（国际贸易学专业论文）跨国并购的人力资源整合研究.pdf

跨国并购的人力资源整合研究 内容提要：在越来越激烈的竞争中，众多企业纷纷选择并购重组作为企业扩 张发展之路。通过对企业并购结果绩效的分析，并购案例中成功的寥寥无几。究 其原因是多方面的，但并购后人力资源整合做得不好是主要原因之一。随着全球 化的深入，跨国并购变得越来越常见，人力资源整合面临更复杂的环境。 本文共分六章，各章的主要内容如下： 第一章介绍了并购的有关理论和实践，对跨国并购中的人力资源整合做了初 步的理论探讨，设计了整合的流程：第二章讨论了在人力资源整合需要做的宏观 和微观环境做的评估；第三章是本文的核心，探讨了跨国并购整合中的人员重新 配置的问题；第四章讨论了员工最敏感的薪酬制度的调整方式；第五章也是本文 的重点之一，讨论了跨国并购中文化差异对人力资源整合的影响及对策；第六章 则讨论了人力资源整合的配套支持措施。 本文没有涉及到人力资源整合的所有方面，而是根据跨国并购的特点有一定 的偏重。国别差异对人力资源整合有很大的影响。为了做好整合，需要未雨绸缪， 事先对并购整合的微宏观环境作细致深入的调查评估。双方的文化差异也是影响 整合成功与否的一大因素。 关键词：跨国并购；人力资源；整合 a s t u d y o nt h eh u m a nr e s o u r c e s i n t e g r a t i o n i nt r a n s n a t i o n a im e r g e r & a c q u i s i t i o n a b s t r a c t ：i nt h em o r ea n dm o r ev i g o r o u sc o m p e t i t i o n s ，n u m e r o u se n t e r p r i s e s c h o o s em e r g e ra n da c q u i s i t i o nf m a ) a st h ew a yt oan i c ef u t u r e t h r o u 【g hm a n y a n a l y s e so nm ap e r f o r m a n c e i ti sf o u n dt h a tt h e r ea r eo n l yv e r yf e w c a s e sw h i c h a r es u c c e s s f u l i n v e s t i g a t i o n ss h o w e dt h a tt h ec a u s e sf o rt h i sr e s u l ta r ev a r i o u s ，b u tt h e m a i no n ei st h a tt h eh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o nh a sn o tb e e nd o n ew e l l w i t ht h e d e e p g o i n gg l o b a l i z a t i o n t r a n s n a t i o n a lm a s b e c o m em o r ea n dm o r ef a m i l i a r , t h u s t h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n sh a v et of a c et h em o r e c o r n p l i c a t e d e n v i r o n m e n t s t h e r ea r et o t a l l ys i xc h a p t e r si nt h i st h e s i s ，t h em a i nc o n t e n t so ft h e s ec h a p t e r sa r e a sf o l l o w i n g ： c h a p t e r 1i n t m d u c e dt h et h e o r i e sa n d p r a c t i c e so fm & a s t h e n d i s c u s s e dt h eh r i i nt h e o r i e s a n dd e s i g n e dt h ep r o c e d u r eo fh r i c h a p t e r2d i s c u s s e dt h ee v a l u a t i o no n m a c r oa n dm i c r oe n v i r o n m e n t sw h i c hs h o u l db ed o n eb e f o r eh r i 。