（管理科学与工程专业论文）平衡计分卡在s公司战略管理中的应用.pdf

中文摘要 近几年，平衡计分卡作为最有影响力的管理学说，在西方发达国家企业， 作为战略管理工具应用的效果，越来越显著。在亚洲也受到了越来越多的关注， 在我国平衡计分卡作为战略管理工具的应用，还处于起步阶段。为了能给处于 成长中的中国房地产企业在战略管理上提供一种可借鉴的模式，本文从平衡计 分卡具有的战略管理功能的理论内涵出发，通过顺驰集团公司( 以下简称s 公 司) 构建聚焦战略管理体系的实例研究，对平衡计分卡作为企业战略管理工具 进行了针对性的探讨。 本文首先从平衡计分卡的发展史出发，分析了平衡计分卡的描述战略、测 量战略、管理战略的功能。系统总结了平衡计分卡的战略管理的理论内涵。通 过介绍s 公司的发展史、组织架构、内外部环境分析，导出了s 公司的战略。 以平衡计分卡在s 公司构建聚焦战略管理体系的应用，研究了平衡计分卡的战 略管理功能。提出了通过描述和测量战略把战略翻译成可操作的语言的方法； 抓主要矛盾的主要方面，聚焦战略，指出了如何确定战略主题并用战略主题进 行管理；明确了管理战略的六个关键原则。最后是针对s 公司应用平衡计分卡 实例的思考。本文指出平衡计分卡的系统性、综合性、关键性、逻辑性、动态 性、可持续性确定了它是企业战略执行最有力的管理工具；无形资产是企业能 力的根本；平衡计分卡作为企业战略管理的理论同其他管理理论并不矛盾；平 衡计分卡是战略调整和制定的依据。 关键词：平衡计分卡；战略管理；房地产：应用 a b s t r a c t t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s qi sr e c o m m e n d e d 弱o n eo ft h em o s ti n f l u e n t i a l i d e a sa n dh a sb e e nd r a w i n gm o r ea n dm o r ea t t e n t i o na ss t r a t e g i cm a n a g i n gt o o li ni t s a p p l y i n ge f f e c ti nw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r i e si n r e c e n ty e a r s h o w e v e r , i t s a p p l i c a t i o ni nc h i n as t i l ls t a y si nap r i m a r yp h a s e r e g a r d i n gt op r o v i d ea r e f e r e n c e m o d e lf o rg r o w i n gc h i n ar e a le s t a t ei ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h i st h e s i si sf o c u s e d o nb s c st h e o r e t i c a ls e n s e si ns t r a t e g i cm a n a g e m e n tf u n c t i o n u p o nt h eb a s i so ft h e c u r r e n ti m p l e m e n t a t i o no fs u n c ob l o t s ( s ) c o n s t r u c t i n gf o c u s i n gs t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e m , i tf u r t h e rd i s c u s s e st h ew a yo fb c sa p p r o a c hi ne n t e r p r i s e s t r a t e g i cm a n a g e m e n tt o o lt h r o u g had e t a i la n a l y s i s t h i st h e s i sf n s t l yb e g i n sw i t ha ni n t r o d u c t i o nt ot h ed e v e l o p i n gh i s t o r yo fb s c ， f o l l o w e db yt h ea n a l y s i so nt h ef u n c t i o no fd e s c r i p t i o ns t r a t e g i c ，s u r v e ys t r a t e g i ca n d m a n a g e m e n ts t r a t e g i c i ts u m m a r i z e sb s c s t h e o r e t i c a ls e n s e si n s t r a t e g i c m a n a g e m e n t i t e d u c e ss s s t r a t e g i ct h r o u g h i t s d e v e l o p i n gh i s t o r y , o r g a n c o n s t r u c t i o na n da n a l y s i so fi n n e ra n do u t s i d e rc i r c u m s t a n c e s s e tu pr e s e a r c ho nt h e b a s i so fb s c sa p p l i c a t i o no fc o n s t r u c t i n gf o c u s i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m ， a n ds t u d yt h ef u n c t