) e n a c t t i n ga p p r a i s a lc y c l e ； ( 4 ) c o l l e c t i n ga p p r a i s a li n f o r m a t i o na n de n a c t t i n ga p p r a i s a l l e r a m o n g e s tt h e s e ，t h e s e c o n da n dt 1 1 i r df a c t sa r ed i s c u s s e ds t r e s s l y b ye x a m p l e s a tl a s t a r e a le s t a t e c o r p a r a t i o ni sa n a l y s i z e sa sac a s e t h em e a n so ft h i sp a p e ri n c l u d ea n a l y a c h i e r a r c h yp r o c e s sa n db l u ra p p r a i s a l p r o c e s s a n dc a s ea n a l y s i si su s e d s o m ei d i o g r a p h i cp r a c t i c em e a s u r ea r ep u tf o r w a r d b yd i s c u s s i n gr e l a t eb a s i ct h e o r ya n dm e t h o d o l o g ya n da n a l y z i n gt h o r o u g h l yr e l a t e p r o b l e m a n a l y s i z eo f t h i sp a p e rs h o w s t h a tt h ec o n t e n ti n c l u d e d e b yp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m e a r l si ss y s t e m i ci t s e l fa n ds h o u l db et a k e ni n t oa c c o b i a tg e n e r a l l y a l s oi ts h o w st h a t t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n ss h o u l da p p l ya n a l y t i cs t a t p r o c e s sa n d s h o u l dt a k et h ef a c t o r st h a ti n f h i e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a d si n t oa c e o u t o n l y t h e s e ，s i xs t a n d a r d so fg o o dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n sc a nb er e a l i z e d ，t h e s e s t a n d a r d sa r ej o ba n a l y s i z eb a s e do ns c i e n c e 、c r e d i t a b i l i t y 、e f f e c t 、a c c e p t a b i l i t y 、 i i i 重庆大学硕士学位论文 s u p p o r t t i n ge n t e r p r i s es t r a t a g e m 、c l e a ra p p r a i s a l c o n t e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e a n s ，a p p r a i s a lc y c l e ， a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，b l u ra p p r a i s a lp r o c e s s i v 1 绪论 1 绪论 1 1 基本概念 1 1 1 什么是绩效 对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩 效指的是完成工作的效率与技能”；也有人认为：“绩效是员工工作的结果，是对 企业目标达成的效益和具有贡献的部分”；还有人认为：“绩效是个人知识、技能、 能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形、无形两部分”， 等等，不一而足。