c h a p t e r3i st h e c o r eo ft h i st h e s i s ，d i s c u s s i n gt h er e p o s i t i o no ft h ee m p l o y e e so ft h em e r g e dc o m p a n y c h a p t e r 4f o c u s e do nt h e a d j u s t m e n t o ft h e c o m p e n s a t i o n s y s t e m w h i c h 也e e m p l o y e e sa r em o s t l ys e n s i t i v et o c h a p t e r5i sa l s ov e r yi m p o r t a n t ，d i s c u s s i n gt h e i n f l u e n c e so fc u l t u r a ld i f f e f e n c eo nh r i ，a n dc o m i n gu pw i t hs o m es u g g e s t i o n s c h a p t e r 6i sc o n c e n t r a t i n go nt h es u p p o r t s y s t e m o fh r i t h i st h e s i sd i dn o ti n v o l v ea l lt h ea s p e c t so fh r i ，h o w e v e r ，p a i ds o m es p e c i a l a t t e n t i o nt os o m ef a c t o r sa c c o r d i n gt ot h ep a r t i c u l a r i t i e so ft r a n s n a t i o n a lm a t h e d i f f e r e n c e sb e t w e e nc o u n t r i e sh a v ei n 【f l u e n c eo nt h eh r i al o to fi n v e s t i g a t i o n sa n d e v a l u a t i o n ss h o u l db ed o n et ot h em a c r oa n dm i c r oe n v i r o n m e n t sb e f o r e t h e i n t e g r a t i o ni no r d e rt oa c c o m p l i s h 山em as u c c e s s f u l l y t h ec u l t u r a l d i f f e r e n c e s b e t w e e nt h et w o p a r t sw i l l a l s oa f f e c tt h ei n t e g r a t i o ng r e a t l y k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a l m a ：h u m a n r e s o u r c e s ；i n t e g r a t i o n 4 引言 一、选题思路 企业并购重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是 企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现 各种生产要素的优化配置和组合。从1 9 世纪末至今，全球已经发生了5 次并购 重组浪潮。近几年国际企业兼并呈快速发展之势。1 9 9 6 年世界企业兼并重组案 为2 2 7 2 9 起，金额达1 1 4 万亿美元；1 9 9 7 年发生2 1 0 0 0 起，金额达1 4 万亿美 元；1 9 9 8 年全球并购额达到2 5 万亿美元，比1 9 9 7 年上升了7 8 6 ，比1 9 9 6 年翻一倍多。1 9 9 8 年4 月美国大型金融集团旅行者与著名的花旗银行合并组成 花旗集团，兼并额达8 2 9 亿美元；1 9 9 9 年1 0 月美国国际微波通信公司与斯普林 特公司并购案达1 1 5 0 亿美元；1 9 9 8 年1 2 月艾克森石油公司对美孚公司收购案 高达7 6 6 亿美元；2 0 0 0 年1 月美国在线收购时代华纳交易额达1 6 4 0 亿美元，创 历史最高记录。企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。 尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。 1 9 9 2 年库珀斯一莱布兰会计咨询公司对英国最大的1 0 0 家公司高级管理人员调 查，认为大约为5 4 的企业并购是以失败而告终。麦肯锡公司的一项调查显示只 有3 3 的重组是成功的。郑海航等学者在中国企业兼并研究中将重组失败归 结为以下五个常被提及的原因： 导致并购失败的因素百分比 人员问题( 与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题) 3 3 缺乏对合作方的理解 2 5 缺乏明确的重组目标与重组计划 1 4 缺乏财务分析 1 1 公司互不适应，缺乏协同7 表o 1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因 目前对于企业并购研究成果不算少，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、 政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面，企业人 力资源整合研究较少，特别是由于我国企业的跨国并购个案很少，这方面的研究 就更少了。因此本文试图对这方面作一尝试性的探讨。 二、研究方法 企业并购在我国的开展的时间不是很长，有关企业并购方面的资料虽然不 少，但是系统的实证研究的资料却不多，有关人力资源整合的实证资料就更少， 跨国并购的人力资源整合分方面的资料就少而又少了。