（工商管理专业论文）摩托罗拉公司无缝移动战略研究.pdf

摘要 展的重要意义。 关键词: 摩托罗拉公司， 无缝移动战略， 核心竞争力 ab s t r a c t ab s t r a c t i n t i d a l w a v e o f g l o b a l e c o n o m i c i n t e g r a t i o n a t t w e n t y o n e c e n t u ry ,t h e c o m p e t it i v e a d v a n t a g e o f e n t e r p r i s e s a n d c o u n tr i e s c o m e m o re fr o m t h e a b i l i t y o f c o l l o c a t in g a n d i n t e g r a t in g t h e ir s o u r c e in th e fr a m e o f w o r l d .a s t h e b i g g e s t d e v e l o p in g c o u n lr y ,c h i n a m u s t a c c e l e r a t e h e r e n t e r p r is e s i n t e r n a t i o n a l i z i n g p r o g r e s s t o m a k e s u r e s h e a l w a y s w i n t h e i n t e r n a t i o n a l m u c h a n d m u c h d r a s t i c c o m p e t i t i o n . a s t h e e a r l y f o r e i g n i n v e s t o r s i n c e c h i n a r e f o r m a n d t h e o p e n i n g - u p , mo t o r o l a i s o n e o f m u l t i n a ti o n a l c o m p a n y w h o in v e s t e d m o s t a n d h as m o s t s a l e s a n d e x p o rt i n c h i n a , i t s p ro g re s s n o t o n ly f o l l o w e d d i r e c t i n v e s ti n g t h e o ry o f c o m m o n mu l t i n a t i o n a l c o m p a n y ,b u t a l s o d e p e n d e d o n i t s o w n c h a r a c t e r . mo t o r o l a i s f a c i n g m o r e a n d m o r e g r e a t c h a l l e n g e in t h e c o m p e t i t io n o f m o b i l e p h o n e i n d u s t ry .a t t h e b e g i n n i n g o f 2 0 0 4 , b e f o re l o n g e d z a n d e r t o o k a p o s t as n e w c e o a n d p re s i d e n t o f mo t o r o l a , h e b r o u g h t f o r w a r d t h e c o r e s t r a t e g y - s e a m l e s s m o b i l e s t r a t e g y a n d d e m o n s t r a t e d t h e d i r e c t i o n o f mo t o r o l a d e v e l o p m e n t i n t h e f u t u r e . s t r a t e g y - s e a m l e s s m o b i l e s t r a t e g y i s t h e c o r e a n d c e n t r al i z e d s t r a t e g y ,n o t o n l y b r i n g s c o r e c o m p e t it i v e n e s s a n d t e c h n i c a l a d v a n t a g e i n t o f u l l p l a y ,b u t al s o p r o v i d e m u c h p r o f e s s i o n al a n d h i g h v a l u e a d d e d p r o d u c t s a n d s e r v i c e a n d o m n i d i r e c ti o n a l e n d - e n d s o l u t i o n f o r c u s t o m e r w h i c h b u i ld s s t r o n g c o m p e t i t i o n a d v a n t a g e a n d c a n n o t b e i mi t a t e d b y i t s c o m p e t i t