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对绩效的认 识是不断发展的。从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调 “即期绩效”发展到强调“未来绩效”。因此，笔者认为，绩效就是员工的“生产率”， 这个“生产率”包含员工的工作行为、方式、工作行为的结果以及完成结果的时间。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工的绩效和组织的绩效是既相互区别 又密切联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效着重于员工的 行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为与产出。两者的联系主要表现在： 一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效。另一方面，组织在其运行过程中， 其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。后面文中 所谈到的绩效，在没有特别说明的情况下，均指员工绩效【l 】。 1 1 2 绩效考评工具的概念 所谓绩效考评工具是绩效考评的具体方法和手段。它包括了四个维度的内容： 1 ) 绩效考评指标体系与量表； 2 ) 评分定级的方法； 3 ) 设定考评周期； 4 ) 采集考评信息与设定考评者。 其中绩效考评量表指定量指标的标准设定，在设定标准时，首先要确定基准 值。量表标准的设定必须明确，不应该让考评者与被考评者产生模糊的理解。 例如平衡计分法是绩效考评指标体系的确定方法；3 6 0 度考评主要指考评者 的设定方面：强制分布法是为了克服宽厚性误差或严厉性误差的确定被考评员工 评价等级的方法。一个可操作的、有效的绩效考评工具必须具备以上四个维度的 内容。 因此，笔者认为，绩效考评工具是一个完整的、具体的方案体系，绩效考评 重庆大学硕士学位论文 工具的设计必须从整体和系统的角度来整合四个维度的内容，才能具备操作性和 有效性1 2 1 。 1 2 问题提出 德勤人力资本咨询公司在2 0 0 3 年6 月到7 月期间，通过发放问卷的方式对 5 1 家中国企业就绩效管理工作现状进行了调查。这些企业涉及的行业如下表2 l ： 表1 - 1 调查企业样本分析表 t a b l e1 - is t y l e b o o k a n a l y s eo f i n v e s t i g a t e dc o r p o r a t i o n s 序号行业占样本量的百分比 1高科技和电讯行业3 8 2房地产和基础设施行业1 6 3消费品制造行业1 4 4制药和化工行业1 2 5金融行业8 6其他行业1 2 大多数被调查的企业面临的绩效管理工作难点如下表 表1 2 被调查企业面临的绩效管理工作难点 t a b l e1 - 2p r o b l e m so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ni n v e s t i g a t e dc o r p o r a t i o n s 占全体样本存在困难点的企业数 项次绩效管理工作的难点 的比例( )( 样本数为5 1 家) p m l有些工作无法客观衡量8 2 4 4 2 p m 2上级没有就绩效指标和，或目标的制定 4 9 2 4 与员工充分沟通 p m 3员工认为上级的评价不够客观或全面4 3 1 2 2 p m 4绩效指标的目标值很难进一步分解4 1 2 2 l p m 5没有科学制定绩效考核指标的方法3 7 _ 3 1 9 p m 6不能有效的帮助高层管理人员发现企 3 5 - 3 1 8 业中存在的问题 p m 7员工对绩效管理工作参与不积极3 3 3 1 7 p m 8其他1 1 8 6 1 绪论 表1 - 2 中，绩效管理工作中的困难点可以进行如下归结分类： 1 ) p m l 、p m 4 、p m 5 可以合并成一类问题，即涉及绩效评价工具的问题， 这一点笔者是本文探讨的重点； 2 ) p m 2 ：上级没有就绩效指标和或目标的制定与员工充分沟通，完全可以 通过建立沟通制度，并且切实的贯彻该制度来完善，这个因素是管理者可以控制 的。 