因此，本文主要是采用了 查阅文献的方法，对散见于国内外有关这方面的资料进行了规纳整理，并在此基 础上进行了一定的归纳演绎。当然，也结合了作者参与过的国内企业并购后人力 资源整合项目的一些经验和资料。 三、基本结论 1 、 企业并购成少败多，人力资源整合没有得到足够重视是一大原因。 2 、 与以往的观点不同，本文认为人力资源整合不仅仅是企业并购基本完成 后的事情，而是在并购开始之前，就应该作精心的准备、详细的事前评估。评估 包括三个方面，1 ) 目标企业所在国的宏观环境，包括有关人事的法规，文化风 俗，商务环境、人力资源的供给情况及教育水平。2 ) 目标企业的微观环境，包 括它的企业文化，目前的人力资源水平，人事管理制度等。3 ) 并购方与目标企 业之间的适配性。 3 、跨国并购的国别差异对人力资源整合有很大的影响 4 、 本文认为，并购双方员工的文化差异对并购成败有极大的影响：而在跨 国并购中，两个企业的文化差异比一般国内并购的文化差异要大得多，本文较为 详细地研讨了文化差异的内容、影响，文化整合的模式、选择以及文化整合的管 理。 第一章基本理论 1 1 并购 一、并购的内涵 并购包括两个部分兼并( m e r g e r ) 和收购( a c q u i s i t i o n ) ，由于兼并和收 购有着共同的逻辑和动机，而收购又是兼并的一种重要手段和方式，所以常把 兼并和收购放在一起研究，简称并购。并购( m e r g e r & a c q u i s i t i o n ) 就是通过企 业间的产权流动、整合带来企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获 取对资产的最大收益，对存量资产进行企业间转移，进而实现各种生产要素的优 化配置和组合。 二、并购的性质 西方企业制度演变史已经表明：企业法人制度的产生是财产关系的革命。随 着商品经济向高度化发展，企业资产法人化，企业终极财产所有权多元化。在企 业财产权力结构中，企业法律上的所有权与经济上的所有权( 产权) 进一步分离， 企业所有权( 指法律上的) 在经济活动中的实际作用日益降低，产权在经济活动 中的作用日益重要。与企业所有权的归属相比，企业产权关系的处理更能决定经 济活动的效率。从企业并购的双重内涵来看，单纯发生所有权转移的企业并购对 经济增长并不重要，重要的是企业并购过程中所包含的企业产权的转让以及由此 导致的市场活动中企业生产要素占用、支配、利用效率的改善。因此，在现代市 场经济中，包含第二重意义的即包含企业产权转让的企业并购对经济增长才更具 实际意义，其实质将是对利用效率低的存量资源进行调整和优化，提高资源的利 用效率。 三、并购的方式 1 按照并购主体所处的行业分 按照并购主体所在行业部门来分，西方企业并购的方式有横向并购、纵向并 购、混合并购三种。这是西方企业并购的最基本分类。 1 ) 横向并购 所谓横向并购，是指同一部门内生产或经营同一产品的企业间的并购。并购 的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。横向并购有两个 明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。 2 ) 纵向并购 所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间 的并购。并购的目的主要是为了提高经济协作效益。纵向并购是企业将关键性的 第一1 一页 投入一产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理些业务， 以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。 3 1 混合并购 所谓混合并购，是指分属不同产业领域，既无工艺上的关联关系，产品也完 全不相同的企业间的并购。并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多元化经 营，以增强企业的应变能力。 2 按照交易方式分 按照并购交易方式来分，一是善意收购，二是强迫接管。 1 1 善意收购 善意并购，通常是由并购企业发起的，并购企业物色到目标企业后，就要设 法与目标企业管理当局取得联系。如并购企业估计目标企业管理当局会同意这种 并购，可以直截了当提出并购建议，共同协商谈判，并购协议签定之后，要经过 双方董事会批准，并经过股东大会的2 3 以上票数通过，最后到政府办理公司登 记的机构备案。西方形象地把善意并购称之为“白马骑士”( w h i t ek n i g h t ) ，意思 是能提供较好条件，愿出公道价格，并购后又不致大量裁员的大企业。这种并购 主要是通过并购企业和被并购企业管理当局之间的协商来进行。 2 1 恶意收购 敌意并购，西方形象地称之为“黑马骑士”( b l a c kk n i g h t ) ，通常是指并购方 不顾被并购企业意愿而采取非协商性购买的手段，强行并购对方企业。 四、全球并购的简史 从历史上看，企业并购的现象由来已久，但真正形成大规模的并购浪潮则是 从1 9 世纪开始的。自1 9 世纪末至今，全球已发生了五次大规模的并购浪潮。 1 、 第一次并购浪潮发生于1 9 世纪末至世纪初。此次并购的主要特点是以横 向并购为主，即在有竞争关系，经济领域相同或产品相同的同行业之间的并购。 2 、第二次并购浪潮发生在1 9 1 5 至1 9 3 0 年间。此次并购是以纵向并购为主， 即在生产和经营会为上下游关系的企业之间。并购的数量大大超过了第一次，如 美国在此期间，有将近1 2 0 0 0 家企业被并购。” 