福耀汽车集团客户项目管理手册

文件编号： FYZB-3-MS-002 福耀 客户项目管理 手册 FYCPM - 适用于福耀集团各汽车事业部 客户新产品开发 版本 /修订次： 1.0 / 0 说 明 本手册属福耀玻璃工业集团股份有限公司所有，未经本公司之许可，不得以任何方式复制本手 册、或将本手册之全部或部份内容透露予无权阅读本手册之机构、组织或个人，除非预先得到 起草部门的许可。 拟制姓名：林尚瑞 职务：项目管理 签名： 日期： 2007年 3月 15日 审核姓名：黄贤前 邓邵会 蒋炳铭 职务： 集团品保部总经理 商务项目部主管 商务技术部主管 签名： 日期： 2007年 3月 20日 批准签批人： 签批后生效日期： 2007年 3月 30日起 概 述 本手册适用于和客户有关的产品开发：新产品和客户产品更改； 本手册分四大部分内容： A、客户项目管理 - 旨在说明客户产品开发运用项目管理的必要性； - 是基于短期组合的一个团队，并立足于成员各自职能部门的全力配合； B、客户项目管理流程 - 说明流程的划分； - 各主要人员职责与要求； C、客户项目管理描述 - 对项目管理过程中的流程阶段进行图示说明和描述； D、附件列表 - 对客户项目管理的理解给予更多的支持； 目的： 规范项目管理的行动准则，使得项目开发工作方向有章可循； 作为客户项目管理的指导工具书使用； 作为项目开发工作的培训资料，提升项目 管理技能和项目团队的协作； 要求： 理解本手 册的内容和要求，在项目启动应策划符合该项目的项目管理流程； 内 客户项目管理 CPM 福耀客户项目管理流程 FYCPM 福耀客户项目管理描述 阶段 1 至 质量门 1 阶段 2 至 质量门 2 阶段 3 至 质量门 3 阶段 4 至 质量门 4 阶段 5 至 质量门 5 阶段 6 至 质量门 6 阶段 7 至 质量门 7 质量门 8总结回顾 容 附件列表 - 新产品开发质量保证程序 - 新产品开发主要内容实施说明 - 新产品开发 APQP实施表格汇总目录 - 新产品开发 APQP矩阵表 - 新产品开发过程流程 - 新产品开发组织机构图 - 新产品开发项目小组职责 - 新产品开发质量计划图 - 新产品开发月度报告 - “质量门”开闭评估表 QG1-QG8 客户项目管理 CPM 客户项目管理 CPM： 定义： 项目是： - “依靠有限的资源，并临时组织的一批人来完成具有明确的起始点 和明确目标成果的一次性任务。” 管理是 : - “预测和计划，组织，指挥，调整和控制。” 项目管理是： - “在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉 及的范围进行有效的管理。即对项目全过程进行计划、指挥、协调、控 制和评价，以实现项目的目标”其中： “范围”指项目策划的工作内容和已完成的“产品” 。 - 更简 单的理解：即 “ 在预算内、符合规范、准时完成。 ” & 客户项目管理 CPM： 位置： 在企业的经营 发展中，项目 已构成了公司 产品经营中的 基本单元； 能够灵活、快 速应对市场竞 争需求； 运用跨功能组 织有效解决问 题； 项目管理已成为 现代企业经营管 理重要组成部分 公司产品经营体系 客户项目管理 CPM： 作用： 让我们和客户的 需要站在同一线上； 项目经理 产品管理 工具 资源 HR 高兴的顾客 业务流程 - CPM R&D 工程 质量 运行 财务 客户项目管理 CPM： 构成： 主要内容构成有： 项 目 管 理 项 目 团 队 成 本 控 制 进 度 控 制 质 量 控 制 合 同 管 理 沟 通 与 信 的 组 织 息 管 理 项目管理 PM： * 项目经理与职能经理 及成员的职责划分准则； 集团商务部 项目负责人 * 项目管理的基本组织结构； 制造部总经理 项目经理 质量保证部经理 产品开发部经理 厂长 采购部 工程部 生产部 人事部经理 客户项目管理 CPM： 管理要则： Specialization - division of labor 专业化 -劳动分工 Authority with responsibility 责任权 Discipline 纪律 Unity of command 命令的一致性 Unity of direction 方向的统一 Subordination of individual interests 个人兴趣的从属 Remuneration 报酬 强项： 单点责任 清晰的客户 界面 良好管理 单个定位 高度的员工 忠诚度 职业培训 Centralization Chain / Line of authority Order 管理集中化 职权链 /线 次序 弱项： 技术常识 Equity Lifetime jobs (for good workers) Initiative Esprit de corps 公平 终身工作（对好的工人） 主动性 团体精神 来自管理支持 技术分享 不规则的工作量配置 人员评估 职业培训 需要纵向 /横向组织的全力支持； 要为项目设定合适的组织架构； 成功的客户项目管理 CPM： 没有项目管理组织和 没有建立一套项目管理作法和 没有创立项目管理文化 , - 项目管理可能失败。 