p m 2 是绩效沟通方面问题。 3 ) p m 3 ：员工认为上级的评价不够客观或全面，涉及的面比较宽泛。针对这 个问题，笔者认为可能的原因包括： a 与绩效管理工具有关； b 与绩效管理程序有关； c 与评价者的偏好、心理定势或其他的主观因素有关。 p m 3 是绩效考评公平、公正性的问题。 4 ) p m 6 ：不能有效的帮助高层管理人员发现企业中存在的问题，与以下情况 有较大的相关性： a 没有科学制定绩效考核指标； b 企业信息系统无法提供必要地决策数据； 因此p m 6 可以看作是绩效管理工具衍生的问题。 5 ) p m 7 ：员工对绩效管理工作参与不积极。然而，绩效管理强调员工与主管 人员的共同参与，强调员工与主管人员之间的伙伴关系，这种参与和绩效关系主 要表现为持续不断的沟通。 因此，可以将p m 7 归结为绩效管理沟通方面的问题。 综上所述，笔者将以上7 个绩效管理工作困难要素聚类为三个方面问题： 一是关于绩效考评工具的设计开发问题，包括困难要素p m l 、p m 4 、p m 5 、 p m 6 ： 二是绩效考评结果的公平、公正的问题，包括困难要素p m 3 ； 三是绩效管理沟通方面问题，包括困难要素p m 2 、p m 7 。 本文将对绩效考评工具的设计进行深入研究。 1 3 国内外的相关研究 1 3 1 国外员工绩效考评工具使用的现状 美国企业界和人事工作者认为，当考评工作做得准确时，雇员、主管人员、 人事部门和组织都会从中受益。人力资源部门必须采用标准的、系统的考评方法 来帮助直线部门的经理做相关决策。一个可接受的业绩评价系统包括业绩标准、 3 重庆大学硕士学位论文 业绩衡量、业绩鉴定、反馈系统、人事决策等要素。为了使考核工作尽可能的准 确，人事部门必须仔细选择业绩鉴定技术以减少差错，每种技术方法都有其优缺 点。定向过去的方法在处理已发生过的业绩上有优势，但不可能改变过去的业绩 表现，具体方法包括定级尺度、关键事件法、固定行为分级尺度、实地调查法、 比较评估法等。定向未来的鉴定方法通过评估雇员潜能或确定将来的业绩目标对 雇员的未来表现进行评价，包括自我鉴定、目标管理、心理素质鉴定、评估中心 等四种技术方法。 英国为吸引优秀人才到政府工作，建立了公务员考评制度，考评内容包括凭 能力考选、考勤、考绩。考试内容和方法按行政级、执行级和文书等分别确定。 二十世纪二十年代以来，英国各部设置晋升委员会，专门负责公务员的定期考绩 和奖惩工作，其现行的考绩方法是考察报告制，即事先制定考绩报告表，依据报 告表现规定的要素与标准，由各委员会加以考察，决定其优劣，作为升降奖惩的 根据。 日本的人员考核包括业绩考核、敬业精神考核和能力考核三部分，三者同待 遇相结合的方法也不同。为了更好地对考评对象进行考核，日本企业将考核人员 分为蓝领型( 现场操作型) 、白领型( 管理人员型) 和客观型( 管理人员型) ，主 要采用事实确认法、不同要素绝对评分法、综合评定法、调整评分法等考核方法。 在日本，最具有独特性的考核方法是三次连琢考核法，从三个不同的层面对员工 进行考核，得出全面的评价：第一次考核人员同部下最接近，能够细致地对日常 业务进行指导和监督，所以对小事了如指掌；第二次考核人员同部下保持适当距 离，故能不拘小事而客观地观察、分析、评定；第三次考核人员能充分了解被考 核人员的全面情况。 新加坡的绩效考核是一种周期性检讨和评估员工工作表现的管理系统。新加 坡各企业的考核基本以工作业绩和工作态度为依据，采用的绩效考核方法差异很 大，但主要形式分为以工作为中，心和以人为中心两大类，绩效考核标准大致分为 绝对标准、相对标准和客观标准三种。评鉴中心是新加坡用来评估有前途的管理 人员的一种举措，中心的评估者由专家担任。专家先向特选对象提出各种个性和 共性的问题，再评价其处理问题的能力，然后做出评价报告，交给当事人和管理 当局，对其是否被提升或继续培养提出一般性建议。 1 3 2 中国的考评方式 中国的考评思想，可以追溯到上古的尧舜禹时期，他们对接班人进行了长期 考察之后才禅让帝位。三千余年的中国古代社会，总结出丰富的考评思想，认为 应该不以贵贱，亲疏论人才，强调“物固莫不有长，莫不有短，人亦然”，采用多 4 1 绪论 种方法进行考评，利用智力测验工具，用自然观察法、旁敲侧击法、实践观察法 来判断人才。