o r .o n t h e o t h e r s i d e , s e a m l e s s s o l u t i o n i s t h e p r o d u c t o f i n t e g r a t i o n o f s o l id n e t w o r k a n d m o b i l e n e tw o 氏i t i s b e in g b e c o m e d e v e l o p m e n t c o n c e p t a n d i n t e n d i n g t r e n d o f m o b i l e d e v i c e m a n u f a c t u r i n g i n d u s t ry , i t w i l l b r i n g n e w c h al le n g e a n d f o r e g r o u n d i n d u b i t a b l y f o r c h i n e s e m o b i l e d e v i c e m a n u f a c t u r i n g i n d u s t ry . g r a s p t h e c o m m o n d i s c i p l i n e o f m u l t i n a t i o n a l c o m p a n y d e v e l o p m e n t , s t u d y t h e d e v e l o p m e n t c o u r s e o f f ir s t - c l as s m u lt i n a ti o n a l c o m p a n y a n d l e a rn t h e i r a d v a n c e d m a n a g e m e n t i d e o l o g y i t i s n e c e s s a r y c o u r s e o f o u r m o b i l e d e v i c e i n d u s t ry e n g a g e i n g m u lt i n a t i o n al b u s i n e s s a n d b r i n g s h e l p a n d e n li g h t e n m e n t t o o u r m o b i l e d e v i c e . i n d u s t ry . ab s t r a c t t h e p a p e r i n c l u d e s fi v e p a r t s . f i r s t p a rt i s t h e i n t r o d u c t i o n a n d i n d ic a t e s t h e b a c k g r o u n d o f p a p e r ， p r o b le m b r in g i n g f o r w a r d s t u d y s e n s e a n d m e t h o d a n d r e v i e w m u l t in a t i o n a l c o m p a n y s t r a t e g y d e v e l o p m e n t a n d re l a t e d b a s i c t h e o ry . s e c o n d p a r t i n d i c a t e s b a s i c c o n d i t i o n a n a l y s i s , i n t r o d u c e s t h e b i r th , d e v e l o p m e n t , e n t e r p r i s e c u l t u re a n d s tr a t e g y o f m o t o r o l a . ; t h i r d p a r t in d i c a t e s t h e b a c k g r o u n d o f mo t o r o l a s e a m l e s s m o b i l e s t r a t e g y s e l e c t i o n , a n d e n v i r o n m e n t a l f a c t o r ; f o u r th p a r t in d i c a t e s i mp l e m e n t i o n o f e v a l u a t i o n o f mo t o r o l a s e a m l e s s m o b i l e s t r a t e g y ; fi ft h p a r t i n d i c a t e s t h e r e v e la t i o n o f m o t o ro l a s e a m l e s s m o b il e s t r a t e g y t o c h i n a m o b i l e d e v i c e i n d u s try i n t e m a t i o n a l i z a t i o n ;fi n a l l y d r a w t h e c o n c l u s i o n a n d d e m o n s t r a t e t h e im p o r t a n c e o f s t r a t e g y s e l e c t