不希望看 到的 所有这些都不足以保证任何项目管理初步行动的成功。成功的项目管理一 定是积累的理论、知识和经验的实际应用 -关于组织、人、操作和项目。 成功的项目管理可以： - 引导资源，使顾客满意； - 风险早期识别，提前管控； - 避免晚期更改； - 以最低的成本及时提供优质产品。 这是我们所 追求的 客户项目管理流程 FYCPM 客户项目管理流程 ： 阶段 2 产品和过程开发 质量保证 阶段 1 主机厂市场分析 及投标过程 主机厂的新车 型项目管理 福耀的 CPM （ APQP） 供方的 APQP 阶段 3 批量产品的 质量控制 客户项目管理流程： 概念提 出 / 批准 项目 批准 样 件 试 生 产 生产 策划 产品 设计 和开发 过 程 设计 和开发 产品与 过 程 确认 反馈、评定 和 纠正措施 策划 生产 计划和确 定项目 产品设计和开 发验证 过程设计和开 发验证 产品与过 程确认 反馈、评审和 纠正措施 阶段 J1 报价测算 / 外报 J2 项目 启动 J3 设计 和开发 J4 样 件 验 证 J5 试 生产 验 证 J6 节拍验 证 J7 初 期量产 控制 J8 项目 关闭 评 审 * 可行性评 审 * 启动 会 * A3A8 表 评 审 * VDA6.3 A 评 审 * VDA6.3 B 评 审 * 2 日 评 审 或 LRR 评 审 * 量产 前评 审 清单 * 项目 结 束评 审 质量 门 Q G 1 Q G 2 Q G 3 Q G 4 Q G 5 Q G 6 Q G 7 Q G 8 客户项目管理流程： 从客户来的 新车型机会 市场调研 /关 注客户价值 客户要求 / 风险评估 明确责任 /风 险管理决策 进入样件送 样阶段 进入试生产 PPAP阶段 进入节拍验 证阶段 进入初期量 产跟踪阶段 CPM管理绩 效验证评估 项目总 结回顾 阶段 1 1 阶段 2 2 阶段 3 3 阶段 4 4 阶段 5 5 阶段 6 6 阶段 7 7 8 报价 项目启 产品过程设 样件 试生产 节拍验 初期量 量产控 动 计和开发 证 产跟踪 制 FY CPM 商务部项目管理负责人 项目经理 项目团队 工厂 /职能经理 把关者（事业部总经理） 客户项目管理流程 项目管理负责人职责和要求： 领导 FYCPM流程的落实。 训练项目团队。 编写及确保文件化。 利用各种场合宣传推广 FYCPM 。 确保项目团队按流程推动项目的进展 。 收集对于 FYCPM流程的反馈和意见。 对流程进行必要的改进。 定期对项目经理、项目全过程现况进行督导、进行掌控。 客户项目管理流程 把关者职责和要求： 由可以决定项目继续或停止的经理人员组成的跨职能小组。 （事业部总经理 /副总 /职能部门经理 /项目管理负责人） 分配项目资源。 具有在信息有限的情况下作出明智决策的必要的知识、经验和见识。 若把关者不能参加，则必须派经授权的代表出席，该代表应能够代替把 关 者发表意见及表决。 把关者及其代表必须调整其日程以确保可以出席质量门评审会。 把关者对资源的提供（人、时间、或资金）做出承诺后，必须努力兑现。 把关者目的：在项目的每个阶段对项目现状进行评估，对项目小组成员的 工作绩效给予充分了解。 客户项目管理流程 项目经理职责和要求： 项目经理对项目的目标负整体的责任，在每个阶段和质量门组织资 源并监控之以达成预期的项目要求。 召集及主持质量门评审会。 项目经理负责追踪所有的行动。 策划项目的里程碑并征寻项目 PE负责及项目 QE负责的意见，获得把 关者的批准。 控制各阶段在检查表中的各项活动的文件化。 项目管理要则是保持连续！项目的易手和中断都是很不可接受的， 过程实施中尽量避免！ 客户项目管理流程 项目团队职责和要求： 项目团队必须是跨职能的，应能代表组织中所有相关的领域 。 同时，团队还应 : 被充分授权并能为结果负责 - 可以就其负责的项目作决定并对 结果 负责。 热情投入 - 对项目的结果 充满热情而不是仅关注目标；真正作为团 队成员而不仅仅是部门代表。 所有的团队成员都各自对结果负责，但项目经理最大程度地对团 队完成各项结果负责。 客户项目管理流程 阶段定义： 每个阶段都由一系列关键的、预定的活动所组成。为保证其快速和效 率，这些活动往往同时进行。 每个阶段的活动的目标都是为下一个质量门提供输入。 每个阶段的活动都是跨职能的，由来自不同部门的人员完成。 客户项目管理流程 质量门 QG定义： 质量门是一系列的评审会并且有以下统一的格式 : 输入 : 把关者（事业部总经理和职能主管）决策所需的信息。 