但是，中国古代的考评思想、制度是以庞大的官僚机构为基础，和 封建社会的选才制度密切交织，官员的人身依附、自身腐败使考核大多有制不依。 流于形式。 新中国成立后，我国实行计划经济，企业政治挂帅，实行党委领导下的厂长 负责制，因此，人员考评也与政治路线和拍。在文革期间，考评制度名存实亡。 八十年代以来，随着改革开放的发展与深入，我国企业的人员考评体系也得以恢 复和发展，并且逐步完善。在市场经济下，人员考评的内涵与以往不同，企业员 工对考评结果的反映变得强烈，企业必须对每个员工的岗位、能力、绩效做出尽 可能的正确评价；人员考评必须形成完整统一的体系，建立在企业经营目标和方 针的基础上；考评必须面向企业全体员工，透明而且公开，使考评制度成为约束、 激励、帮助全体员工为实现企业经营目标而努力的手段，成为每个员工行为规范 和权益的制度性保障。近年来，劳动力市场的供需矛盾进一步突出，科学考核愈 发显得重要，考核己不再是形式上的，而与许多实质性内容相关，如就业、加薪、 晋升等，一些企业已将考核纳入各种规章制度之中，使之成为一项持久的工作。 海尔、长虹等企业作为大型企业的排头兵，在考评方面做的比较好。海尔集 团对管理人员和服务人员采取的是“e e e 人事管理模式，即每天每人对每件事进 行全方位管理，层层负责，上一级对下级进行考核、监督和管理，集团总裁负 责管理集团中层以上3 0 余人的情况。对工人主要采取“o v c ”管理方式，其称之为 点数管理，即我们通常所说的计件管理。这种管理方式比较适应进行流水线工人 的管理和考核，同时将产品质量方面的要素一并考核，对每个指标进行量化分解， 使每个员工在上岗之前就很清楚自己的工作要求。对技术人员采取承包制，提出 开发新产品新技术的要求，并以完成情况作为考核依据。 长虹集团内部考核比较严格，公司制定一系列有关员工考核和奖励的制度、 意见、办法等。其中最为突出的是对中层干部的考核和专业技术人员的考核，各 层次、各专业人员均有明确的考核指标。对中层干部的考核是在总经理的领导下， 由分管领导和主管部门按月度、年度及任期分阶段进行，并组织群众进行评议。 考核结果作为干部奖惩、升降的重要依据。对专业技术人员的考核分四档进行， 考核原则是“坚持人适其位，位得其人，用人之长”，充分调动员工的积极性和创 造性，重点抓好高层次人员及学术技术带头人的培养和管理，建立起适应市场激 烈竞争的长虹专家队伍。 香港中华电力公司则每年组织各部门对员工进行考评，考评结果作为职位晋 升、薪酬调整等的依据。考评由每个员工的直接领导进行，再报上一级审核，人 事部总结。考评结果分为表现优秀( a ) ，表现良好( b ) ，表现一般( c ) ，需要改 5 重庆大学硕士学位论文 进( d ) ，表现较差( e ) 。被评为a 、b 公司给予书面形式告之不足，希望改进， 连续两年评为e ，公司要找其谈话。如果员工对考评不满意可以直接投诉上一级 或人事处。 我国各企事业单位在从单一的计划经济向市场经济转轨的过程中，遇到许多 问题与难点。大家深有体会的是，要促进企事业高效运营与良性发展，竞争机制、 激励机制与约束机制是关键，而这三大机制的建立均依赖于科学的考评制度。在 考评实践中，人力资源考评技术是关键，它涉及到数学、统计分析、心理学、教 育学、管理学、计算机等多学科知识领域，运用了考评对象分析技术，指标设计 技术，信息采集、分析技术，考评结果报告技术，考评过程量化技术，考评质量 分析技术等各种处理技术。只有结合企业的实际情况，合理运用各种技术手段， 才能设计一套适合本企业的考评体系，才能和企业的整体战略计划相一致3 1 。 1 4 研究思路与方法 本文研究的思路如下： 首先研究绩效考评工具设计基本原理，包括绩效考评工具的功能和作用、考 评工具的最低标准和最基本的绩效考评工具。并提出绩效考评工具设计的指导思 路和内容。 其次对绩效考评工具设计所包括的四个方面的内容展开分析：( 1 ) 绩效考评 指标体系与量表；( 2 ) 评分定级的方法；( 3 ) 设定考评周期；( 4 ) 采集考评信息 与设定考评者。重点讨论了绩效考评指标体系与量表设计、选择评分定级的方法。 阐述这两个方面的内容时，分别以例证进行分析。 然后，笔者以重庆市某房地产公司设计的绩效考评工具为例进行案例分析。 最后，得出本文的结论。 本文研究的主要方法：在本文中，笔者引入科学的统计分析方法，即层次分 析法、模糊评价分析法。同时，为了清晰阐述笔者的观点与方法，采取案例分析 方法。 