3 、第三次并购浪潮发生于第二次世界大战之后的5 0 一6 0 年代，此次并购的 特点是混合并购为主，被并购企业已不限于中小企业，而是进一步发展为大垄断 公司并购大公司。进行这种并购的主要目的是谋求经营的多元化，降低经营风险。 在1 9 7 0 年，美国混合并购占并购总数的8 6 6 。“ 4 、第四次并购浪潮发生于2 0 世纪8 0 年代年间，此次并购的特点是并购形 第一2 一页 式的多样化，横向、纵向、混合并购三种形式交替出现，并购范围日趋广泛，并 购的目标页逐渐拓展到全球范围。 5 、 第五次并购浪潮始于1 9 9 4 年，一直延续至今。此次并购规模之大，涉及 行业之多和国家之广，是以往任何以此并购浪潮说无法比拟的。据汤姆森国际金 融公司世界企业并购分析报告统计，2 0 0 0 年全球范围发生3 6 7 0 0 起企业并购案， 总额达到3 4 9 5 万亿美元。“ 五、并购理论 1 、效率理论 1 ) 规模经济。该理论认为并购的主要动因是在与谋求生产平均成本下降。 通过并购扩大企业规模，达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化。据调 查，西方发生并购的公司有1 8 承认并购动机与规模经济有关。” 2 ) 管理。有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用，认为企业 间管理效率的高低成为并购的主要动力。这一理论隐含的假设使并购方能提高目 标公司的经营效率，有人在次基础上进一步解释为并购公司具有多余的资源和能 力，投入到目标公司的管理中。 2 、内部化理论 内部化理论又称为交易理论，是在2 0 世纪7 0 年代后期兴起的。这一理论在 解释并购活动时，认为并购的目的在与节约交易费用。通过并购可以减少生产所 需的之间产品供应的不确定性。但市场交易成本高于企业内部的组织成本时，就 会发生纵向并购。企业并购的实质是企业组织对市场的替代。 3 、价值低估理论 当一家公司对另一家公司的估价比市场对它的估价更高时，前者就有可能成 为并购公司而买下目标公司，并且成功率很高。”目标公司被低估一般有下列几 种情况：目标公司的资源并为发挥应有的潜力：并购公司拥有外部市场所没有的 目标公司价值的内部信息；由于通货膨胀等原因造成资产的市场价值与重置成本 的差异。 4 、市场势力理论 该理论认为，并购的主要原因是希望借助并购来减少竞争对手，从而增强企 业对经营环境的控制力，提高市场占有率。以下情况可能导致以增强市场势力为 动因的并购行为：行业生产能力过剩，供大于求时；国际竞争使国内市场受到外 商势力的强烈威胁和冲击时，企业间会通过联合组成大规模企业，以对抗外来的 竞争；法律变得更为严格，企业间的合谋垄断成为非法时，并购可以达到继续控 制市场的目的。”1 第一3 一页 5 、多样化理论 该理论认为企业面临很大的市场风险，为了降低风险，企业不应该把所有资 本都放在一个行业，而应实行多样化经营。但是，当企业为了实施多元化策略而 进入些新领域时，并购要比投资新建的进入障碍低，风险小。 6 、协同效应 该理论认为，两个企业通过并购组成一个企业后，其总体效应要大于两个独 立企业效益的总和，即1 + 1 2 。具有不同优势的企业间，通过并购产生优势互 补，进而促进双方效率的提高。 1 2 跨国并购浪潮 自2 0 世纪9 0 年代以来，国际上很多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。 美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收 购英国能源集团、美国环球影城收购荷兰得波利格来姆公司等。而欧洲企业收购 美国公司也同样出现了前所未有得大手笔，如德国的戴姆勒一奔驰收购勒美国的 克莱斯勒、英国石油收购勒美国的阿莫科石油。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并 购也出现勒猛烈的增长势头，图英国制药收购勒瑞典的制药企业，法国的石油公 司收购比利时的炼油厂，菲律宾的水泥公司与印尼的水泥公司合并等。1 9 9 9 年 之后，跨国并购更是迅猛异常，先后出项勒福特收购沃尔沃，英美烟草收购荷兰 乐福门，英荷消费品集团联合利华收购美国贝斯特食品，法国雷诺收购日本的日 常汽车，美国的新桥集团收购韩国第一银行等并购案。“ 1 3 跨国并购后的整合 一、整合的内容 概念上讲，并购的整合，指并购企业按照自己的经营方针和意图，对被并购 企业的资产、人员进行重新配置的过程。并购过程中，当资产产权位移完成后， 即有关法律手续办妥后，并购企业将对被并购企业的资产、人员进行整体的安排， 使扩大了的企业按照并购企业的目标、方针、战略组织营运。 整合的内容大致有如下三个方面： 1 战略整合 有两方面的含义：1 ) 并购后企业的资产情况、人员情况在量的方面发生了 变化，必须对短期的生产经营目标上相应进行量的调整。2 ) 并购所带来的量变 必然会引起整个系统质的变化，如规模升级、技术创新、结构创新、功能更新等。 在这种情况下，要使新的系统尽可能有效发挥作用、创造更大的效益，只简单地 进行生产经营目标的量的调整，已显得不够，必须从战略的角度，对未来的发展 第一4 一页 作出新的规划，进行战略调整。 2 资产整合 由于资产可分为有形资产和无形资产，资产的处置可分为有形资产处置和无 形资产处置。分别对两类资产的性能、特点、寿命、价值、效能等进行甄别、处 理、合理安置，就构成了资产处置的主要内容。 