（工商管理专业论文）开封光利实业有限责任公司发展战略研究.pdf

摘要 随着电力体制改革的不断深化，主辅分离、主多分离势在必行，电力企业资 产结构、组织形式、领导体制、经营体制、用工分配都将发生巨大变化，新的电 力工业格局开始形成，而电力多经企业依靠主业发展己受到很大的限制，在电力 工业新格局的情况下，电力多经企业的生存发展就要依靠战略对企业的发展进行 筹划和谋略，去拓展生存空间。 本文以开封光利实业有限责任公司作为研究对象，目的主要在于为开封光利 实业有限责任公司制定出一个切实可行的发展战略，以抵御日益激烈的市场竞 争，并在竞争中赢得竞争优势，进而实现企业的持续发展。本文将企业战略管理 相关理论应用于该企业发展战略的系统研究中，着重分析外部环境的影响因素和 企业自身资源。通过外部环境分析，找出企业面临的机遇与威胁。通过对企业自 身资源和能力的分析，把握该公司各竞争要素的现状，明确了本企业的优势和劣 势。在此基础上，利用s w o t 模型理论对该公司的发展战略做出选择，提出了 一套以电力服务市场为企业未来战略的主战场，以内部整合战略和相关多元化战 略等为主要内容的发展战略，并提出了较完善的战略保证措施和后续研究建议。 本文的研究成果对电力多经企业研讨发展战略具有一定的理论和实践意义。 关键词：发展战略，体制改革，s w o t 分析，产业多元化 a bs t r a c t a st h er e f o r m a t i o no fo r g a n i z a t i o nd e v e l o p s ，i ti sd i s p e n s a b l et o s e p a r a t et h e m a j o rb u s i n e s s e sf r o mt h em i n o rb u s i n e s s e s g r e a tc h a n g e sw i l lh a p p e nt op o w e r f i r m s a s s e t sp r o p o r t i o n ，o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，l e a d e r s h i pa n de m p l o y e em a n a g e m e n t n e wp o w e ri n d u s t r y sc i r c u m s t a n c ei se v o l v i n ga n dt r e m e n d o u so b s t a c l e sa r ep l a c i n g i nf r o n to fp o w e rf i r m sr u n n i n gv a r i e t yb u s i n e s s e s t h es u r v i v a lo fp o w e rc o m p a n y w i t h m u l t i o p e r a t i o n a la c t i v i t i e sd e p e n dm u c ho nt h es t r a t e g yf o c u s i n go nt h e p l a n n i n ga n dm a n i p u l a t i n go ft h ef u t u r ed e v e l o p m e n tt og a i nm o r ep o t e n t i a lm a r k e t t h i sd i s s e r t a t i o ni l l u s t r a t e sh o wt od e s i g na na p p l i c a b l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o r k a i f e n gg u a n g l ii n d u s t r yc o ，l dt o s u r v i v ei nt h ei n c r e a s i n gh e a t e dm a r k e t c o m p e t i t i o na n d k e e pt h ef i r ms u s t a i n a b l e e n t e r p r i s es t r a t e g ym a n a g e m e n t m e t h o d o l o g i e sa r ea p p l i e di nt h es y s t e m a t i cs t u d yo ft h i sf i n n sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , f o c u s i n go nt h ea n a l y s i so ft h ec r i t i c a le l e m e n t sf r o mt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n dt h e r e s o u r c e sa v a i l a b l et ot h ef i r mi t s e l f t h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e sa r el y i n gi n e n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，w h i l et h ew e a k n e s s e sa n ds t r e n g t h so u to fr e s o u r c ea n d c a p a b i l i t ya n a l y s i s t h i sp a p e