i o no fb s c ss t r a t e g i cm a n a g e m e n t i tg i v e su st h em e t h o dt o t r a n s l a t i n gs t r a t e g i ci n t oo p e r a t i o nb yd e s c r i p t i o ns t r a t e g i ca n ds u r v e ys t r a t e g i c ； s e i z i n gt h ek e yp o i n to fm a i nc o n t r a d i c t i o n , f o c u s i n go ns t r a t e g i c , a n dp o i n t so u t h o wt om a k es u r es t r a t e g i cb o d yi no r d e rt om a n a g et h r o u g ht h i ss t r a t e g i c ；k n o w so f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ss i xp i e c e so fk e yp r i n c i p l e t h el a s tp a r ti sa i m e dt ol e a d r e a d e r st ot h i n ka b o u to n er e a lb s c a p p l i c a t i o nc a s e i tr e m i n d st h a tt h eb a l a n c eo f b s ch a st h ec h a r a c t e r i s t i c so fs y s t e m a t i cc o m p r e h e n s i o n , c r i t i c s ，k e y , l o g i c s ， d y n a m i c sa n dc o n t i n u a n c ed e v e l o p m e n t ，w h i c hi st h em o s te f f e c t i v em a n a g et o o lo f e n t e r p r i s e s i m m a t e r i a lc a p i t a lc o u l ds h o wt h er e a la b i l i t yo ft h ee n t e r p r i s e ；b s ca s t h et h e o r yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ti s b e i n gi m p l e m e n t e dw i t ho t h e rt h e o r i e s ， t h e r e f o r eb s ci st h eb a s i st or e a r r a n g ea n ds e t t l et h es t r a t e g y k e yw o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h er e a le s t a t e ， a p p l i c a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫洼盘堂或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：i b 签字日期；沙6 年月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤洼盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：2 仍旃r 月，乙日 导师签名：歹秀莠 签字日期：w 年 月，2 ，日 第一章绪论 1 1 研究问题的提出 第一章绪论 在当今社会，许多企业的失败往往是系统和方向出了问题，主要是公司战 略管理的问题。尤其是在当今全球经济一体化的激烈竞争中，战略层面管理的 竞争已经成为决定企业成败的关键因素，企业管理的变革成为企业永续发展的 焦点。有些企业认为企业间竞争是追求利润最大化的竞争，而热衷于财务管理； 有些企业认为仅仅使用财务数字进行管理存在局限性，便采用全面质量管理； 而当发现产品质量很好的企业很快在财务上陷入困境时，这些企业便开始强调 以客户为中心，建立客户关系管理体系；还有一些企业选择了企业资源规划 ( e r p ) ，企业流程再造( b p r ) ，s i 】【s i g m a 计划，人力资源管理等等。在企业 的价值链中，财务、质量、客户、流程、人力资源等都发挥着重要作用，但仅 仅重视某一方面，强调某一个构面的管理，没有从整个价值链系统、综合考虑。 企业要想在竞争激烈的环境下取得持续的竞争优势，获得满意的结果，必须以 一种全面系统的观点取代任何具体的、短期的思维，要求企业必须把战略置于 企业管理的中心，并在企业内部各个层面具体落实，充分考虑企业发展的驱动 因素，发挥知识经济时代无形资产的价值。 正是基于这样的认识，本文选择了研究平衡计分卡。时至今日，平衡计分卡 已被世界上许多组织采用并取得了惊人的效果，其应用包括各行各业。据美国 r e n a i s s a n c e 国际公司的调查，世界企业1 0 0 0 强有6 0 已经使用或正打算使用 平衡记分卡，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用。在我国平衡计分 卡的应用还只是起步阶段，因此选择平衡计分卡应用的研究是非常适时的。 在过去十三年中，哈佛商学院的r o b e r tek a p l a n 教授和诺朗诺顿研究所首 席执行官d a v i den o o n 共同提出的平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，己从单 纯的绩效衡量系统发展成为战略性管理系统，成为战略执行最有效的管理工具。 