3 员工吸收与管理 在诸多生产要素( 资本、劳动、管理、技术、信息、服务等要素) 中，劳动 者是最活跃的因素，一切效率，最终都来源于人的积极性发挥。因此，如何安排 好被并购企业的职工，并对之行使有效的管理，是企业并购整体处置的重要环节。 在跨国并购整合中，要特别注意各国有关劳工的法律和政策。 二、整合的必要性 1 、整合是由并购的性质本身决定的，企业并购不是两个当事企业简单地合 并在一起。在并购过程中，随着被并购企业法人资格、资产产权和人员向并购企 业转移，被并购企业依托于原有法人资格、资产和人员的责、权、利关系也随之 转移到并购企业，这样，并购企业从被并购企业所得到的，不仅是资产和人员， 而且还有安排就业、偿还被并购企业债权债务，消化被并购企业经营不景气因素 等等。因此，只要并购行为发生，就必然要求并购企业对被并购企业进行整合。 2 、整合是保证并购行为发生后，并购企业能实行一体化经营的必然要求。 企业并购不是将两个企业简单地联接起来，而是一个企业吸收、控制另一个企业， 将被并购企业的法人资格取消，使之成为被控制的“二级法人”，实现资产一体化 经营的过程。在并购之前，并购企业与被并购企业是两个相互独立、自主经营的 企业，有其各自的经营目标、方针，是各自为阵的生产经营系统。并购行为产生 后，被并购企业的经营目标、方针及其自身各自为政的状况将不存在，而由并购 企业的经营策略无条件取代。否则，并购就没有意义。并购企业以其经营之道无 条件取代被并购企业的经营之道的过程，简称一体化。要实行一体化，必须按照 专业分工的原则，将被并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置，使资产能 得到合理有效的使用。此外，还必须对被并购企业的员工进行适当的安排、调整。 3 、整合是提高被并购企业绩效的需要。企业并购，是市场竞争优胜劣汰的 结果，一般来讲，并购企业往往是在竞争中取胜的优势企业，被并购企业往往是 在竞争中难以为继的劣势企业。被并购企业之所以处在如此的地位，主要的原因 在于该企业要么是生产经营水平低，要么是不能把握机遇、投资失败、销售不力、 管理不当等。这些企业被并购后，如果并购企业不对之进行人财物产供销方面的 重大改造和调整，就难以将自身的经营优势渗透影响被并购企业，甚至还会受到 第一5 一页 来自被并购企业方方面面的不良影响。如果这样的情况发生，并购企业不是扩大 了实力和后劲，而是背上了新的包袱。并购企业为了通过并购来扩大实力，提高 效益，必须对被并购企业进行整体的改造、重组、整顿，即整体融合。 1 4 跨国并购人力资源整合的理论分析 一、 人力资源整合的内涵 人力资源整合( h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，简称h r i ) ，目前还没有一个统 一的定义。罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是通过 一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组 织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。诜可 见，人力资源整合，着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的 作战能力。在跨国并购中，并购企业对人力资源进行整合，就是要减少并购活动 引起的战略调整、业务重组、组织结构变动特别文化碰撞对人力资源的影响，对 企业内部的人力资源按照需要进行取舍和重新配置，并建立一系列人事制度来引 导人力资源的各自目标尽量向组织目标靠拢，取得协同效应。 二、人力资源整合的重要性 并购后的人力资源整合具有以下优点： 1 通过内部整合来建立企业的人力资源队伍，可以减少替换成本。人力资 源的替换成本包括以下几个方面：1 ) 雇用劳动力和解雇劳动力的流动成本；2 ) 企业原有成员不愿与新成员合作引起的隐形成本：3 ) 劳动力替换对人力资源效 率造成的负面影响而引起的成本。这些成本的，要求企业在并购合并后，应该更 多地倾向于在内部进行人力资源地调整配景，而不是从外部劳动力市场招聘。 2 为内部员工提供发展机会，从而增加内部员工的信任感，有利于激励内 部员工，有利于员工的职业生涯发展，有利于安定员工队伍，调动员工的积极性， 有利于提高员工对企业的忠诚度。 3 简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了许多不必要的培训项目， 减少了组织因职位空缺而造成的间接损失。 4 降低了信息的不对称性带来的负面影响。企业熟悉内部招聘的员工的以 往的表现，即使不熟悉，要收集内部员工的信息也比收集外部应聘人员的信息容 易得多。 三、人力资源整合的原则 跨国并购的人力资源整合问题，不仅是并购企业与被并购企业两者内部的问 题还广泛涉及两个企业所在国家的有关政策、法律、法规等问题，而且，就整 第一6 一页 合的具体方式、方法、内容而言，还与企业自身的经济实力、企业属性、经营战 略、市场环境紧密相关。由此可知，整合是一项涉及面广、政治法律性强、技术 复杂的工作。为了保证整合的质量，整合工作必须遵循如下基本原则： 1 法律性原则 在发达市场经济国家中，企业并购是有法可依的，必须在法律规范下进行。 在跨国并购中，尤其要注意这一点。并购，不仅要有利于提高并购企业的效益， 而且还必须保障被并购企业的合法权益。为了使并购双方利益关系的处理有一个 公正的标准，必须以有关并购的法律作为依据。目前，许多西方国家都有并购 法。 