rr e p r e s e n t sad e v e l o p m e n ts t r a t e g yw h i c ht a k e st h e p o w e rs e r v i c em a r k e ta st h ef o c u so ft h ef u t u r es t r a t e g yw i t hi m p l e m e n t a t i o no f i n t e r n a la l i g n m e n ts t r a t e g y , c o r r e l a t i v em u l t i - o p e r a t i o ns t r a t e g yc h o s e na f t e rc a r e f u l l y j u d g e db ys w o tm o d e l ，a n dp r o v i d e sab e r e rs t r a t e g yg u a r a n t e ep o l i c ya n d s u g g e s t i o n sf o rf u t u r er e s e a r c h t h er e s e a r c hr e s u l t so ft h i sp a p e ra r eu s e f u la n dh e l p f u lt ot h ep o w e re n t e r p r i s e s r u n n i n gv a r i o u sb u s i n e s s e st oe x p l o r et h e i rd e v e l o p m e n ts t r a t e g y k e y w o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , o r g a n i z a t i o n a lr e f o r m , s w o ta n a l y s i s ，i n d u s t r i a l m u l t i p l i c a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得云洼太堂或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：州在 签字嗍如1 年 乡月歹r 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。特授 权云洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：椭枣 签字时间：切b 1 年6 月s 1 7 导师签名： 签字时间：) 彩：7 年月，日 第一章绪论 1 1问题的提出 第一章绪论 在激烈的市场竞争中，企业每时每刻都在受到各种环境因素的刺激和冲击， 风险与机遇并存，企业经营恰如汪洋之舟，而水能载舟，也能覆舟。为什么有的 企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振? 为什么有的企业持续发展，而有的企业 却昙花一现? 其制胜的关键是企业发展战略。企业战略是企业以未来为基点，为 赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。是企业高层决策者根 据企业的使命和对企业内外环境的分析，选择确定企业的总体目标和发展方向， 制订和实施企业发展总体谋划的动态过程。调整公司的发展战略，勾划出今后的 发展宏图，明确企业目标，激发员工的热诚并形成一种强大的凝聚力、向心力， 发挥集团化经营的优势，为公司的滚动发展导航。 电网多经企业的发展围绕电力主导产业，走过了从安置、福利型到规模、效 益型，产业规模不断扩大，涉足领域逐步多元化的发展历程。已形成了一定的产 业基础，具备了在输变电安装、维修，中低压电力产品制造，房地产开发，服务 行业等领域里参与市场竞争的能力。随着电力体制改革的不断深化，主辅分离、 主多分离势在必行，电力企业资产结构、组织形式、领导体制、经营体制、用工 分配都将发生巨大变化，新的电力工业格局开始形成，而电力多经企业依靠主业 发展已受到很大的限制，在电力工业新格局的情况下，电力多经企业的生存发展 就要依靠战略对企业的发展进行筹划和谋略，去拓展生存空间。 1 1 1 开封电力多经简介 1 开封市电业局多经企业群的划分 开封市电业局多经企业是开封市电业局下属的属集体经济形式的企业群，下 辖有多个独立法人单位( 总公司、运输公司、建筑安装公司、检修公司、开关厂、 印刷厂、飞达木业公司、经贸公司、电业宾馆、设计室、旅游公司) ，和一些非 法人企业( 安装公司、电力超市、物资公司、白鸽食品公司、生活服务公司、汽 车维修站、汽车维修门市部、电业局招待所、光利工艺品商行，建筑工程队、龙 源房屋开发公司) ，主要经营生产电力设备、线路工程安装、建筑施工、物资供 第一章绪论 应、电力设计、运输维修、商贸科技发展、餐饮服务、旅游、广告等业务。其支 柱产业是开封供电区域电力设备的设计、建安、维修、调试，另外还有部分电力 产品的开发、生产、销售，并涉足房地产业、服务业、旅游业行业。其中电气检 修公司、建筑公司、物资公司、生活服务公司、设计室等企业是从电业局主业分 离出来的，肩负公司和局二级机构的双重职能。成建制分离企业和总公司的关系 为财务报表合并统计( 产值、利润) 。 2 开封市电业局多经企业的发展历程 1 9 7 9 年3 月，在中央提出广开门路，发展集体所有制经济的方针指导下， 为减轻局负担，解决职工子女就业，成立了“工农电器修理服务部”。1 9 8 0 年更 名为“开封供电局劳动服务公司”。1 9 8 1 年1 1 月成立了党支部，同年1 2 月成立 了工会组织。