目前已发展成为描述战略、衡量战略、管理战略逻辑严密的理论体系。 1 2 相关领域研究状况 平衡计分卡在国外的研究始于9 0 年代初期的美国，1 9 9 2 年哈佛商学院的 第一章绪论 r o b e r tp k a p l a n 教授和诺朗诺顿研究所首席执行官d a v i den o r t o n 提出了革命 性的业绩衡量系统平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如 人力、信息和文化。1 9 9 6 年，两位大师的第一本专著平衡计分卡化战略 为行动的出版，标志着平衡计分卡理论的确立，同时也标志着平衡计分卡从 绩效衡量系统发展成为战略性管理系统。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。 随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版 社分别于2 0 0 0 年和2 0 0 4 年出版了平衡计分卡的续集战略中心型组织和战 略地图化无形资产为有形成果。战略中心型组织的出版，标志着平衡 计分卡管理战略的理论得到了进一步完善和深化，企业战略通过平衡计分卡这 个工具将企业的管理团队、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源有机联 系起来并根据战略环境进行聚焦，使之协调一致持续运营。战略地图化无 形资产为有形成果在战略描述方面介绍得极为详尽，它利用战略地图相互连 接、有逻辑关系的目标，描述了战略并使之直观化，确定了基于公司价值创造 流程的战略主题，阐明了战略的动态性和战略的驱动因素如何发挥无形资 产的价值，揭示了战略缺陷并使之完善。这三部著作已分别被翻译为2 1 种、1 8 种和5 种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理 战略”的逻辑严密的体系。这些研究为本文提供了可利用的成果，可以使本文有 一个较高的起点，处于理论应用研究的前沿。 国内对平衡计分卡的研究始于九十年代末。王丙飞、温新年和尹宏义在1 9 9 8 年翻译了k a p l a n 和n o r t o n 所著的平衡计分卡：把战略转化为行动一书，将 平衡计分卡介绍给我国管理学界和企业界。此后，王如( 1 9 9 9 ) 、殷枫( 2 0 0 0 ) ， 粟松、陈敏( 2 0 0 1 ) 、王芳、张笑莉( 2 0 0 1 ) 、李建设( 2 0 0 2 ) 、姜野( 2 0 0 2 ) 等 均撰文介绍了平衡计分卡的概念、内容、特点、意义等。周大勇、王建军、刘 海、倪迎春翻译了战略中心型组织( 2 0 0 1 ) 一书，刘俊勇、孙薇翻译了战 略地图化无形资产为有形成果( 2 0 0 5 ) ，进一步介绍了平衡计分卡，至此 平衡计分卡有了完整的理论体系。刘晋( 1 9 9 8 ) 、余景选和陈忠宝( 2 0 0 1 ) 简单 介绍了平衡计分卡应用的例子。毕意文、孙永玲( 2 0 0 4 ) 介绍了“平衡计分卡 中国战略实践”。国内对平衡计分卡的研究目前主要集中在理论层面，对实际的 操作涉及很少。在应用上基本上将其作为一个单纯的衡量系统，很少涉及到战 略层面。 1 3 本文的意图与分析依据 有许多企业请咨询公司制定了很好的战略，由于没有有效地执行却成为摆 2 第一章绪论 设；有的企业制定了战略并把战略目标分解到基层，由于环境的变化和资源的 调整而无法继续实施；也有的企业由于环境的变化，两没有及时调整，致使企 业失去重大发展机会。如何使企业获得持续的竞争优势，如何使公司的战略持 续的执行，如何透过传统的财务目标看到企业发展的驱动因素，这就需要有一 个好的战略执行管理工具。尤其在当今知识经济时代，商业发展的驱动力发生 了革命性的巨变。土地、劳动力和资本等传统动力现今在知识和创意方面黯然 失色，知识、团队、信息等无形资产越来越成为企业发展的驱动力，会大大改 变企业的增长渠道和途径。因此运用适应这种变化的战略管理工具平衡计 分卡，对当前企业来说显得特别迫切。本文以顺驰公司应用平衡计分卡理论构 建聚焦战略管理体系的案例，来研究如何将平衡计分卡应用于公司战略管理， 运用聚焦战略管理体系执行战略，使战略能够达到或超过预期的结果。希望平 衡计分卡作为战略管理工具能在我国房地产企业能得到推广和参考。在中国城 市化进程的大好背景下，迅速扩大企业规模，发展壮大，希望中国将来有千亿 规模的房地产公司，能同国外公司抗衡，这就是本文研究所希望达到的。 s 公司在中国房地产界，短短几年时间内发展成为行业第一，被业界喻为“s 模式”。既没有雄厚的资金，又没有深厚的政府背景，发展速度这么侠一直被业 界认为是一个奇迹。大家都说s 公司没有条条框框、没有制度、没有管理，s 公司真的没有管理吗? 其实s 公司一直是在做战略管理。2 0 0 0 年董事长从哈佛 商学院归国后，就和公司领导团队一起学习、消化、吸收在校学习的教材，2 0 0 1 年为公司的战略学习年，全体员工和领导团队结合工作中的案例一起学习；2 0 0 2 年为公司的战略执行年，运用平衡计分卡理论和公司的实际进行战略执行，到 2 0 0 2 年底总结归纳平衡计分卡的运用情况形成了具有公司特点的战略执行管理 工具聚焦战略的管理体系。2 0 0 3 年初公司分析了中国房地产的发展状况和 自身的特点后，制定了三年发展战略，力争三年后成为中国房地产的老大。为 实现公司的战略，s 公司运用聚焦战略的管理体系执行战略，以确保战略的实 现，结果提前年实现了公司的战略目标。s 公司目前已成为媒体的热点，尤 其是财经媒体。国内管理学界一直在关注和研究s 公司，大部分学者研究s 公 司的商业模式，其实s 公司的成功在于s 公司战略管理做得好，商业模式仅仅 是战略要求的个层面，不同的战略会有不同的模式，s 公司是信念驱动的公 司。