2 平衡衔接原则 并购企业对被并购企业进行整合，涉及到要对被并购企业的人财物、组织机 构、领导体制等进行重组重构。这必然与并购企业人财物、组织机构、领导体制 的原有稳定状态产生冲突。如被并购企业的员工重新安排，资金要改变投向，组 织结构要改造等。这些变化尤其中人员安排中岗位的调换、管理人员的上下，会 给双方特别是被并购企业带来较大震动，从而影响到并购后新企业的生产经营。 为了避免引起较大震动，在整体处置过程中，应增加透明度，必要时应采取一些 过渡性措施。保持并购过程的平衡性，对提高并购的质量，有极为重要的意义。 3 以人为本原则 人力资源是企业所有资源的核心，当前期并购完成后，无论物质资源如何处 置都是由人来决定和执行的，所以人力资源整合应该是并购后一切整合的核心。 对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采取简 单剥离、重组就可以了。 4 和谐原则 和谐原则就是所要尽量做到合理合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整 合需要服从于企业并购的战略目标。同时又要考虑到“一人为本”，做到合情。 5 收益成本原则 并购后企业的人力资源整合存在很大的成本。首先是直接成本，如整合人员 的工资支出、调研费用、办公费用、甄选费用等。其次是间接成本，用人本身也 存在着风险，会带来潜在成本，如果判断准确，用对人( 特别是高层管理人员) ， 可以带来巨大的收益：相反，用错人，则可能给企业带来毁灭性的后果。最后， 在选人的时候，还存在机会成本。尤其是岗位有限的时候，用一个人就意味则失 去了用其他人的机会。总之，要从收益合成本两方面来考虑人力资源整合的问题， 既要留住优秀人才，是并购收益最大化，是财富尽可能增加：又要充分考虑由此 可能产生的成本风险。另外，人力资源整合既要追求整合的质量，又要注意整合 第- - 7 - - 页 的效率，不能为求质量，而花费太多的时间。按照管理学的原理，追求最优的时 间成本是极高的，也许满意法则更为合适。 6 灵活性原则 并购后企业的人力资源整合会受到目标合环境的制约，因而不同类型的整 合，所需时间可能会不同，不同阶段采取的措施也需要不同。人力资源整合措施 需要按照并购方式、并购目的、并购进程以及人力资源的不同侧面等因素的变化 而变化。在不同的行业、不同是时代、不同的国家之间，员工的心理状态是不同 的，员工的期望可能也不同，在加上员工文化素质的差异，并购后企业的人力资 源措施需要对症下药。尤其需要注意的是，观念的转化需要时间，组织结构的变 革、公司制度的变迁、人员成熟度的提高、习惯的更新都需要一个过程。 四、人力资源整合的内容和流程 1 、宏观环境评估 跨越国境的并购比国内并购添加了很多不确定因素，进行人力资源整合也就 面临更复杂的环境，因此需要在并购整合前就对东道国的有关及劳工的法律政 策、商务环境、文化进行详细的研究，以避免进入无法轻易退出的窘境。 2 、微观环境评估 并购后必然会进行战略调整、业务重组、组织结构的变化，还有企业的文化 也会对人力资源整合有巨大的影响，因此也需要研究这些方面的状况。 3 、人员配置 在详细地研究评估了宏微观环境后，就可以根据具体情况和需要对企业的人 员进行重新配置，包括经理人员的选择，外派员工的选择，关键人才的留用，裁 减冗员等。 4 、薪酬制度调整 在人员进行重新配置后，为了调动人员的积极性，必须要结合于有激励性的 收益和薪酬政策。 5 、文化整合 人类是社会性的动物，人群必然会形成一定的风俗文化，因此人力资源整合 必然要包含文化的整合。尤其是跨国并购，处于两个不同的民族文化中的企业文 化有更大的差异。但是，只有当两个企业的员工的理念、价值观协调以后企业的 人力资源才算是全面融合了。 6 、接合配套措施 在进行人力资源的整合过程中，必须要注意保持员工的士气，不间断地于员 工保持良好地沟通。 第一8 一页 第二章跨国并购的环境评估 在跨国并购中会遇到许多特殊的有关人力资源的问题。例如，许多国家会严 格的限制持续经营的企业中人员和人员政策的变化。文化上的差异会导致员工士 气的下降、关键人员的流失、合并后业务量的下降，甚至会失去一些客户。在收 购前的评估阶段进行人力资源评估会有助于事先发现并购中许多潜在的问题。 2 1 政策和法律问题 并购方在选择目标公司以及执行并购计划之前应该解决好所有的法律问题 和政策问题。因为目标公司所在国的法律和政策具有强制性，一般而言，一个企 业是无法与之抗衡的。如果没有处理好这些问题，对并购往往会有极大的负面影 响。 一、有关雇员调准的问题 在人员要求问题上，发展中国家( 甚至像法国、德国这样的发达国家) 往往 很严格。没有政府的许可，公司不能解雇员工、重新限定工作范围和改变工资政 策。一些国家对由于工厂倒闭带来的失业有专门的条款来处理。 需要注意的其他方面还包括对派至国外的员工、童工及临时性劳工使用的限 制。另外，公司应当就工会与劳资谈判、劳工审查以及对工作日的限制等方面的 问题向当地劳工发面的律师进行咨询。 二、有关薪酬福利的问题 就像人员问题被严格限制一样，在许多国家薪酬问题也受到管理并且这 些管理往往不适应并购公司母国的准则。例如，被美国公司视为奖金的支付会被 另外一国认为永久性支付提升，这一数额会自动成为基本劳动薪酬的一部分。 应该彻底弄清东道国政府政策和法律对基本工资、奖金、带薪的休假、公众 假日、病假、事假以及社会服务的限制，对自动离职和被迫离职的雇员是否支付 解雇费及津贴，如需支付，支付标准或依据是什么? 东道国的社会保险体系是怎 样的? 