1 9 8 4 年1 1 月局党委经过充分讨论决定以原有的劳动服务公司为基 础，把局物资站、基建科划归公司领导，并成立开封供电局劳动服务总公司，加 强了领导力量，增加了资金实力，扩大了生产经营范围，使服务公司得到了新的 腾飞。1 9 9 0 年2 月根据中央国务院关于进一步清理整顿公司的决定开封供 电局劳动服务总公司经局长办公会批准，在管理体制上进行了适当调整，决定对 财务、物资实行统一管理、集中领导，因此经市工商局企业科批准更名为“开封 供电局电气工程公司”。同年7 月，开封供电局由于体制改革，大量富余人员安 置到公司，由于人员增加，机构扩大使公司发展成为行业的集体企业，原名称已 不能适应发展形势的需求，后更名为“开封供电局电力实业总公司”。 1 9 9 3 年1 2 月，根据开电办( 1 9 9 3 ) 第1 6 4 号文件，关于开封市电业局多 种经营系统体制改革议案的通知，经局研究决定，原名称改为“开封市电业局 光利实业总公司”，下设：光利电气安装公司、科技经贸开发公司、生活服务公 司、开关厂、电力设备安装检修公司、电力勘测设计所、商务印刷中心、光利建 筑安装公司、电业宾馆、物资公司、运输贸易公司、白鸽面包房、光利国际旅行 社、光利物业管理公司。 2 0 0 4 年1 2 月开封光利实业有限责任公司( 以下简称光利公司) 经开封市国 有企业改革领导小组办公室汴国企办( 2 0 0 4 ) 4 7 号文批复，由“开封市电业局 光利实业总公司”改制组建，于2 0 0 4 年1 2 月2 1 日取得开封市工商局核发的( 汴) 名预核内字( 2 0 0 4 ) 第1 4 6 号企业名称核准通知书，并经河南九鼎资产评估 有限公司评估，经河南弘信联合会计师事务所验资证明，经开封市工商局批准， 完成了总公司层面的改制。 开封市电业局多经企业经过二十多年的发展，特别是从1 9 9 7 年以来，借助 2 第一章绪论 三年的“两网”( 城市电网和农村电网) 改造的机遇不断发展壮大，截止2 0 0 4 年 底，光利公司拥有传统意义上的全民性质职工3 1 1 名，集体性质职工4 6 9 名，共 有职工人数7 8 0 人( 不包括临时工) 。公司入股人数为1 6 8 2 人，注册资金为4 2 8 7 6 0 万元。其中：集体法人股7 3 7 2 0 万元，占股本总额的1 7 1 9 ，由局工会作为持 股主体；职工个人股3 5 5 0 4 0 万元( 包括职工个人出资及配送股份) ，占股本总 额的8 2 8 1 ，由3 5 名股东代表作为持股主体。 改制后，开封市电业局多种经营企业由集体所有制企业转变为股份制企业， 其性质发生了质的变化，达到了产权明晰，权益明确的目的，为多种产业的发展 奠定了良好基础。但伴随着光利公司的成立，公司的发展要求由最初的安置型转 向了效益型。因此公司的发展压力也发生了变化，保障股东投资收益的压力，市 场化生存与发展的压力和稳定现职广大职工利益的压力集结在了一个时点上，加 上企业内外基础环境的变化，迫使电力多经企业的决策者不得不为电力多经的发 展进行战略的思考。 1 2 研究的目的 本文研究的目的主要在于为开封光利实业有限责任公司制定出一个切实可 行的发展战略，以抵御日益激烈的市场竞争，并在竞争中赢得竞争优势，进而实 现企业的持续发展。其具体目的在于以下三个方面： 1 通过战略环境条件分析，找出企业的机会与威胁、优势与劣势，以做到 扬长避短，趋利避害。事物的生存和发展，内因是根据，外因是条件，外因通过 内因起作用。企业通过外部环境分析以了解有些因素会对企业的未来活动产生影 响，认清这些影响的性质，积极的因素称为机会，它是对企业有利的，消极的因 素称之为威胁，它是对企业不利的；如何对这些不同性质因素采取对策。通过内 部条件分解以了解哪些因素会对企业未来活动产生影响；认清这些影响的性质， 支持性的因素是企业的优势，妨碍性的因素是企业的劣势；如何针对企业各种不 同性质的内部环境因素采取对策。 2 制定正确的企业发展战略。企业战略的正确与否关系到企业的生死存亡。 企业发展战略的制定是一个复杂的决策过程。首先是企业发展的使命或者宗旨是 否需要改变，如何改变等；其次是企业在未来一个战略时期内，沿着已定的使命 或宗旨方向，将达到一个怎样的目标结果，即战略目标的确定；然后是企业如何 实现这一战略使命或目标，采取怎样的战略。 3 加强战略实施与控制。通过全面的战略分析，选择一个好的战略固然重 第一章绪论 要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的行 动。为此必须采取相应的对策措施。 1 3 研究方法和技术路线 本文在逻辑结构上分为五部分： 第一部分主要分析本文的写作动机和写作目的。文章分析指出，在新的世纪， 市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变，中国经济与世界经济的接轨，使得 企业更直接的面对国际和国内两个市场，面对着更多的市场机会和更大的经营风 险。形势的发展，迫切要求企业必须研究生存发展的战略问题。本文的写作旨在 为企业制定恰当的发展战略找出理论指导。 第二部分主要对相关文献进行评析。文章首先对广义的企业战略定义，狭义 的企业战略定义，整合的企业战略定义进行了评析，在此基础上阐述了本文的企 业战略定义。其次对企业战略的类型进行了分析。最后从宏观上对企业战略理论 的产生和发展进行了归纳整合。 第三部分对公司企业资源和能力进行了分析，包括人力资源分析、管理现状 分析、市场营销能力分析、有形资产和无形资产分析，从而准确掌握该公司各竞 争要素的现状，为制定企业战略做准备。 第四部分重点对开封光利实业有限责任公司发展战略进行分析。文章采取 “战略分析战略选择战略实施”这样一种逻辑顺序，对光利公司的内外 环境、发展战略的选择、战略实施的保证措施展开系统深入的分析。 第五部分结论与建议。本文根据波特的五种竞争力量理论、s w o t 模型理论、 波士顿矩阵理论、麦肯锡矩阵理论和发展战略理论对企业的战略进行规范的研 究，提出了切实可行的发展战略和后续研究的建议。 