1 5 研究意义 国务院发展研究中心企业研究所2 0 0 4 年4 月份发布了转型中国企业人力资 源管理，调查课题组负责人林泽炎博士说，报告是由该所组织专家，历时一年， 在对国内2 1 0 0 多家不同背景企业的人力资源管理状况进行分类随机抽样问卷调 查的基础上形成的。报告称，人员绩效考核尚未普遍成为国内企业必须进行的一 项人力资源管理工作，同时相应的考核指标体系作为必备工作亟需制定。 绩效考评工具( 下文中简称考评工具) 在整个人力资源管理与绩效管理系统 1 绪论 中都处于核心地位。企业在开发和设计考评工具总需要利用它达到某一种目的， 例如作为发放奖金的依据，因此要求考评工具具有较高的客观性与区分性，客观 性为了保证公平，有效的区分是为了建立激励机制。又如，人力资源部通常不去 测量员工的产出，用出勤率、准时率和工作时间测量投入，因为对大多数工作而 言，找到一个适合大多数员工的绩效测量方法十分困难。 本文研究的意义体现在以下几个方面： 一，本文从系统的角度界定了绩效考评工具的概念。 二，从理论的角度对绩效考评工具设计的基本原理进行了阐述。特别是从理 论的角度清晰的界定绩效考评工具设计的最低标准，探讨了设计绩效考评工具的 方法论，即最为基本的绩效考评工具。 三，通过查阅大量文献总结了绩效考评指标体系和量表设计的方法，用层次 分析法来确定指标的权重。另外，笔者对评分定级的方法进行了拓展，引入模糊 综合评价方法应用于管理人员的绩效评价定级，并举例分析。 四、在讨论考评者设定方面，笔者提出了一些见解，特别是在探讨“下属考评” 和“自我考评”的方面。 五，在文章的最后，笔者将自己在一家房地产公司组织和设计的绩效考评工 具的方案进行案例分析，可能对相关的实践工作有启示与借鉴的意义。 总之，本文的研究可能会对我国企业的绩效考评工具设计的实践工作和相关 的理论研究具有一定的启发意义。 7 2 绩效考评工具设计的基本原理 2 绩效考评工具设计的基本原理 2 1 绩效考评工具的功能和作用 2 1 1 绩效考评工具的功能和作用分析 人力资源及其管理的理念已被工商企业、政府组织与事业单位广泛接受，而 绩效考评是人力资源开发与管理的关键与基础。员工的培训与配置要以绩效考评 为依据；员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动 要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励 作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用【5 】。 导向作用表现为，绩效考评如同考试对教学的指挥棒，绩效考评什么，管理 者就重视什么，员工就注意什么。 激励作用表现为，绩效考评成绩优秀者因为自己的行为及其结果受到组织领 导与同事们的肯定而倍感鼓舞；成绩低劣者则因为自己的行为及其结果受到领导 与同事们的否定或不满而感到不快，产生一定的压力，其他人则会因为上述优劣 两方面人的情绪感受而受到感染。 教育培训作用表现为，科学的考评指标内容，对广大考评者与被考评者的思 想行为，具有示范作用、引导作用与启示作用。 反馈控制作用表现为，考评的制约机制与反复的评议，对组织目标与管理要 求具有无形的强化作用、内化作用与启发作用。 沟通作用表现为，在整个绩效管理活动中，直接主管、主管上级、被考评者 下属及同事们就考评的内容、结果与改进指导意见，会相互见面与交谈，进行绩 效辅导与管理。 2 1 2 绩效考评工具的目标设定 绩效考评工具的目的是选择绩效考评工具的决定因素。 当评价的目的是为了提供反馈信息，改进员工的绩效时，像配对比较法、排 队法等强调员工之间比较的方法就不太实用，而诸如关键事件法、行为观察法等 考评方法则更为有效。 2 2 绩效考评工具的最低标准 在开发与设计考评工具时，必须以绩效考评工具的作用为指导，即要明白需 要设计考评工具希望达到什么目的。需要注意的是，在开发与设计考评工具时， 不能捆绑太多的目的；否则，这个工具也会不好使。 9 重庆大学硕士学位论文 心理学文献中表明，大家对好的考评工具的特征有较为一致的看法，就是有 六个特征是必不可少的，它们是：基于科学的工作分析、信度、效度、可接受性、 支持企业战略、考评内容明确【6 。 2 2 1 基于科学的工作分析 工作分析是获得员工工作信息的过程，是对促进成功的行为进行的研究，是 对作为优秀行为范围的确认。工作分析的一个基本作用是能使人力资源工作人员 开发出考评尺度，它能够方便人们评估自己和他人的生产率。 进行工作分析有一系列的程序，每个程序对管理目标起着不同的作用。