三、 与目标公司相关的问题 了解由目标公司所在国政府推行的人员政策之后，重要的是要在合并前发现 由这些政策所导致的有关并购的具体问题。要研究企业形式变化可能产生的财务 及法律影响。考察目标公司确定的行动政策、现存的劳动协议和健康及安全规定， 第一9 一页 要明确保护雇员的合同权益是公司的任务。同时要留心目标公司尚未解决的诉讼 案件。 2 2 文化环境 任何两家公司都会有着不同的文化，而当公司的外部文化也不相同时，彼此 之间的文化差异会更加明显。而更值得注意的是，文化的差异会对企业的整合有 极大的影响。因此，并购方应该在仔细研究由于文化差异而造成的人事政策上的 不同。 一、 评估民族文化的影响 1 、民族文化差异 当购并涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主 要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范 之间的差异程度( k o g u t ，s i n g h ，1 9 8 8 ) 。根据h o t s t e d e ( 1 9 8 0 ) 的指标，民族 文化之间的差异体现在：权力距离；不确定性的厌恶程度；男性主导还是女性主 导；个人主义。一些研究者，如m o r o s i n i ( 1 9 9 8 ) ，就指出跨国购并业绩与民族 文化差异相关。 2 、民族文化差异的影响 无论是并购方保持多大程度的控制权，目标公司所在地的文化总会不同程度 地影响并购以及并购后整合的进行。例如，美国的公司文化可能是有着严格管理 等级的行政官僚结构，责任被明确划分。对单个项目来说，流动的工作队伍结构 可能会更加松散。决策可以来自于大家的一致意见，也可以由一位单独的高层管 理人员做出。然而，无论新企业的领导选择哪种管理形式，都只有在其符合当地 文化准则时才能发挥有效作用。如果是任务导向型的文化，则不宜采用详细的时 间界限划分；如果是有着明确决策层的等级制文化，则建立员工自主制度是无效 的。 激励员工的方式、员工间的合作程度、管理层与政府的关系以及员工雇用的 标准都影响着企业的日常运作。 种族和性别歧视问题未必总会每次都可以得到解决，一些文化上的禁忌的影 响会比经济上的冲击更为强烈。语言问题真实而广泛地存在着。语言上有多大困 难? 工作间使用多种语言吗? 即便是休假政策也会带来问题。例如：美国人在全年安排他们的休假，而欧 洲人倾向与留出夏季时期完整的一个月来度假，此时实际上公司处于停止运营 中。 第一1 0 一页 据国外有的学者研究证明，企业在并购发展中，有30 40 的不成功者 其原因之一是由于各方职工心理与企业文化上的不相容和摩擦。 3 、民族文化差异的积极意义 但是，与前面的看法不同，很多跨国购并的研究对民族文化差异的存在持积 极态度，这与跨国公司的理论研究有着一脉相承的关系。b a r n e y ( 1 9 8 6 ) 认为， 跨国企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界，而惯例经常依赖于跨国 公司内部独特的企业文化和制度环境，所以并不容易被其他公司模仿。考虑到如 此重要的惯例的不确定性( 难以模仿) ，跨国公司可以通过购并另外一家文化上 距离较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。m o r o s i n i 、s h a n e 和s i r 【g h ( 1 9 9 8 ) 分析了5 2 家意大利和英国企业在1 9 8 7 - - 1 9 9 2 间的跨国购并。研究结果 表明，民族文化差异提高了跨国购并业绩。l a r s s o n 和f i n k e l s t e i n ( 1 9 9 9 ) 的研 究更明确，他们认为跨国购并( 由于民族文化差异) 意味着更高的购并潜在价值， 更低的员工抑制和流失率( 因为跨国购并往往是互补型的) ，但在组织整合方面 需要克服一些困难。 更值得注意的是，在世界经济趋于全球化、国内经营日益国际化、国际经营 日益国内化的形势下，跨国公司和各种国际间的技术经济联盟、兼并、资本重组 日益增多。企业在异地、异国开展经营活动，必须了解所在地的文化，如何在本 国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求统一和正确的 平衡，就成为一些公司取胜的关键。 二、 评价目标公司文化的影响 1 、公司文化差异的内容 员工士气和安全感往往与公司形成文化的政策和传统密切相关，从衣着习俗 和传统的休假方式到求职途径和工作绩效评估，各种有形和无形的问题都会成为 成功道路中的障碍。 企业文化在构成上包含三个维度：( 1 ) 与业务相关的行为；( 2 ) 与人际关系 相关的行为；( 3 ) 经营理念和价值观。经营理念和价值观是企业文化的内核，而 前两个维度所包含的两类主要行为是企业文化的外在表现形式。包括k o t t e r 在 内的很多学者探讨了经营理念和价值观与行为的关系，普遍认为企业的创始人和 历届主要领导人在塑造、保持和修正企业宗旨、经营理念和价值观方面起到主导 作用，并通过评估和报酬体系来形成和规范企业成员的行为。因此，管理风格是 主要的企业子文化，b h a g a t 和m c q u a d 把管理风格定义为组织文化的主观或管理 第一1 1 一页 者要素。另外，为了评估文化差异，首先选择研究对象应该是两种文化“交迭” 的部分。从数量和强度上来讲，首推最高管理层，他们从谈判阶段就开始介入， 而其他职位较低的经理和普通员工则是在交易完成、开始整合之后才逐渐介入。 