i o n t o c o m p a n y d e v e l o p m e n t . k e y w o r d s :m o t o r o l a , s e a m l e s s m o b i l e s t r a t e g y , c o r e c o m p e t i t i v e n e s s 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、 保存、 使用学位论文的规定， 同意 如下各项内容: 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本; 学 校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供本学位 论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有关部门 或者机构送交论文的复印件和电子版;在不以 赢利为目 的的前提下， 学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名: d lt 卿 年 t a y ? h 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在 本授权书。 年解密后适用 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时 间: 年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的 成果。 除文中己 经注明引用的内 容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已公开发表或者没有公开发表的 作品的内 容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均己 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名: y 4 2 -0107年 了月 夕日 导言 导言 在二十一世纪经济全球一体化的浪潮中，国家及企业的竞争优势，更多地 来源于其企业在全球范围内，进行资源配置和整合的能力。摩托罗拉公司作为 中国改革开放以来较早的外商投资企业之一，是中国境内投资最多、 销售收入 最多、出口最多的跨国公司，其在华发展过程，既遵循普遍的跨国公司对外直 接投资动因理论，又有其自 身的发展特点。 一、 选题背景 在最近的十年里， 摩托罗拉公司面临很大的 挑战， 手机市场竞争日 趋激烈， 公司业务过于分散，事业部之间各自 为政，公司缺乏整体的、连贯一致的战略， 从技术巨 子的地位不断下滑，诺基亚不仅坐稳了手机行业头把交椅，而且拉大 了与摩托罗拉公司的差距，三星等新兴厂商市场份额一路飘升，在个别细分市 场甚至超过了 摩托罗拉公司。面对威胁， 摩托罗拉公司在努力促进其手机和设 备研发 与 销 售的同 时， 不得不 熏新 寻找 市 场的 增长点。 2 0 0 4年初， 摩托罗拉公司董事会任命前太阳微系统公司总裁爱德华. 詹德 为新一任董事长兼首席执行官。詹德经过几个月对公司业务的充分了解以及市 场发展的 预见。最终他选择了使公司短期利益与长期利益兼顾的发展战略一 即在 兼顾摩托罗拉公司目 前主流业务的前提下，集中发展公司具有技术优势的业务， 使得公司具有核心竟争力的产品与现有相关产品有机地融合。 为此， 爱德华 詹 德提出了“ 无缝移动”战略作为摩托罗拉公司今后发展的核心战略。 所谓无缝移动战略就是将摩托罗拉公司擅长的无线通讯设备、移动终端、 宽带网络、汽车通讯和嵌人式电 子产品进行组合并有机的连在一起，从而实现 不受时间、空间和设备限制的“ 无缝移动通讯” ，使得摩托罗拉公司可以为从前 端到后台的所有通信领域提供全方位的端到端的解决方案。这一解决方案将使 通信水平上升到一个更高的层次，不仅体验蜂窝技术、无线局域网和网 络语音 技术的 集成所带来的优势， 它更能帮用户大幅 度降低成本实现完全移动。 无缝 移动战略的宗旨 是让人们的生活变得更具智慧、更安全、更便捷、 更同步且充 满乐趣， 使你在家中、在车里、 在办公室及公路上随时随地享受移动通讯解决 方案。 为了达到无缝移动战略的市场目标，除了在技术上和产品上的一些解决方 导言 案的突破之外，摩托罗拉公司需要在内部各个部门 之间也能够更紧密地、无缝 地配合。改变事业部之间各自 为政的现状，使得管理层和组织结构方面也做到 真正的无缝，同样是无缝概念得以实现的关键。为了顺应 “ 无缝移动” 业务战 略， 摩托罗拉公司先后剥离了 半导体 和汽车电子两大事业部，于2 0 0 6 年初将公 司的发展结构调整为目 前的三大业务集团，分别是移动通讯设备部、通讯网络 与移动解决方案部和家庭宽带联网部，甩掉包袱后的詹德以期利用更高效的组 织结构使摩托罗拉公司能以 更大的灵活性和更快的速度来利用新的机会，推行 无缝移动战略，向用户提供无缝移动通信产品， 二、 研究的意义 “ 无缝移动”战略是爱德华 詹德整合摩托罗拉公司业务和组织的一项非 常重要的举措，本质上是摩托罗拉公司一种集中战略。这一战略具有独特的切 人点， 不仅能够充分发挥摩托罗拉公司核心竞争力和技术优势，为客户提供更 加专业化的、高附加值的产品和服务，而且为客户提供全方位的端到端的解决 方案， 能够充分体现摩托罗拉公司的比较优势并难以被竞争对手模仿， 同时“ 无 缝移动”战略也为公司业务发展、研发以及组织结构的整合指明了方向。 