本人从1 9 9 8 年底到2 0 0 5 年在s 公司工作，亲历了公司发展的全过程，从 项目经理做到中高层，对平衡计分卡在公司战略管理中的应用体会深切，因此 本文的研究成果具有较扎实的实践基础。 1 4 本文的主要工作 3 第一章绪论 在当今知识经济为主的信息社会里，无形资产将发挥越来越大的作用。 b r o o k i n g si n s t r u c t i o n 的研究报告显示：从1 9 7 8 年到1 9 9 0 年，欧美主要企业的 “无形资产，市场价值”比值已从2 0 飙升到7 0 ，目前已到7 5 以上。这就使 得企业战略管理理论的重点开始由传统的财务经营宗旨转向愿景驱动型管理， 由适应环境为主转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由以竞争为主导转向 竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略责任转向激发员工努力、上下互 动与组织学习，由战略制定与执行分离转向以战略为中心的组织，形成了战略 制定与执行动态的、持续的体系。这些战略新动向促使我们寻找一种新的战略 管理体系平衡计分卡，以便能面对这些变化。平衡计分卡在西方企业应用 的深化与发展，已从绩效管理体系发展成为企业战略管理体系，成为企业战略 执行最有力的工具。平衡记分卡在我国企业的应用还处于起步阶段，尤其是作 企业战略管理方面的应用几乎是一片空白。本文选取了目前最受关注的平衡 记分卡在企业战略管理的应用为研究课题。以平衡记分卡战略性管理功能理论 为出发点，s 公司构建聚焦战略管理体系为研究对象，对平衡记分卡在企业战 略管理中的应用作了研究，并阐述了平衡记分卡理论在我国房地产企业应用的 必要性和时机，本文实例的可参考性以及应用的经验参考。 全文由“绪论”、“平衡计分卡理论的介绍”、“s 公司内外环境分析及战略 制定”、“用平衡计分卡构建s 公司聚焦战略管理体系”和“平衡计分卡构建s 公司聚焦战略的管理体系应用的启示”共五章组成。 第一章，提出了本文要研究的问题，本论题相关领域研究的状况，以及本 文的意图与分析依据。 第二章，从平衡计分卡的发展史出发，分析了平衡计分卡的描述战略、测 量战略、管理战略的功能。系统总结了平衡计分卡的战略管理理论的内涵。 第三章，通过介绍s 公司的发展史、组织架构、内外部环境分析，导出了s 公司的战略。 第四章，通过平衡计分卡在s 公司构建聚焦战略管理体系的应用，研究了 平衡计分卡的战略管理功能。提出了通过描述和测量战略把战略翻译成可操作 的语言的方法；抓主要矛盾的主要方面，聚焦战略，指出了如何确定战略主题 并用战略主题进行管理；明确了管理战略的六个关键原则。 第五章，是针对s 公司应用平衡计分卡实例的思考。本文指出平衡计分卡 的系统性、综合性、关键性、逻辑性、动态性、可持续性确定了它是企业战略 执行最有力的管理工具；无形资产是企业能力的根本；平衡计分卡作为企业战 略管理的理论同其他管理理论并不矛盾；平衡计分卡是战略调整和制定的依据。 4 第二章平衡计分卡的理论介绍 第二章平衡计分卡的理论介绍 2 1 平衡计分卡的发展史 平衡计分卡在发展过程中经历了从绩效管理到战略管理两个阶段。平衡计 分卡的发展过程展示了这个理念是如何发展成为对企业战略规划和实施的一种 方法论和管理工具的。 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 1 1 9 9 0 年一最初的研究小组 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个 新的绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维诺顿担任项目组组长，哈 佛商学院教授罗伯特卡普兰担任学术顾问，共有1 2 家公司参与了这次开发项 目：a d v a n c e dm i c r od e v i c e 、美标、苹果电脑、c i g n a 、c o n n e rp e r i p h e r a l s 、 c r a yr e s e a r c h 、南方贝尔、杜邦、电子数据系统、通用电子、惠普以及加拿大 壳牌公司。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是a n a l o g d e v i c e s 运用的系统。这个案例阐述了a n a l o g 如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的 持续性改进进行绩效考核。a n a l o g 的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标， 如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新 方法加以扩展，使之包含了更多范围的绩效考核。 项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了四个不同角 色的概念：财务、客户、流程和学习( 成长) 。参与的部分公司使用了第一版本 的计分卡，并把实施结果向项且小组做了汇报。1 9 9 0 年1 2 月份研究结果时， 小组提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更有平衡性的绩效考核方法的可 行性和可能获得的益处。 2 1 9 9 2 年平衡计分卡用于绩效考核 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了其第一篇平衡计分卡 的论文：平衡计分卡一绩效驱动指标。该文章是以1 9 9 0 年参与项目小组的1 2 家公司使用此绩效考核所得到的实证数据为基础的。接着平衡计分卡便进入了 一个新的阶段。卡普兰和诺顿根据这篇论文和其他一些文章的论述，合著了他 们的第一本平衡计分卡的书。 