发展战略的目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，获 得更高的收入水平和盈利水平。企业实现发展的途径包括：集中型经营、一体化 经营、多元化经营与国际化经营。根据企业的实际情况，本文重点研究企业实现 发展的多元化经营战略。 4 第二章战略管理文献回顾 第二章战略管理文献综述 2 1 企业战略的概念 2 1 1 广义的企业战略定义 广义的定义者主要有安德鲁斯和魁因俩人。安德鲁斯认为，战略是一种决策 模式( m o d eo fd e c i s i o n ) ，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到 这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业 务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。魁因则认为，战略是一种模 式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧 密整体。有效的正式战略包括三个基本因素可以达到的最主要的目的与目标； 指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的重要活 动程序或项目。通过上述两个主要观点可以看出，广义的企业战略定义中包含着 企业的目的。 2 1 2 狭义的企业战略定义 狭义的定义者主要有安索夫、霍费和申德尔。安索夫认为：企业战略是贯穿 于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的 或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成，即 产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。霍费和申德尔认为，战略是 企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如 何实现自己的目标。这个定义比安索夫进了一步，考虑到了企业外部环境的作用。 从上述两个定义可以看出，狭义的企业战略中企业的目的的确定过程与战略制定 过程虽然互相有联系，但它们是两个截然不同的过程。 2 1 3 整合的企业战略定义 在从整体的观点来定义企业战略的尝试中，著名管理学者亨利明兹伯格所 提出的5 个p 的观点最具代表性。战略是一种计划。大多数人将战略看做一种 第二章战略管理文献回顾 计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。 战略是一种计谋。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手 的一种具体手段。战略是一种模式。如钱德勒认为，战略是企业为了实现战略 目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要 资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行为。战略是一种 定位。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。这里战略实 际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部的环境更 加融洽。战略是一种观念。这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战 略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们 对客观世界固有的认识方式。 上述五种对战略不同的定义，有助于对战略的深刻理解。但值得强调的是， 尽管战略定义多种多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不 过是从不同角度对战略加以阐述。 2 1 4 企业战略的表述 归纳以上以企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表 述：企业战略是为适应未来环境的变化，赢得持久的竞争优势，在充分了解市场 环境和分析自身条件基础上，制定企业的长远发展目标的总体方案。企业战略规 定企业中长期的发展目标和发展方向、战略方针、战略重点、战略目标和基本途 径。 企业战略是建立在对以下四方面的客观分析基础上的：企业外部环境的机会 与威胁；企业内部能力的优势与劣势；战略执行者的才能；社会对企业的需求和 期望。企业必须对这几方面做出全面、客观的分析，才能制定出适合本企业特点 的经营战略。 2 2 企业战略的类型 2 2 1稳定战略 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经 营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要 改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加 6 第二章战略管理文献回顾 其竞争优势。稳定战略适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相 当成功的企业。 采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产领域中的各种资 源，减少开发新产品和新市场所必需的庞大资金投入和开发风险，避免资源重新 配置和组合的成本，防止由于发展过快、过急造成的失衡风险。