从 通讯发展方面看， “ 无缝 移动”战略解决方案是固定网 与移动网 融合的产 物，这种融合正成为通讯产业的发展理念及未来趋势。因为从目 前的发展趋势 上看，无线局域网热点的广泛部署、宽带互联网以 及家庭联网的迅猛发展，网 络电 话通信的强劲发展，使得用户要求运营商能够提供实时无处不在的服务。 而运营商面对日 益激烈的市场竞争，不得不寻求全业务服务的解决方案。因此 “ 无缝移动”服务是实现将来通信有效融合的惟一选择，这无疑会为我国的通 讯产业带来新的挑战和发展前景。 本文通过对摩托罗拉公司 “ 无缝移动”战略的产生背景研究，通过对其内 部和外部环境的分析来挖掘这一核心战略提出的必然性和前詹性，并通过对这 一价值创新战略实施的评估来证明摩托罗拉公司 “ 无缝移动” 战略的的正确选 择。 通过摩托罗拉公司在中国的成功，对摩托罗拉公司未来前景充满希望的同 时，也为我国通讯设备制造业的国际化发展提出战略性建议.掌握跨国公司产 生和发展的一般规律，探索优秀的跨国公司的发展历程，学习他们的先进管理 理念， 这是我国企业从事跨国 经营的必不可少的过程。我相信探讨跨国公司经 营理论， 研究摩托罗拉公司的 发展战略， 对我国企业特别是通讯设备制造业的 国际化之路，有一定的帮助和启迪，这也是本文的目 的所在。 导言 本文的意义在于: 从一个全新的视角将无缝移动战略与跨国公司产生发展 理论联系起来，论述了 跨国 公司经营战略选择与经济、文化、组织之间的关系， 对摩托罗拉公司无缝移动战略的价值创新性，保存核心竞争力，以及推动行业 同步发展进行了系统研究。在研究摩托罗拉公司无缝移动战略的基础上，给出 了中国通讯设备制造业在全球经济一体化的浪潮中如何持续稳定长远的发展的 战略性建议。 三、 研究的方法与思路 本文以理论与事实相结合的方法，对摩托罗拉公司的无缝移动战略的选择 与实施做了深刻全面的分析与评估，全面评价了 摩托罗拉公司无缝移动战略。 本文首先对跨国公司的产生及公司战略做了理论回顾，试图找出无缝移动 战略的理论依据: 接着回 顾了 摩托罗拉公司的发展史，企业文化，及战略选择， 试图寻求摩托罗拉公司在中国成功发展的战略及本质性东西:通过对摩托罗拉 公司 “ 无缝移动”战略产生背景的了解，进而对其进行内部 ( 波士顿矩阵分析) 和外部 ( s w o t分析) 环境的分析来挖掘这一核心战略提出的必然性，并通过对 无缝移动战略实施的研究来证明这一战略的的可行性，全面评价了无缝移动战 略的价值创新理念以及摩托罗拉公司战略的成功之处。文章最后为摩托罗拉公 司未来前景充满希望的同时，也为我国通讯设备制造业如何溶入全球经济一体 化的浪潮，实现国家 “ 走出去”的战略提出建议。指出掌握跨国公司产生和发 展的一般规律，探索优秀的跨国公司的发展历程，学习他们的先进管理理念， 是我国通讯设备制造业从事跨国经营的必不可少的过程。 四、 篇章结构 本文共由 五章七部分组成: 导言 概述本文选题背景，问题的提出，范围介定， 研究的意义及方法。 第一章:跨国公司的产生与战略选择的理论概述。该部分主要回顾了跨国 公司产生和发展的基本理论，分析了跨国公司在国际化经营中如何进行战略选 择，试图从理论的角度，寻找出摩托罗拉公司无缝移动战略提出的必然性。 第二章:摩托罗拉公司基本状况分析。介绍了摩托罗拉公司优秀企业文化 及绩效评估系统， 试图寻 求摩托罗拉公司无缝移动战略得以 成功的本质性东西。 第三章: 摩托罗拉公司无缝移动战略的环境研究。 主要从全球经济环境的提 升、摩托罗拉公司的竟争对手以及公司内部等因素出发，指出摩托罗拉公司无 缝移动战略与这些环境因素的关系，正是这些环境因素导致了无缝移动战略的 导言 产生。 第四 章: 摩托罗拉公司无缝移动战略的实施与评价。努力对摩托罗拉公司 无缝移动战略的实施进行详尽的分析并对战略本身及其实施进行全面评价。 第五章: 无缝移动战略对我国 通讯产业的推动。 无缝移动战略将引领摩托罗 拉公司走向 成功的同时对通信业全球经济一体化的迅猛发展也起者推波助澜的 作用，给出了中国通讯设备制造业将如何走向国际化、适应经济全球化趋势、 发展核心竞争力、 进入跨国性行业增值链的战略性建议。 结论 概括总结出核心战略对于企业健康成长的重要意义。学习跨国公司先 进的管理理念是我国通讯设备制造业走向国际化的必经之路。 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 第一节跨国公司产生及发展理论 1 . 1 . 1 跨国公司的定义 跨国公司( t r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n ) 是第二次世界大战后， 特别是二十世纪 五、六十年代以来，发展起来的一种国际性企业组织，其历史可以向前推进到 1 4 0 多年前， 但真正的大发展是第二次世界大战后。 进入八十年代以 来， 跨国公 司己 成为世界经济中举足轻重的力量，在世界各国的经济发展中，扮演着重要 的角色。 长期以来，各种国际组织、机构和专家学者，对跨国经营组织的称谓和定 义， 1 9 8 6 由 于切入的角度不同 并不统一。 比 较有权威的 是联合国 对跨国公司的定义， ， 年联合国制定的 跨国公司行为守则指出跨国公司的定义: “ 指在两国或 更多国 家之间组成的公营、 私营或混合所有制的企 业实体， 不论此等实体的法律 形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营， 通过一个或一个以 上的决策中 心使企业内 部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各 个实体通过所有权或其他方式结合在一起， 从而其中的一个或多个实体得以对 其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任” 。 