工作 分析技巧有两类方法：( 1 ) 以工作内容为导向的任务或工作描述；( 2 ) 以员工任 职要求为导向的行为描述。第一种类型旨在说明员工在工作中要做的具体事项， 包括的具体方法有：关键事件技术( c i t ) 和任务分析；第二种类型旨在说明工 作对任职者的要求，包括的具体方法有：职位分析问卷、能力要求量表和闺值个 性分析。 人力资源管理专家承认没有一种工作分析的方法是最优的，但是对某一具体 工作而言一种方法却可能优于另一种方法【”。勒维纳对四种工作分析方法进行了 比较，即关键事件技术、任务分析法、职位分析问卷和工作要素法，分析者发现， 人们最少使用岗位分析问卷来获得开发绩效考评工具的信息；而关键事件技术则 被经常使用，人们用它来获得开发内容有效度的考评尺度的足够信息 8 l 。 麦克密克对工作分析文献进行详细回顾后，得出了关于c i t 的结论：对开发 绩效考评工具它最理想p j 。同样，奥斯汀和维诺瓦指出，c i t 是以行为为基础的 绩效测量方法的基石【l0 1 。弗拉纳根认为，c i t 要求观察者清楚地指出工作任务和 目标，并要对工作人员进行定期观察，从而在进行六至十二个月的观察基础上写 出有效和无效工作行为的工作分析报告【l ”。 2 2 2 信度 所谓信度指的是一组测量分数的真实变异数与实测变异数的比率( 信度= 真实 变异实测值变异) 。更通俗的说，信度是指测量结果的致性程度，即回答测量工 具是否稳定的一个指标。绩效考评工具的信度就是绩效评价系统的一致性程度。 它可以回答绩效考评工具是否可靠，是否可信赖，标准化程度如何，是否有预定 的步骤等问题。一般我们可以用再测信度( 稳定性系数) 、副本信度( 等值性系数) 、 分半信度( 内部一致性系数) 、同质性信度( 同质性系数) 和评分者信度( 肯德尔 和谐系数) 来判定某种测量工具的信度。根据绩效管理的特点，我们一般可以从 以下两个方面考察绩效考评工具的信度。 1 ) 评价方法的信度 2 绩效考评工具设计的基本原理 衡量评价方法信度的方法有很多。我们可以在两个不同的时间点对同一个人 采用同一种评价手段进行评价。通过比较在两个时间点的评价分数得出信度指标， 就是再测信度。在衡量绩效评价方法的信度时，再测信度是最常用的方法之一。 我们知道，一个好的评价方法在不同的时间点对同一对象进行绩效评价的结果应 该具有一定的稳定性。如果得出了截然不同的评价结果，那么我们可以认为这种 绩效评价系统缺乏再测信度。信度是效度的必要条件。一个不具有再测信度的评 价系统无法具有足够的评价效度。 2 ) 评价者信度 所谓评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具 有一致性。如果两个人对同一个人的评价结果一样或接近，我们就认为这种绩效 评价系统具有评价者信度。有证据表明，大多数由监督者对员工的工作绩效所作 出的主观性衡量都表现出较低的信度。 由于再衡量信度是一种最直观的衡量评价方法信度的指标，在实践中人们自 觉不自觉地运用再测信度评价绩效评价的优劣。例如。对员工进行能力评价时， 在相隔较短时间进行的能力评价中，管理者如果发现对同一员工所得到的评价结 论发生了较大的差异，那么就应该着手研究这种情况发生的原因，及检验评价系 统本身是否存在问题，因为人的能力是相对比较稳定的。如果出现较大的波动而 找不到合理的解释，管理者就应该对考评系统本身提出质疑。 2 2 3 效度 所谓效度，就是测量目的有关的变异( 效度= 有效变异实测值变异) 。更通俗 的说，效度是指测量的正确性，即一个测量出要测的东西的程度。 效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。其中，内容效度是评价项目 对预测的内容或行为范围取样的适当程度；构想效度指的是测验对理论上的构想 或特质的测量程度；而效标效度指的是测验所做出的预测是否能够证实。 在衡量绩效评价系统的效度时，最常见的效度是内容效度。因为在实践中， 我们往往更关心所使用的评价手段能否很好的体现员工的实际工作情况，即系统 是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。但是，内容效度的大小也并不能完全 衡量该绩效评价系统在多大程度上测到了我们真正想测的东西。在必要的情况下 ( 或根据研究的需要) ，我们也可能对其他种类的效度指标进行衡量。总的来说， 具有较高效度的绩效评价系统对真实绩效的衡量程度较高，或者可以说它在更大 的程度上测到了该测的东西。 