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理 5 第二章平衡计分卡的理论介绍 1 1 9 9 3 年一平衡计分卡至战略层面的提升 卡普兰和诺顿在哈佛商业评论的第一篇论文发表后，很快受到几家公 司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。卡普兰和诺顿在其第一本著作的前 言里也提到了有两家公司的高层领导如何成功地将平衡考核概念延伸到了组织 的战略领域。 这些公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略，并建立与 公司战略相符的内部组织架构。他们希望把重点从降低成本进行价格战的做法 转移到提供具有增值的客户化产品和服务，以此来实现公司收入的增长。 由此，平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅只注重于现有流程的 绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略具 有非常重要的意义，必须实施得非常到位才能使企业赢得竞争。接着，卡普兰 和诺顿又阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩 效考核指标。于是，1 9 9 3 年发表了他们在哈佛商业评论的第二篇论文：在 实践中运用平衡计分卡。 2 1 9 9 6 年在美国平衡计分卡在管理层面的延伸 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们的第三篇论文；运 用平衡计分卡作为战略管理系统。该论文总结了平衡计分卡的最新发展，解释 了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这些流程包 括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。 他们的第一本著作平衡计分卡化战略为行动也在1 9 9 6 年出版，该著 作更为详细地涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则。其内容涉及了两个主要方 面：一是通过四个角度( 包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略) 来分析企 业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。 3 2 0 0 1 年使用平衡计分卡关注战略 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本著作战略中心型组织。书中 提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，及如何 使用平衡计分卡来实施战略。在其前言中，卡普兰和诺顿解释说他们从那些成 功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略性组织形式。这些企业使用平 衡计分卡，根据企业战略建立内部组织。他们将核心管理流程聚焦于战略实施， 信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。 4 2 0 0 4 年一使用战略地图描述战略 2 0 0 4 年两位创始人出版了战略地图化无形资产为有形成果，它是平 衡计分卡的发展和升华。战略地图是两位大师在过去十二年与三百多家组织合 作的基础上，创造出的新的战略管理工具，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡 6 第二章平衡计分卡的理论介绍 计分卡。战略地图首先表现为描述战略的动态可视化工具，提供了一个描述战 略的统一方法，从而使战略目标和衡量指标可以被制定和管理：其次是衡量无 形资产的战略准备度，无形资产无法直接创造有形成果，必须和企业战略协调 一致，才能发挥作用。协调程度的高低就是战略准备度。战略准备度越高，转 化成果越快，效益越高；最后可以教企业从动态的角度来绘制战略地图，并给 出绘制战略地图的具体步骤。至此平衡计分卡形成了描述战略、衡量战略、管 理战略逻辑严密的理论体系。 2 2 平衡计分卡理论的战略管理性功能 有了好的战略并不见得就有好的就有好的结果，英国财富杂志认为，只有 不到1 0 的正确战略被正确地执行。r a mc h a r a n 和g e o f f e r yc o l v i n 通过十几年 的案例研究也发现，许多c e o 管理企业失败，极少是因为缺乏战略，通常有 7 0 是由于战略执行不力。一些研究结果显示了战略执行的四大障碍：理解障 碍，只有5 的员工了解企业战略；人员障碍：只有2 5 的经理的奖励与企业 战略相联系；管理障碍：8 5 高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于一 小时；资源障碍：6 0 的企业没有把预算和战略相联系。平衡计分卡理论的发 展和完善打破了这些障碍，形成了描述、衡量、管理战略的系统的战略管理体 系。 2 2 1 描述战略 战略地图的战略管理功能主要是战略地图提供了可视化的架构，将企业四个 层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键 内部流程( 运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程) 的卓越表现之间的因 果关系。这些关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，它们也促进企业 财务层面的生产率目标。这些关键战略流程被有机地组成战略主题。进而，战略 地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织 资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。 