1 . 1 . 2 跨国公司产生与发展 对于跨国公司的产生和发展原因， 众多学者在理论上进行了 卓有成效的尝 试。由于世界经济的复杂性，不同国家，不同地区，乃至不同行业的情况千差 万别，到目 前为止，还没有一种理论能够圆满地解释各种跨国公司的经营现象， 但不可否认，这些理论是十分有价值的， 并且从发展的眼光来看，也没有必要 强求找出 一个能解释所有现象的 通用理论。 无论从早期关于国际 分工的亚当。 斯 密的绝对成本理论， 大卫 李嘉图的 相对成本理论，还是海默的垄断优势理论， 维龙的产品周期理论，市场内部化理论，邓宁的组合优势理论等等，都分别解 释了部分国际企业产生和发展的原因。 下面就几种主要的跨国公司理论进行阐 述，这些理论，为我们后面要分析摩托罗拉公司， 在新的竞争态势下，选择无 1 联合国制定的 跨国公司行为守则，1 9 8 6 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 缝移动战略提供了一定程度的理论依据。 1 . 1 . 2 . 1垄断优势理论 海默是现代跨国公司理论的开拓者。1 9 6 0年，他在其博士论文 国内企业 的国际 化经 营: 对外 直 接投资 的 研究 2 中 提出 : 跨国 公司 对外 直接 投资是基于其 “ 企业特定优势” ，企业只有对外直接投资才具有垄断优势。 将传统产业组织理 论的垄断理论，开创性地应用于分析跨国公司的对外投资经营。海默把跨国公 司的形成，与对外直接投资经营联系起来研究，认为传统的国际资本流动理论， 关于资本从资本过剩的国家，流向资本短缺的国家的根本原因，是追求利润的 差异，是根本不能解释跨国公司对外直接投资的。对外直接投资与跨国公司的 经营活动有关，而跨国公司的经营活动又比较集中在知识密集型产业， 所以， 知识密集型产业最容易产生国际经营活动。 企业的垄断优势分为两类，一类是包括生产技术、管理技能、营销能力等 所有无形资产在内的知识资产优势， 另一类是企业凭借其巨大的生产规模而产 生的规模经济优势。在企业的各种优势中，最重要的核心部分是技术和知识. 跨国公司利用自己所拥有的知识资产优势，以及对此优势的垄断权，到国外投 资经营，以获得更高的利润。并且，同一行业的跨国公司为了谋求竞争的平衡 性，对其他公司的国际经营保持高度的警惕，无论是采用进攻性投资战略，还 是采用防守型跟进战略，都把海外的投资视为巩固其竞争地位的必然之路。 从垄断优势理论我们可以看出，跨国公司进行国际经营，一定要具有建立 在生 产要 素 优 势、 产品能 力 优 势、 规 模经济 优势基 础上的 跨国 公 司 垄断能力。 1 . 1 . 2 . 2产品周期理论 -2 0 世纪3 0 年代， 西蒙. 库茨涅茨和阿瑟 伯恩斯认为， 工业产品要经历开 发、成长、成熟和衰退四个阶段，呈现规律性的发展周期，而哈佛大学维龙教 授在1 9 6 6 年的 产品 周期中的国际投资 和国际贸易 3 中， 提出了 产品生命周期 理论。维龙认为，产品在其生命周期的不同阶段，具有不同的市场特征，这就 决定了企业根据自己的资源察赋，调整生产结构布局，生产其具有比较优势的 产品。这不仅取决于企业自己 拥有的特殊优势，还取决于企业在布局调整中， 所在国家所能获得的区位优势，企业从该产品所获得的最终利润，来自 于对这 s .h .h y m e r : t h e i n t e rn a t i o n a l 御e r a t i o n s o f n a t io n a l f ir m s :a s t u d y o f d i re c t f o r e ig n i n v e s t m e n t , c a m b ri d g e , ma s s a c h u s e t t s , m i t p r e s s , 1 9 7 6 r . v e r n o n : i n t e r n a t i o n a l i n v e s t m e n t a n d i n t e r n a t i o n a l t r a d i n t h e p r o d u c t c y c l e , q u a r t e r l y j o u r n a l o f e c o n o m i c s , n a y 1 9 9 6 , p 1 9 0 - 2 0 7 第一章 跨国公司及其发展战略的相关理论概述 两方面的有机结合和不断地潜力挖掘。 在产品的创新阶段，无论是新产品开发、新技术采用所需的技术优势，还 是大量研发所需的资金优势，企业所在国家都具有适宜的支撑环境和区位优势， 加之，此时产品尚未定型，需要不断地改进产品的设计、质量、包装等，以更 好地适应顾客的消费偏好，并且，此时产品的竞争者少，成本的压力不大，因 此，处于创新阶段的 产品，企业一般都选在国内生产，大部分产品提供国内市 场，并通过出口贸易的形式来满足国际市场的需求。当产品处于成长阶段，市 场对产品的需求量急剧增加。可观的产品利润，产生众多的竞争者跟进，市场 竞争加剧，产品的价格优势显得比产品的差异优势更为重要，于是企业谋求各 种拓展市场、增加产品市场容量和份额、扩大生产以降低成本的方法，包括寻 求建立国外的生产基地，占领国外市场，同时阻止国外竞争者的进入，在此阶 段，扩大再生产是企业的主要目 标，此时企业在寻求海外市场时，往往更关注 具有同样经济水平、民 族习惯、消费偏好的地区。