但是，采用稳定 战略也有一定的风险，一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环 境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；稳定战略还容易使 企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风 险的敏感性和适应性。 2 2 2 发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资 源，以求得企业的发展。发展战略可选择的方向可以从两个角度考虑，一是产品、 市场的扩张，二是企业的横向、纵向、多样化边界的扩张，发展战略可选择的方 法一般可以采取两种途径，一是内部发展，是指企业通过挖掘内部资源，谋求发 展的战略；二是外部发展，外部发展是指企业取得外部经营资源，谋求发展的战 略。 2 2 3 撤退战略 撤退战略是指那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。撤 退战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略三种形式。 2 3 企业战略理论的演变及新发展 纵观企业战略理论的产生与发展，我们认为从时间先后顺序上看它大体经历 了三个阶段：以环境为基点的经典战略理论阶段；以产业( 市场) 结构分析为基 础的竞争战略理论阶段和以资源为基础的核心竞争力理论阶段。 2 3 1以环境为基础的经典战略理论 2 0 世纪6 0 年代初美国著名管理学家钱德勒的战略与结构一书出版，首 开企业战略问题研究之先河。钱德勒在书中指出，企业战略应当适应环境、满足 7 第二章战略管理文献同顾 市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被 公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构 造问题的研究，形成了两个学源：设计学派( d e s i g ns c h 0 0 1 ) 和计划学派( p l a n n i n g s c h 0 0 1 ) 。 设计学派以哈佛商学院安德鲁斯教授及其同仁为代表。该学派认为：首先， 在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势，机会与威胁。因为，这将涉及到 企业的竞争环境和企业发展的外部局限。其次，高层的经理人员应是战略的设计 师，并且，他们还必须督导战略的实施。再者，战略构造的模式应是简单而又非 正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。 计划学派则是以安索夫为代表。该学派主张：战略构造应是一个有控制、有 意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施 计划人员必须对高层管理者负责；通过目标项目、预算的分解来实施所制订的战 略计划等。 从以上所述的内容中可以看出，尽管这一时期学者们的研究方法各异，具体 主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：企 业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企 业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与 发展。企业战略目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境变化旨在满足市 场需求，获取理想的市场占有率，这样才利于企业生存与发展。可以说，企业如 何获取理想的市场占有率在经典战略理论中属于核心地位。企业战略的实施要 求组织结构变化与之相适应。经典战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及 由此带来的组织内部结构变化的过程。因而在战略实施上，势必要求企业组织结 构要与企业战略相适应。 以上思想为企业战略理论的形成与发展奠定了基础。然而，需指出的是，以 环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：该理论缺少对企业将投入 竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所 适应的环境实质上是己结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追 求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动 地追随领先者的困境之中。充其量只能是战略的追随者。该理论缺乏对企业内 在环境的考虑，它只是从企业的外部环境( 即现存的，已结构化的产业市场环境) 来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推动企业战略 理论的发展提供了契机。 第二章战略管理文献回顾 2 3 2 以产业( 市场) 结构分析为基础的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程 度上弥补这缺陷的是波特。他将产业组织理论中结构( s ) 行为( c ) 绩效( p ) 这一分析范式引入企业战略研究之中，提出了以产业( 市场) 结构分 析为基础的竞争战略理论。 波特认为，企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应 基于以下两点考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的 吸引力以及带来的持续赢利机会是不同的，一个选择朝阳产业的企业要比选择夕 阳产业更利于提高自己的获利能力，因为一个企业所选择的那个产业的内在赢利 能力是决定该企业获力能力与机会的重要因素。