1 战略地图的四个层面表述如下： ( 1 ) 财务层面： 平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化公司的最终目标。财务业绩指标 表明了公司战略，包括战略实施和执行，是否对盈余改进有所贡献。公司的财 务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率。通过加深与现有客户 7 第二章平衡计分卡的理论介绍 的关系，公司能够创造盈利性收入增长。这能使他们销售更多的现有产品或服 务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使他们的经常账户客户也使用本 行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。通过销售全新的产品，公司也能 够创造收入增长。企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入，企业也可 以向新的市场销售来扩大收入。生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可 以通过两种方式发生。首先，公司通过降低直接和间接成本来削减成本。这样 的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和 供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，公司可以减少支持既 定业务量水平所必需的营运和固定资本。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层 面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的 时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动 而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力。顶层的财务 目标是，也必须是股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期( 增 长) 和短期( 生产率) 两个维度。对这两个力量的同时平衡是战略地图其余部 分的组织框架。 ( 2 ) 客户层面： 在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了 企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面， 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的 业绩衡量指标。客户层面包括了几个常用的典型指标，这些指标代表了精心制 定并良好实施的战略成功结果。这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看 到。实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只是使客户满意 并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来 增长和盈利的目标客户。 一旦公司明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提 供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服 务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样 的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。总成本最低、产品领 先、全面客户解决方案、锁定战略采用哪种价值主张应根据公司具体情况确定。 特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的 目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的 有形指标。 ( 3 ) 内部流程层面： 第二章平衡计分号的理论介绍 客户层面的目标描述了战略一目标客户和价值主张，财务层面的目标描述 了成功战略( 收入和利润增长以及生产率 的结果。一旦企业对这些财务和客户 目标有了清晰的蓝图，内部和学习与成长层面的目标将描述战略如何被实现。企 业管理它的内部流程和传送战略差异价值主张的人力、信息和组织资本。这两个 层面的卓越业绩将驱动战略。内部流程实现两个关键的企业战略要素：一是他们 向客户生产和传递价值主张：二是为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并 降低成本。 运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公司生产他们的现有产 品和服务并交付给客户；客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系；创新流 程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户；法规与社 会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权力。 ( 4 ) 学习与成长： 平衡计分卡战略地图的第四个层面，学习与成长描述了组织的无形资产及其 在战略中作用。无形资产可被分为三类：人力资本：支持战略所需技能、才干和 知识的可用性；信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设簏的可用性； 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。 