当产品处于成熟期时，产品 本身的特质以 及生产技术己 标准化，竞争者众多，企业所拥有的垄断优势完全 消失，各企业产品生产成本成了彼此间是否获利，以及获利多少的竞争焦点， 因此，产品的生产相对优势己 转移到生产成本较低，劳动密集型经济模式的国 家和地区。 产品生命周期理论，在解释跨国公司到国外投资的动机的同时，以动态的 分析角度， 研究了 跨国 公司的 行为模式; 以 市场的角度，展示了 跨国公司直接投 资过程中，供给与需求两方面因素的相互作用，肯定了市场对企业行为的重要 影响。 1 . 1 . 2 . 3市场内部化理论 市场内部化理论代表人物是皮特 伯克利和马克 卡森。他们在 多国企 业的未来 a 等书中， 对传统的 对外直接投资理论进行了批判， 并从企业形成的 角度出发，系统地提出了 跨国企业的市场内 部化理论。1 9 3 7年罗纳德 科斯就 曾指出，企业是一个多功能复合体，与市场运行密切相关。现行国际市场不完 善现象普遍存在， 诸如信息传递不灵，政府对市场干预过多，市场壁垒高，技 术、专利及管理知识等无形资产的转让困难，并且交易成本高等。市场不完善 增加了贸易障碍和交易成本，以 致国际企业不能依靠现存的国际市场，通过贸 易来实现自己的发展。伯克利和卡森提出的内部化理论认为，企业所拥有的技 弓p . j . b u c k l e y a n d m . c . c a s s o n : t h e f u t u r e o f m u l t i n a t i o n a l s . m a c m i l l a m p r e s s . 1 9 7 6 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 术、管理、营销等中间产品，只有在共同所有权的控制下，在企业内部进行转 让，以内部市场代替原来的外部市场以节约交易成本，企业才能获取最大利润。 四种因素决定着市场的内部化: 产业特定因素、区域因素、国别因素和企业 因素。产业特定因素关系到产品的性质，也和外部市场的结构和经济规模有关: 区域因素涉及到区域内的地理环境、文化差异、社会特点等; 国别因素主要与国 家的政治制度和经济制度有关; 而企业因素是指企业的 技术条件、组织结构、管 理能力、企业文化等。伯克利和卡森把重点放在产业特定因素和企业因素上， 认为如果企业所处的产业，具有多阶段的生产特点，企业就可能产生跨地区化 经济和跨国化经营，这主要是由于中间产品的必然存在造成的，企业因素越强， 即企业的知识资产优势越大， 市场的内 部化可能越大。 信息、技术等知识产品市场不完全，导致横向一体化跨国公司的产生，零 配件、原材料等产品市场不完全，导致纵向一体化跨国公司的产生。跨国公司 通过横向 和纵向一体化整合，将原材料、半成品的生产，控制在跨国公司内部， 特别是对自己 所拥有的先进技术、优秀管理、完善的市场网络等知识资产建立 全球的内部市场，并作为中间产品在全球的内部工厂内享用。这种内部市场将 给跨国公司带来很多好处，比如稳定的、 长期的生产资源供需关系，实现企业 内部价格可逃避税赋，利于资金和利润的转移，并且也有利于进一步的内部分 工，形成专业化的规模生产等。只要内部化市场的边际收益大于边际成本，跨 国公司的内 部市场化就会不断发展， 跨国 公司的规模在全球就会不断扩大。 市场内部化理论从企业本身的特点、自 身运作规律、交易成本和利润的角 度出发， 解释了跨国公司的成因和发展，同时注意到了行业因素、区域因素、 国别因素等外部因素， 在跨国 企业的形成和发展中的作用， 市场内 部化理论对 发展中国家企业跨国经营也提供了理论支撑。 第二节企业战略选择与实施 1 . 2 . 1 企业战略的定义 在前面分析和回顾了跨国公司产生和发展的理论后，我们要进一步探究跨 国公司在国际经营中， 如何进行战略制定和选择，也就是战略选择时受哪些条 件的约束，为此我们首先对战略进行一般性的认识。 根据费雷德 r 戴维的定义，战略是制定、实施和评价使组织能够达到其 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 目 标的 跨 功能 决 策的 艺术 和 科学 5 。 战 略 管 理的目 标 在于 使企 业， 持 续而 有 效地 适应变化。战略管理过程是实现企业战略的手段和途径，通常战略管理过程包 括三个阶段:战略制定、战略实施、战略评价。战略制定包括确定企业任务，根 据s w o t等方法认定企业的外部机会与威胁、企业内 部优势与弱点，建立长期 目 标，制定供选择战略以及特定的实施战略。战略实施要求企业建立年度目 标、 制定政策、激励员工和配置资源，以 便使制定的战略得以贯彻执行。战略实施 活动，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，调整企业经 营方向，制定预算，建立和使用信息系统，以及对员工的绩效评价。战略评价 是战略管理过程的最后阶段，战略决策者们通过这一过程去了解某一战略实施 的效果，并且由于外部环境和内部因素处于不断变化之中，任何战略都面临着 不断地调整和修改。 根据戴维的分类，常见的战略类型有: 前向一体化、后向一体化、横向一体 化、市场渗透、市场开发、产品开发、 集中化多元经营、混合式多元经营、横 向多元经营、合资经营、收缩、剥离、清算等，以及在此基础上的混合战略。 