在已选择的产业中确定自己优 势的竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会 如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确地选择有吸 引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构 状况和竞争环境进行分析。 波特曾提出了著名的由五方面竞争力量( 进入威胁、替代威胁现有竞争对手 的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力) 所形成的竞争模型，认为产业的吸引 力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。而战略制定的 关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。对于表象之下的压力来源的认识 可使公司的关键优势与劣势突现出来。在此不难发现，企业可以通过其战略对五 个方面竞争力量发生影响，并影响产业( 市场) 结构，甚至改变某些竞争规则， 从而赢得竞争优势，提高自己的赢利能力。波特的研究正是按照这样的思路展开 的。他首先构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来 吸引力的五方面竞争力量，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略： 总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。其次，波特通过对各个具体产业 如零散型产业、新兴产业、走向成熟的过渡产业、夕阳产业以及全球性产业等的 环境进行分析，把上述三种通用战略加以具体化。 在企业战略理论的演变中，与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大 步。它指出了企业在分析产业结构环境的基础上制定战略的重要性，从而有助于 企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理 论一样，竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理解释下列问 题：为什么在无吸引力的产业中仍能有赢利水平很高的企业存在，而在吸引力很 高的产业中却有存在经营状况很差的企业? 受潜在高利润的诱惑，企业进入自身 9 第二章战略管理文献回顾 竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告 终? 波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势一书中，从企 业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的 不足。但是，就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着 对主要方面( 如特定技术和生产方面) 重视不足的局限性。在这样的情形下，以 资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。 2 3 3以资源、知识为基础的核心竞争力理论 随着信息技术的迅猛发展，企业的竞争更为激烈，使得企业不得不把眼光从 关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累，以形成特有的竞争力( 核心竞争力) 。8 0 年代中期“资源观” ( r e s o u r c e b a s e dv i e w ) 和9 0 年代“知识观( k n o w l e d g e b a s e dv i e w ) 的提出正 是对这种转变的积极响应。因此，本文把这一时期的企业战略理论称为以资源、 知识为基础的核心竞争力理论。 该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源( 这里的资源包括知识、 技术等) 形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于其企业特有的 资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争 优势、实现战略目标的基础。 该理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心 竞争力是“组织中的积累性学识”( r r a h a l d 和h a m e l ，1 9 9 0 ) 。因此核心竞争力 的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系 列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。 很明显，该理论着重强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润 的决定性作用。这表现在企业战略实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在 自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力 诱导而盲目地进入不相关产业进行经营。 