一个绩效评价系统较低可能有两种情况：一是被称为欠缺；另一种被称为污 染。如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，那么这种系统就是有 重庆大学硕士学位论文 欠缺的。这种情况的一个例子就是，对担保公司的项目经理只考虑其经手的项目 数量而忽视项目的金融大小的做法，这种评价方式忽略了项目经理工作业绩中的 一个重要方面。所谓被污染的绩效衡量系统则会对与工作绩效无关的方面进行评 价。绩效衡量系统应当尽力使得污染降至最小程度，但是要想完全消除污染则几 乎是不可能得。受到污染的绩效评价系统的一个例子，就是用实际的销售数字来 衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。因为在通常情 况下，销售额高度依赖于地理区域( 例如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及 当地经济状况等等) 而不是销售人员的实际业绩。一位工作更为努力、工作也做 的更好的销售人员却很有可能拿不到最高的销售额，而这也可能仅仅是因为在他 所从事销售的地区根本就没有像其他地区所拥有的那种销售潜力。因此，如果仅 仅运用销售额一个指标来进行绩效衡量，实际上是使用一种在很大程度上无法被 员工个人控制的因素来衡量他们的业绩。 2 2 4 可接受性 可接受性的含义是运用绩效考评工具的人接受该系统的程度。研究者们开发 了许多绩效考评工具，但是，不论一个绩效考评工具多么科学，如果这种方法不 能够被使用它的人所接受，那么它就不能发挥应有的作用。一个绩效考评系统不 具有可接受性的原因是多方面的。一方面可能是因为运作的成本太高，另一方面 可能是因为技术过于复杂而难以为使用者所理解。但是，在大多数情况下，人们 不接受一种绩效评价方法是因为他们认为不能公平的对待每一名员工。能够被人 们所感知的公平有以下三种类型： 1 ) 程序公平 在开发绩效考评工具的过程中，应该格外重视程序公平对于绩效考评工具的 重要性。开发人员应该在开发过程中是否给予管理者和员工参与的机会，并且在 确定绩效评价标准的时候考虑对不同员工进行评价时是否采取一致的标准。 2 ) 互动公平 互动公平是管理者在使用绩效考评工具时应重视的问题。管理者可以通过以 下做法提高绩效考评工具的互动公平程度： a 通过使用明确的评价指标和评价者培训，使培训者误差和偏见减少到最低 程度； b 在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提供评价结果反馈； c 允许员工对绩效评价结果提出质疑。 3 ) 结果公平 绩效考评工具的结果公平体现在绩效评价的结果和各类运用绩效评价结果的 2 绩效考评工具设计的基本原理 情况中。企业可以通过以下做法提高绩效考评工具结果的公平程度： a 就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望； b 就报酬、晋升等问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期望。 2 1 2 5 支持企业战略 支持企业战略是指绩效考评工具必须与企业发展战略、企业目标和企业文化 的一致性程度。如果一家公司强调工艺流程的精确性，那么它的绩效考评工具就 应该针对员工是否严格遵循流程的要求进行考评。如果一家公司强调对客户的服 务，那么它的续效考评工具就应该对其员工向客户提供服务的好坏程度进行考评。 战略一致性所强调的是绩效考评工具需要为员工提供一种引导，从而使得员工能 够为组织的成功做出贡献，这就要求绩效考评工具具有充分的弹性或敏感性来适 应公司的战略形势所发生的变化。 事实上，大多数公司的绩效评价系统往往是在相当长的一段时间内保持不变， 尽管公司的战略重心已经发生了多次的转移，然而，当公司的战略变化后，员工 的工作行为也需要发生变化，如果公司的绩效评价体系并没有随着公司战略的变 化而发生变化，那么，公司的绩效考评系统就很难正确考评员工的绩效。 2 2 6 考评内容的明确性 明确性是指绩效考评工具在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告 诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。我们知道， 绩效管理即管理绩效的系统最终的对象是绩效的产生主体一人，因此，为了实 现续效管理的目的，我们应该让员工能够正确领会绩效考评工具所要传达的信息。 