美国战略学家迈克尔 波特认为，战略没有优劣之分，只要所选择的 哉略使企 业能够适合所处的外部环境，充分发挥企业的内部优势，扬长避短，抓住机会， 趋利避害，达到企业短期和长期目标，实现企业宗旨和使命，就是最好的战略， 因此，战略的选择是战略管理最重要的任务。 1 . 2 . 1 企业竞争的 环境分析 1 . 2 . 1 . 1 外部环境分析 在企业的外部环境中，企业与生产同样产品的竞争对手相互对抗， 同时他们 又面对着一组相同的外部因素， 这些竞争对手及外部因素构成了企业的产业竞 争环境。 企业战略所寻求的适应性， 直接体现为企业与其产业竞争环境之间的关 系。 迈克尔 波特教授提出的 五 种力量竞争模型， 已 把产业的结构 特征归 纳为五 个方面即 产业内 部的竞争、与替代产品的 相互影响、抵御潜在进入者的力量以 及与上游和下游产业的竞争关系。 波特认为，一个产业内部竞争激烈程度以 及 效益水平主要是受这五种力量的共同支配，如果企业能够就这五中力量培育自 弗雷德. r . 截维。 ( 战略管理， 经济 科学出 版社，1 9 9 8 年六月 王迎军，. 柳茂平 战略管理南开大学出版社 天津 2 0 0 3 p 3 8 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 己的反映机制，就可能改变竞争地位，赢得超额收益。 s w o t 分析是与波特的 产业竟争结构模型相同的分析方法， ，最早由美国旧金 山大学的管理学教授韦里克在8 0 年代初提出。在此之前，早在 6 0年代，就有 人提出 过s w o t 分析中 涉及到的内 部优势、 劣势、 外部机会、 威胁这些变化因素， 但只是孤立地对它们加以分析，而s w o t 方法用系统的思想将这些似乎独立的因 素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法， 有利于人们对组织所处情境进 行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应 的发展计划或对策。 s w o t 分析法将与研究对象密 切 相关的各种主要内 部优势因素( s t r e n g t h s ) . 劣势因素( w e a k n e s s e s ) 、 机会因 素( o p o r t u n i t i e s ) 和威胁因素( t h r e a t s ) ， 通过 调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的 思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论和对策 其中，竞争优劣势分析主要是着眼于企业自 身的实力及其与竞争对手的比 而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 首先， 竞争优势是指一 个企 业超越其竞争对 手的能力， 竞争优势可以 指消 氰枕 费者眼中一个企业有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品的技术 含量、质量、 适用性，以 及服务的 及时、态度的热情等。由于企业是一个整体， 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细 的对比，如产品是否新颖，技术是否领先，销售渠道是否畅通， 一 以及价格是否 具有竞争性等。 其次，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不 采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机 会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 通过s w o t 分析，明确了企业的优劣势和面临的机会与威胁后，就可以实施 相应的竟争策略: ( 1 ) s o 战略: 利用企业的自 身优势去抓住外部的机会。 ( 2 ) w o 战略: 利用外部机 会改 进和扭转内 部的 劣势。 ( 3 ) s t 战略: 利用企业的 优势避免或减轻外在威胁的打击。 ( 4 ) w t 战略: 克服内 在的 弱点和避免外在的威胁。 1 . 2 . 1 . 2内部环境分析一 波士顿矩阵分析 ， 王迎军， 柳茂平. 战略管理南开大学出版社 夭津 2 0 0 3 p 3 9 第一章跨国公司及其发展战略的相关理论概述 所谓内部环境，是影响企业战略行为的各种结构性因素，非经有组织、有 力度的行动才能改变。企业战略就是一项对内部结构进行变革的方案，也要经 过改变内 部 结 构才 得以 建立和 实 施。 . 波士 顿矩阵是由 波士顿咨询集团 ( b o s t o n c o n s u l t sn g g r o u p ,b c c i ) 在上世纪 7 0 年代初开发的。b c g矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2 维的 矩阵图 上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单 位是组织资源的漏斗。 b c g矩阵的发明者、 波士顿公司的创立者布鲁斯认为“ 公 司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的 构成取决 于 现金流量的 平衡。 ” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占 有率两个维度对业务单位进行分析。 