尽管所有的企业都试图开发他们的人力、技术和文化，但是绝大多数企业不 能将这些无形资产与他们的战略协调致。创造协调一致的关键是粒度 ( g r a n u l a r i t y ) ，也就是跳出诸如“开发我们的人才”或“激活我们的核心价值” 等俗套，重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。平衡计分卡战略地图能 使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。 2 战略主题 在开发战略地图的内部层面时，管理者将确定对战略最为重要的流程。实行 产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的公司必须擅 长运营流程；实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。 但即使强调四组内部流程之一，公司仍必须实行“平衡”战略并投资改善所有 四组流程。财务层面典型地受益于内部层面流程的改善，这四个主题不同的内部 流程具有不同时间周期。得益于运营流程改善的成本节约传递快速( 在6 1 2 个 月内) 。源于加强客户关系的收入增长出现在中期( 1 2 2 4 个月) 。创新流程通常 需要更长的时间才能产生收入和利润改善( 2 4 4 8 个月) 。法规与社会流程的好 处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为 其经营所处社区选择的雇主和供应商。 严格来讲，在一个企业中同时存在着数以百计的流程，每个流程都以某种方 式创造着价值。战略的艺术是确定并擅长少数几个关键的流程，这些流程对客户 9 第二章平衡计分卡的理论介绍 价值主张至关重要。所有流程都应被管理好，但是少数战略流程必须受到特别关 注和重视，因为这些流程创造了战略的差异化。已选的战略流程也应从四组流程 中画出。每个战略都应在运营管理、客户管理、创新、法规与社会中确定一个或 多个流程。按照这种方法，价值创造流程在长期和短期之间进行了平衡。这将确 保股东价值增长得以长期持续。少数关键战略流程经常被有机组成战略主题。战 略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架。战略主题是战略执行时的构筑模 块。 3 企业无形资产价值 平衡计分卡战略地图的第四个层面，描述了无形资产及它们在战略中的作 用，这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来，它们的价值来自于 帮助企业实施战略能力无形资产与战略协调一致的程度越高，它转化为有形成 果的速度就越快，效益越高。无形资产战略准备度就是衡量无形资产与战略的协 调一致程度，具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。 对无形资产准各度的衡量可以分为以下三个步骤：首先是描述无形资产；其次是 协调和整合无形资产；最后是衡量无形资产。 2 2 2 衡量战略 平衡计分卡依据战略地图对战略进行衡量，将战略地图目标转化为指标和目 标值，对于每个指标确定实现其目标值的行动方案。通过行动方案，战略执行 得以管理。通过指标的执行情况反馈，反映战略的执行程度，便于对战略的管 理。把指标考核的结果同薪酬挂钩，可以使每个人目标行动同战略保持一致。 平衡计分卡测量战略的四个层面内容如下： 1 财务层面 财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报 酬。平衡计分卡与这个极为重要的目标并不矛盾，实际上，平衡计分卡不但肯 定财务指标，而且为业务单位在成长和生命周期的不同阶段定出适当的财务目 标。我们见过的每个平衡计分卡，都采用跟获利能力、资产报酬和收入有关的 传统业务目标。这一点更加证明平衡计分卡与行之已久的业务单位目标有密切 的关系。 即使只有平衡计分卡的财务层面，高层管理者不仅能够指定用什么指标来 评价企业的长期成功，而且可以辨别哪些变量对于创造、驱动长期目标最为重 要。财务层面的驱动因素，是根据产业、竟争环境和业务单位的战略而制定的。 我们建议用一种分类方法，把财务目标分成收入增长、生产率提高、成本下降、 资产利用、风险管理等主题，企业可以从这些分类主题中选择适当的财务目标。 l o 第二章平衡计分卡的理论介绍 平衡计分卡其余层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或更多目 标相联系。这样一切归诸于财务的做法，明确显示企业的长远目的是为股东创 造财富，而所有的战略、方案和行动方案都应该能帮助业务单位达到它的财务 目标。平衡计分卡应该阐明战略全貌，先叙述长期的财务目标，然后引出一系 列的行动，这些行动在财务流程、客户、内部业务流程、员工和系统的配合下 共同追求理想的长期经济业绩。对大多数企业而言，增加收入、改善成本和生 产率、加强资产利用率、减少风险这几个财务主题，便足以连接平衡计分卡的 四个层面了。 2 客户层面 构造了平衡计分卡的客户层面后，管理者应该对目标客户和业务细分有了 清晰概念，而且为这些目标群体选择一套核心结果指标，如份额、保持率、获 得率、满意度和获利率。这些指标代表企业的营销、经营、后勤以及产品和服 务的开发流程指标。但是，这些结果指标也有一些传统指标的缺点，它们是滞 后指标，不能即时反应客户满意度和保持率的表现，等员工发现缺点时，往往 已经来不及应变了。此外，这些指标同员工的交流不够，不足以使他们懂得日 常业务生活中怎样做才能实现既定目标。 管理者也必须确定目标市场的客户的价值，以及选择他们要提供给这些客 户的价值主张。然后他们能从三种特征中选择适当的目标和指标，只要能达到 这些目标和指标，企业便能维护和扩大来自目标客户的业务。这三种特征是： 产品和服务特征：功能、质量和价格 客户关系：购物体验和个人关系的质量 形象和声誉 选定这三个特征的特定目标和指标之后，管理者便能集中企业的资源，为目标 客户提供卓越的价值主张。 