2 、企业文化对购并绩效的可能影响 整合两个公司的文化，使全然不同的工资标准，工作级别、责任和资历趋于 一致，这些都是需要关注的问题。这些领域中具体的和可察觉的差异都会导致员 工的不满以及优秀员工的流失。 d a v i s ( 1 9 6 9 ) 是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理 风格主要包括：( 1 ) 风险偏好；( 2 ) 回报周期；( 3 ) 权力结构的配置；( 4 ) 职能 侧重；( 5 ) 利润分配。在大量咨询经验的基础上，d a v i s 认为管理风格的差异是 取得购并成功的主要障碍。因此，应该在购并前详细地分析双方在经营风格上的 差异。c h a t t e r j e e 、l u b a t k i n 等( 1 9 9 2 ) 通过购并宣布日前后的股价波动来判 断资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于双方存在明显文化 差异的购并，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个领域的研究作出了 很大贡献，比如c a l l a h a n ( 1 9 8 6 ) 、l i p t o n ( 1 9 8 2 ) 、r a p p o r t ( 1 9 8 2 ) 在进行了 深人而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问 题。b u o n o ，8 0 w d i t c h 和l e w i s ( 1 9 8 5 ) 则进一步作出判断，企业文化( 管理风 格) 的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。 一个组织的文化体现在其价值体系、信仰、准则、理想、神话和宗教仪式之 中，它可以激发人们，使之成为效率和效益不竭的价值源泉。表2 1 提出了四种 不同类型的组织文化，这是由卡特赖特( c a r t w r i g h t ) 和科伯( c o o p e r ) 于1 9 9 2 年提出来的。 表2 1 文化的类型 类型主要特点 权力型对挑战进行独裁和压制；突出个人决策而不是组织决策 作用型官僚主义和等级制度；突出刻板的教条和程序：高效和标准化的客户 服务 使命型突出团队义务：使命决定工作组织；灵活性和工人的自主性；要求创 造性环境 个性型突出质量；追求个人成员的个性发展 果 卡特赖特和科伯1 9 9 3 年指出，下述因素在很大程度上决定兼并产生何种结 1 现存于并购双方组织内之文化适应程度 第一1 2 一页 2 既定的目标，亦即文化移植的方式是否构成文化整合之一部分； 3 是否取消或保留文化的自主权。 4 事件对个人的影响，也就是说，并购过程产生紧张压力之程度、范围及 其持续时间。 文化适应性不好，或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧、变化无常以 及文化上的模棱两可与含糊不清，使组织内之成员日子难过。卡特赖特和科伯指 出，某些文化类型的合并可能会是灾难性的，而某些跨文化的合并则可能产生良 好的公司联姻。 表2 2 文化融合基础上的好的和不好的公司联姻 被并购方文化 并购后反应结果 权力型作用型使命型个性型 并权力型有问题灾难性的灾难性的 购 作用型良好良好有问题灾难性的 方 使命型良好良好良好有问题 文 化 个性型良好良好良好良好 1 9 9 4 年，大卫( d a v i d ) 和辛格( s i n g h ) 考察了并购的文化风险，并用它来 衡量和评判并购双方公司文化上的水火不容或者说文化上的距离，这种文化上的 差异会妨碍两公司的有效整合，表2 2 说明了这种情况。在对并购方案进行可行 性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。一般而言，两个 公司之间在文化上是有距离的，通常表现为组织文化和职业文化( 譬如说研发人 员与财会人员之间) 上的差异。然而，并购上的文化风险还取决于以下偶然性的 因素： 1 是否发生运营整合。不同类型的协同作用意味着不同程度的风险， 运营整合增加了这种风险。 2 整合的部门。同一公司内部存在着亚文化，比方说，使命导向型的 研发部与作用导向型的服务部，在文化上就体现出一定的差异性。 3 收购方采取的整合模式。 每个公司在对文化多样性的宽容度上也各不相同。譬如说，瑞典的跨国公司 伊莱克斯公司在不同国家进行了大量的收购活动，其整合方式接受甚至保留了原 被收购公司的文化特性，留用了原公司的总经理，授予他们业务监控的权力，和 他们就公司业绩指标协商谈判，依靠他们和其它组织自愿地进行合作和整合。 第一1 3 一页 关键的一点，就是要认识到人是最重要的资本，要充分考虑他们的感情、困 惑、你对待他们的态度。在作任何变革之前，应该花一些功夫研究一下各人的长 处和短处，并在确定战略时，将这些研究发现与以前的设想以及所收集的资料作 一番比较，匆忙作出改变会丧失很多机会。 2 3 东道国的商务环境 一、基础设施 当地基础设施的水平可以决定公司在当地开展业务的能力。例如：没有足够 的能源，制造公司就无法开动机器，日常业务经营必不可少的计算机系统就无法 正常使用。水源和卫生问题也会影响生产能力和雇员安全。良好的交通运输系统 的运行会影响雇员的交通和产品的分销情况。学校体系的质量能够显示当地劳工 的都教育水平、接受培训的机会以及外派员工家庭的考虑情况。 二、劳动技能 在跨国并购后，并购公司一般需要雇