该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞 争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵( 能增加企业外部环境中的机 会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的) 、异质( 企业独一无二的，没有 被当前和潜在的竞争对手所拥有) 、不可模仿( 其他企业无法获得的) 、难以替代 ( 没有战略性等价物) 的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞 争优势。因而，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知识和 l o 第二章战略管理文献回顾 能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这一 方面或几个方面的优势，并成为最擅长者。显然，核心竞争力理论克服了波特的 价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽广性。此外，在选择那些可能成 为核心竞争力的因素的同时，还应关注未来新的核心竞争力的培养。而要培养新 的核心竞争力，必须提高产业预见能力。为此，企业应根据对人的需求欲望、技 术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业， 培养新的核心竞争力，从而使自己永久地保持核心竞争力的领导地位，成为未来 产业的领先者。 第三章开封光利实业有限责任公司外部冈素分析 第三章开封光利实业有限责任公司9 1 g l s 因素分析 一个企业就象自然界的其他物种一样，其生存、发展必须依赖于周围的环境， 即需要与环境之间进行物质、能量和信息的交换。周同环境既提供企业发展的机 遇，也可能对企业生存构成威胁。企业环境的变化直接影响了企业战略的制定。 企业外部环境按照对企业影响的方式不同的标准，可以分为宏观环境和产业 环境。一般来讲，宏观环境对企业的影响是间接的、长远的，产业环境对企业的 影响是直接的、现实的。而且，宏观环境通过产业环境对企业产生影响。 3 1加入w t o 对开封光利实业有限责任公司的影响 在经济全球化、政治多极化、社会信息化日趋显现的同时，全球经济一体化 己成为当今世界经济发展不可逆转的客观趋势，谁也回避不了，谁都得参与进去； 不是主动参与，就是被动受裹挟。全球经济一体化所带来的以信息技术为代表的 新科技革命，打破了过去的时空界限，给经济发展带来了数以倍计的增长速度。 从世界经济一体化的格局看，加入w t o ，任何产业保护都将废除，运行轨迹都 在国际市场法则下操作。 2 0 0 1 年，中国加入世贸组织，融入世界经济，参与世界的竞争，中国的企 业不管愿意不愿意都要进入国际市场的角逐。“入世”无疑将挑战中国的国有企 业，而国有企业的改革是我国经济体制改革的中心环节，所以面对加入w t o ， 国有企业受到的冲击可以说是最大的，也是最快的。 随着国家对电力市场的开放，目前，已有外资进入发电行业，我国的发电企 业已经感受到加入w t o 带来的压力。但是，供电企业由于具有自然垄断的特点， 一定时间内受到加入w t o 带来的经济冲击较小。我国入世后的市场前景给供电 企业的多种经营带来不可多得的机遇，能否抓住这一历史机遇，首先可以利用供 电企业技术优势，一定的资金实力和潜在的市场，与国外的知名食业合作生产电 气产品。 目前国外不少知名企业，都在积极寻找合作伙伴，随着进口关税的降低，与 国外企业合作生产电气产品的机会将大大增加，由外方提供技术要求，提供零部 件，由我方提供场地、劳动力和相关部件的加工企业，不但可行，而且有着很好 的效益前景。 1 2 第三章开封光利实业有限责任公司外部冈素分析 再者，供电企业的设计、施工和电气产品可以向国外市场拓展。目前，不少 发展中国家的电力建设事业也在不断发展，我们可以利用自己技术优势、施工力 量和管理经验到国外谋求发展，参与国际市场的竞争。 第三，新一轮的城市基础建设、工业园区开发将拉动相关产业的发展。开封 市提出的“工业强市”战略就蕴含机遇，供电氽业应适时拓展空间，把自身的多 经企业做大做强。第四，随着服务业的开放，。供电企业可以利用自身的资金优势、 行业优势和其它优势，涉及房地产业、宾馆业、旅游业、汽车修理等相关行业， 参与市场竞争，增加新的经济增长点。决定着多种经营能否迎来一个全新的发展 时期，当然抓住机遇，首先要认识机遇。 可以说经济全球化是一把“双刃剑”，一方面使劳动和资本收益的所得差距 加大，加剧各国发展的不平衡性，使中国企业更易受外来经济波动和金融危机的 影响；同时也有利于新兴地区取得更多资金，更快取得先进技术发展空问和较大 体制改革、机制转换，这将迫使多经企业从根本上解决体制不新，机制不活问题， 有利于多种经营企业按照市场经济要求，建立现代氽业制度，健全和完善竞争机 制、激励机制和自我约束机制，激发企业的生机和活力。 3 2电力体制改革对开封光利实业有限责任公司的影响 1 电力体制改革的进展 推进垄断行业改革，积极引进竞争机制。打破垄断引入竞争，提高效率，降 低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构筑政 府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系，是国家 实施电力体制改革的总体目标。实行“厂网分开，重组国有电力资产”是当前电 力体制改革的主要任务。以十六大精神为指导，积极落实国务院国发 2 0 0 2 5 号文件的各项规定和电力体制改革领导小组的总体部署，认真做好资产、财务和 人员的重组工作。重组后的各类电力企业要按照现代企业制度要求，完善法人治 理结构，认真转变经营机制，优化组织结构，精简管理层次，深化企业内部劳动、 人事和分配三项制度改革，建立健全企业内部的激励和约束机制，真正做到自主 经营、自负盈亏、实现国有资产保值增值。