相对市场占有率 ;誉雏浮粼 豁 叁奥红 夔 高洲 .工 市场增长率 低 高1 . 0低 图 1波士顿矩阵 如图 所示， 横坐标表示相对市场份额， 表示各项业务或产品的市场占 有率和 该市场最大竞争者的 市场占 有率之比，比 值为 1就表示此项业务是该市场的领 先者。纵坐标为市场成长率， 表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以 根据行业的整体增长而定;图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品， 圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场 份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出 4 种业务组合。 “ 王迎军，. 柳茂毛 战略管理，南开大学出版社 天津 2 0 0 3 p 6 8 第一章 跨国公司 及其发 展战略的相关理论概述 ( 1 ) 问 题型业务 ( q u e s t io n m a r k s ， 指高 增长、 低市场份额的 产品 或业务) ， 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率 很高，但占 有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以 便跟上迅速发展的市场，并超过竞争 对手，这些意味着大量的资金投入。 “ 问题”非常贴切地描述了公司对待这类业 务的态度，因为这时公司必须慎重回答 “ 是否继续投资，发展该业务?”这个 问题。只有那些符合企业发展长远目 标、企业具有资源优势、能够增强企业核 心竞争力的业务才得到肯定的回答。 ( 2 )明星型业务 ( s t a r s ，指高增长、高市场份额的产品或业务) ，这个领 域中的产品处于快速增长的市场中并且占 有支配地位的市场份额，但也许会或 也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问 题型业务继续投资发展起来的，可以 视为高速成长市场中的 领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以 给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了 希望， 但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为 现金牛的恒星上。 ( 3 ) 金牛型业务 ( c a s h c o w s ，指低增长、高市场份额的产品或业务) ，处 在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投 资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际 利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款 并支持其他三种需大量现金的业务。 现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳 定战略，目 的是保持一定的市场份额。 ( 4 ) 瘦狗 型 业 务( d o g s ， 指 低 增长、 低 市 场份额的 产品 或 业务) 这 个 剩下 的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没 有希望改进其绩效。劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在 于出售或清算业务，以 便把资源转移到更有利的 领域。 业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为瘦 狗类。企业必须注意每项业务产品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展 第一章 跨国公司及其发展战略的相关理论概述 战略。 波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的 选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献: ( 1 )该矩阵指出了每个经营业务在竟争中的市场地位，使企业了 解了它的 作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现 金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上;同样，企业可以考虑把 资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上; 并根据情况， 有选择的抛弃“ 瘦 狗” 业务和无希望的“ 问题” 业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一 刀切的办法，规定同样的目 标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器 和人员等，结果往往是对 “ 现金牛”和 “ 瘦狗”投入了太多的资金，而对明星 和问 题业务投资不足。 这样的企业难以获得长期的发展。 ( 2 ) 波士顿矩阵将企业不同经营领