如果一个绩效评价系统不能明确的告诉员工如何才能通过正确的工作行为促使企 业实现战略目标，那么绩效管理的战略目的就难以实现；此外，在绩效考评和反 馈中，如果员工不能够确切的了解自己的绩效表现有什么问题，那么他也就无从 进行绩效改善了。 很多企业之所以对绩效考评工具的明确性没有足够的重视，是因为它们往往 只是将绩效考评作为计算薪酬的手段。 2 _ 3 最基本的绩效考评工具 考评工具测量的是绩效。绩效就是组织或员工的生产率。生产率包含员工的 工作行为、方式、工作行为的结果以及完成结果的时间。 考评工具作为管理工具的一种，企业选择某一种考评工具的目的可能是导向 作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用中的一种或几种，考 虑到企业组织的经营宗旨是获得当前和未来的利润，因此考评工具终极目的还是 1 3 重庆大学硕士学位论文 为了提高组织和员工的生产率。所以，我们说绩效考评就是对组织或员工生产率 的考评。 考评的第一步是界定什么是员工的生产率，第二步是开发测量生产率的方法。 生产率只是严格意义经济学上的投入和产出的比率，几乎不存在一种测量方 法全面地测量单个员工的生产率。例如，一个秘书每分钟可以准确无误的录入1 0 0 个字，但是经常在办公室谈笑时干扰他人工作和胡乱的使用设备，如果仅将打字 速度作为测量其生产率的尺度，那是幼稚的。另外，经济测量尺度( 如销售额) 几乎常常受到个人不可控制的因素的影响，这样的考评工具员工会认为不公平而 难以接受。因为没有一个员工愿意接受非他个人所能控制的因素导致不良的绩效 考评结果。 绩效考评方面的西方学者对生产率持有三种不同的看法： 1 ) 日本生产率中心和欧洲生产率中心认为【1 2 】，生产率是一种态度：是一种 不断进取的心理状态：是一种无论现实情况多好都想提高和改善它的一种愿望， 凡此种种。 2 ) 生产率是成本与回报之间的关系，可以用经济指标衡量的数据； 3 ) 经济考评标准和绩效结果本身并不能告诉员工为了维持和提高生产率他们 应该怎么做，如果考评是为了引导员工和开发员工，有必要评估那些对工作成败 至关重要的、客观的行为，有效率的行为和适当的环境导致员工的生产率提高。 对生产率三种不同的观点，产生了三种对生产率测量的方法，也就是测量绩 效的方法，分别是： 1 ) 以个性特质量表为基础的绩效测量； 2 ) 以成本相关产出法为基础的绩效测量； 3 ) 以行为标准为基础的绩效测量。 2 3 1 以个性特质量表为基础 测量员工绩效的最常用的方法是个性特制法( t r a i ts c a l e s ) ，例如，测量员工 的“忠诚”、“独立”、“果断”和“自我管理”。表4 1 是一些组织使用的个性量表的例 子。 2 绩效考评工具设计的基本原理 表2 - 1以个性特制为导向的绩效考评量表 t a b l e2 - 1t a b l eo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw i t hp e r s o n a l i t yo r i e n t e d 单位：部门：职位：报告时期： a ：优秀b ：超出平均水平c ：一般d ：低于平均水平e ：不令人满意 1 、适应能力ab dec9 、实践能力abdec 2 、勤奋和运用能力abdec1 0 、潜力abdec 3 、与他人的合作 abdec 1 1 、沟通技巧abde c 4 、工作质量 abdec 1 2 、计划ab dec 5 、做出决定abdec1 3 、学习能力abdec 6 、态度和仪表ab dec1 4 、领导能力a bdec 7 、工作贡献a bdec 1 5 、冷静ab dec 8 、首创精神ab d ec 1 6 、个人行为 ab dee 这种方法有两个优点，第一是，同一个尺度稍做修改就可以适用与从高级主 管到基层雇员的所有员工，第二个优点是，个性量表能被迅速设计出来【”】。 但是，想要简单易行而试图开发出一种万能的考评工具，则是不切实际的。 另外，如果要使员工的行为产生相对持久的变化( w e x l e y & l a t h a m ，1 9 9 1 ) 1 4 】， 反馈和目标设置必须具体化，再者，它们还必须与影响员工绩效的关键事件有关 ( t z i n e r & k o p e l m a n ) 。某一项工作的关键事件，并不一定适合其他工作，因此， 要使考评有效，必须为目标工作或工作族设计一些有针对行的考评工具。 忠诚、创造力、工作投入度、首创