3 内部流程 在内部业务流程层面，为了保证企业满足股东和目标客户的目标，管理者 确定他们必须表现卓越的关键流程。传统的业绩衡量系统仅把重点放在监控和 改进现有业务流程的成本、质量和时间上。相反，平衡计分卡方法可以从满足 外部利益相关者的需要从而衍生出内部业务流程业绩。 当前的趋势是把创新流程作为内部业务流程层面的一个关键部分。创新流 程强调两点：首先，必须确认细分市场的特征，这些细分市场是企业希望用未 来的产品和服务争取的对象；其次，设计和开发的产品和服务，必须满足这些 目标群体。这种做法促使企业把大量精力放在创造出新产品、服务和市场的研 究、设计和开发流程上。 第二章平衡计分卡的理论介绍 经营流程仍然重要、企业应该确认这些流程的成本、质量、时间和业绩特 征，才能给目标客户提供卓越的产品和服务。在适当情况下，售后服务流程能 使企业正视已提供产品和服务给客户后的服务层面的重要性。 4 学习与成长 归根结底，企业能否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标， 要重视它的学习与成长能力而定。学习与成长的促成因子有三个主要来源：员 工、系统和企业一致性。凡是追求卓越业绩的战略，通常需要对员工、系统和 流程作出大量的投资，以培育企业能力。因此，未来优秀业绩促成因子的目标 和流程都应该成为企业平衡计分卡的一部分。 衡量那些由其无形性定义的无形资产，如员工能力和协同、信息技术、组 织气氛和文化等，是令人沮丧的，但是一些衡量原则是清晰的。衡量无形资产， 可以利用公司在资产负债表中衡量有形资产和金融资产所使用的原则，可以采 用层层分解模型，与公司在资产负债表中衡量有形和金融资产的方法类似。在 这用于无形资产的模型中，第一级提供了人力资本、信息资本和组织资本这三 种资产的总括信息；第二级描述了每个无形资产如何与目标内部流程相结合的 信息；第三级描述了个别无形资产的特征。 2 2 3 管理战略 平衡计分卡管理战略的功能主要表现在公司把战略通过战略地图和平衡计 分卡翻译到具体的操作层面去执行，另一方面实际执行的具体情况又通过平衡 计分卡反馈到战略，并把这些纳入公司管理体系。平衡计分卡使公司所持有组 织所有资源协调一致，并聚精会神地专注于实施他们的战略( 如图2 1 ) 。一 个精心制定的被完全理解的战略。通过组织有限资源的密切合作和前后协同便 能够产生非线性的突破性的业绩。 图2 , - 1 平衡计分卡整合战略与组织资源图 1 2 第二章平衡计分卡的理论介绍 对成功使用平衡记分卡的公司进行研究，发现了获取战略性协同作战和密 切合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的 顺序来做到这些，但是总有五个共同原则在起作用，这些原则概括为战略型组 织的原则。 1 把战略转化为操作指令 新战略产生效益的速度表明，要获得成功，公司要利用平衡计分卡使已经 存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值，从已经存在于他们组织中的能 力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏( 或冻结) 在组织内部的能力和资产释放出来。平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为 描述和传递战略提供了一个框架。 平衡计分卡全面地描述和衡量了价值创造过程，而不仅仅是把它当作参 考。客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益。战略地图和相应的 平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创造出来 的工具，战略地图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。通过把战 略转化为战略地图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个统一 的并且可以理解的参考。 2 改变组织以适应战略 协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营单位和专 门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部 分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。 战略型组织管理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使 不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。经营单位和 共享的服务单位通过他们的计分卡上的共同主题和目标与战略相联系。产生以 计分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，成功的组织在其组 织内以一种协调的方式使用平衡计分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之 和。 3 使战略成为每个人的日常工作 战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行 日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。正是那些远离公司 和区域管理部门的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。 决策者们使用平衡计分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。公司高层和 经营单位的计分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人计分卡设定个人 目标。战略和计分卡整体相互沟通，整个战略以由上