电力体制改革多经企业怎么办? 根据 国务院国发 2 0 0 2 1 5 号文件精神，国家电力公司重组，华能、中电投、华电、大 唐、中电国际五大发电公司和国家电网公司、南方电网公司两家电网公司及四大 辅业公司己于2 0 0 2 年1 2 月2 9 日成立，电力体制改革进入实施阶段，按照国家 部署，2 0 0 3 年组建区域性电网，改革省级电力公司，并逐步稳妥的逐级向下推 第三章开封光利实业有限责任公司外部因素分析 行。 2 电力体制改革背景下的多经发展 作为依附电力垄断优势发展起来的多经企业，独立电力系统独立运行是必然 趋势，电力体制改革的必然趋势将是彻底打破垄断，引入市场竞争，提升核心业 务，实施主辅分开几乎还没有思考的空间，改革便已降临，但无论如何，改革 是必然的，况且，在此时，再去苦苦寻求“为什么要改革? 之类的答案已经没 有意义，我们要思考的，是自己该怎么办? 光利公司该怎么办? 尤其是我们的多 经企业该如何面对改革? 如何在改革中生存? 光利公司发展到一定的阶段，会不会出现“中年增长危机”? 这也不是电力 多经企业的特殊性所构成的，至于体现在电力多经企业的层面上有它深层次的原 因： 第一，行业垄断优势的局面将被打破，电力多经的优势也将逐步减弱，其经 济增长点必将受到扼制。根本原因，是因为电力多经发展之初的共性为：主业的 人才、市场、物资等资源是其生存发展之母，多经靠挖掘主业有限的资源来满足 多经不断增长的需求。其成长方式是传统的，是以“圈地”为象征的资源占有和 扩张。随着投入的增加，电力多经的惯性也在增大，多经企业的生存发展与主业 的联系愈来愈紧密，依赖也就越来越大。 第二，从世界经济一体化的格局看，加入w t o ，任何产业保护都将废除， 运行轨迹都在国际市场法则下操作。就电力行业而言，其影响至少有三：( 1 ) 政 企分开，管理的职能被取消，“官民一体”的格局不再存在。过去电力部门既是 “官”又是“民”，将电力商品的特优性、特殊性、特权性集聚于一身。现在电 力企业的政府职能已还给了政府，“官民一体”将成为历史。( 2 ) 垄断失宠。入 世后，行业保护、区域保护将不再存在，垄断随之打破，优胜劣汰趋势将成为必 然。( 3 ) 角色置换。辅助产业、电力多经企业风光不再。 第三，根据国务院颁发的电力体制改革方案，2 0 0 2 年1 2 月2 9 日，国 家电力公司重组，华能、中电投、华电、大唐、中电国际五大发电公司和国家电 网公司、南方电网公司两家电网公司及四大辅业公司的挂牌成立，电力体制改革 已经进入实施阶段，电力企业的从量到质的改革迈向一个新的里程碑。下一步就 是对现国家电力公司系统所拥有的辅助性业务单位和“三产”、多种经营企业进 行调整重组。这一系列的政策法规、基础环境、经济格局的改变正迫使电力多经 企业改辙更张，在市场大环境下去谋求更艰难的生存和更大的发展。这一客观要 求迫使光利公司的决策者不得不从多经的远景规划上梦想未来，从大多经格局的 形成中做出战略性的思考。 1 4 第三章开封光利实业有限责任公司外部因素分析 总之，主业要认识到只有把多经做实、做大、做强，真正实现健康持续的发 展，才能解决人员分流的难题，只有正确处理好电力企业历史遗留问题，制定合 理的处置原则和措施，降低电力体制改革风险，进而把电力体制改革的目标落实 到实处。 3 来自其他方面的压力和挑战 置身于电力公司实施战略整体调整，加快企业市场化改革步伐的背景，多种 经营面临着国家监管力度加强，社会舆论监督加大等诸多方面的压力和挑战。 一方面，多经企业的主要市场是内部市场中电力设备的安装和部分低压设备 制造及与电力相关产品的贸易，其招投标、设计、安装、施工都必须严格照法律 程序来操作。随着电力内部市场的逐步开放，今后多经企业必然会遇到来自系统 外的对手竞争。如果多经企业不增强自身的竞争力，这部分的市场份额将会越来 越小。随着市场环境、市场运作的规模化、法制化，国家有关部门对国有企业， 特别是电力企业的监管越来越规范。国家对主办单位和多经企业之间交易审计监 督力度的加强，也会使多经企业的操作更为规范，一些多经企业之间的往来帐目、 借贷、担保等支持手段都会被逐步规范，这样给多经企业带来的利润也相对减少， 企业必须更大程度靠自身力量在市场上拼搏。 另一方面，随着市场经济体制的逐步建立完善，社会对电力体制进一步革新 的呼声越来越强烈。电力多经企业所依托的主业正在进行由政企合一逐步向只具 有企业职能的角色转变，随着供电企业的政府职能的逐步剥离，必将影响到多经 企业的部分经济效益。 。 3 3 宏观经济环境的影响 对于长期局限于计划经济体制下封闭于国内市场的电力企业，在体制转轨尚 未到位、市场机制还不健全的情况下就要面对国内国际环境如此迅速的巨变，确 实是极大的挑战，但真正的企业在身处危境时更能发现机遇、捕捉机遇。党的十 五大报告深刻指出：“能否抓住机遇，历来是关系革命和建设兴衰成败的大问题。 入世为中国企业带来新的发展机遇，可以把国内市场与国际市场更加紧密地联成 一体，在更为广阔的范围内开展合作与竞争，实现资源优化配置。”我国入世后 的市场前景给供电企业的多种经营带来不可多得的机遇，能否抓住这一历史机 遇，决定着多种经营能否迎来一个全新的发展时期。 随着国家电力体制改革的深入，国家将加大对电网的投入，为电力多种经营 提供更为广阔的发展空间。在当前电力供求关系相对缓和的形势下，供电系统将 第三章开封光利实业有限责任公司外部因素分析 进行大规模结构调整，寻求新的经济增长点，意味着对存量的重组、盘活和增量 的投入，将有相当数量的国有资产纳入多种产业的发展范围，这无疑会大大增强 光利实业光利公司的经济实力，有利于电力企业资源优势的充分发挥，推动多种 经营向产业化、集团化方向发展。同时也意味着彻底打破多种经营长期依附于主 业生存、封闭狭隘的经营格局，有利于依法规范与主业的关系，有利于真正成为 具备“四自”功能的法人实体和市场竞争主体，最终全