规则 : 输出 : 一组可以评估项目是否具有增值意义的问题。 明确项目继续或取消或返工的决定及相应的行动计划。 输入 规则 输出 客户项目管理流程 质量门评审会： 质量门评审会可以是一个实际的会议，也可以是一个网上的会议。 一旦质量门评审会议日期确定（日历控制）就必须如期进行，不 允许推延或取消。 项目团队要至少提前 2小时将评审输入信息交与项目经理以便其分发给相 应的把关者。 在质量门评审会上，项目经理要做简要地项目介绍。 在项目介绍之后应有一问答阶段，基于在某一质量门的各项要求，对项 目进行讨论评估。 决定前进的方向，包括下阶段的行动计划（时间表及资源）、下一质量 门的输入。 做决定，只能从下面几项选一： “开” - 表示项目该阶段节点质量阀门“打开”，项目可进入下一阶段； “带条件的开” - 评估项目中被评判为“否”且风险状况为“ Y”，并明确了措施、完成时间和责任人； “闭” - 评估项目中其中有一个被评判为“否”且风险状况为“ R”，表示项目该阶段节点质量阀门“关闭”， 要求必须有“事业部总经理”作为负责人在 5个工作日内落实措施和责任人（负责人承诺签字栏），使项 目的风险状况转为“ Y”或“ G”（即“带条件的开”或“开”）； 向项目团队传达决定及解释原因 。 QE负责纪录及整理结论。 福耀客户项目管理描述 客户项目管理描述： 对于客户项目来说，经过 FYCPM是很重要的，因为其往往要占用大量有限 的资源。 并非每个项目都要经过完整的 7个阶段， 8个质量门。当风险低（如：客 户已量产的产品、客户提供模具 /检具 /相关附件、很成熟有类似生产过 程）的时候，捷径也是可以接受的。 - 质量门可以合并、以非正式的方式或自查。 - 阶段可以压缩。 - 输入项可以减少。 - 阶段内的活动允许取消。 基于以上情况，项目管理负责人 /项目经理依据本手册内容和模式 要求策划项目的管理流程：确定该产品的开发阶段和质量门，明 确具体的时间节点，一旦日期确定后必须严格遵守执行。 阶段 1 至 质量门 QG1 1 阶段 1至质量门 QG1： 客户要求 / 风险评估 阶段 1 报价 阶段 2 输入： * 客户标书（ Q/D/S） * 技术要求（图纸 /样片 /电子数据 /标准） * 开发进度要求 阶段 1： * 投标书（ C/Q/T） * 新产品实现策划 * 风险评估 * 报价过程 输出： * 中标函 * 新产品开发合同（ Q/D/C/S） * 新产品正式图纸 /3D、技术要求、标准 * 风险管理表 质量门 1： 明确把关客户要求、识别项目风险。 关 阶段 1至质量门 QG1： 新产品开发机会 销售系统输入 项目经理 PM 放弃该项目 /失标分 析 /资料存档 不满足 /高风险 技术消化分析 能力评审及 风险评估 满足 提供报价 1/2/N 客户接受？ 不接受 接受 项目管理负责 人 项目经理 PM 把关者担当 集团支持 质量门 1 开 中标信息输出 阶段开始 阶段 2 至 质量门 QG2 2 * * * * 阶段 2至质量门 QG2： 明确责任 /风 险管理决策 阶段 2 项目启动 阶段 3 输入： * 中标函 * 新产品开发合同（ Q/D/C/S） * 新产品正式图纸 /3D、技术要求、标准 * 质量门 QG1“开”状态 阶段 2： * 项目启动会 项目总体介绍 项目风险说明 可行性承诺 项目责任 /项目目标 /项目管理流程确定 输出： * 项目启动会议纪要（风险管理决策） * 项目责任（项目小组成员名单 /小组职责矩阵） * 项目目标（ Q/D/C） * 项目管理流程（具体所需的阶段 /质量门、实施时间点） 质量门 2： 明确责任分工、项目风险管理决策，提前计划出预控措施。 阶段 2至质量门 QG2： 阶段 2 开始 启动会议 项目经理 PM 项目总体介绍 项目技术说明 项目风险报告 项目可行性承诺 项目责任明确 项目目标明确 项目管理流程明 确 启动会议资料 输入 项目管理负责 人 项目经理 PM 会议输出 质量门 2 开 关 把关者担当 集团支持 阶段 3开始 阶段 3 至 质量门 QG3 3 * * * * * 阶段 3至质量门 QG3： 进入样件送样 阶段 阶段 3 产品过程设 计和开发 阶段 4 输入： * 项目目标（ Q/D/C） * 项目管理流程（阶段 /质量门） * 新产品正式图纸 /3D、技术要求、标准 * 质量门 QG2”开”状态 阶段 3： * 质量保证策划实施 工艺过程策划实施 工装模检具开发实施 原辅材料开发实施 物流包装开发实施 产品试制开发实施 输出： * 可为样件制作的全过程（工艺 /工装模检具 /设备 /原材料 /人员准备到位） * 经试制符合要求的试制产品 质量门 3： 项目最关键节点之一， 5M及测量方面的全面核查落实，为样件生产前 的把关。 阶段 3至质量门 QG3： 阶段 3 开始 项目经理 PM、技术负 责 PE、质量负责 QE 产品过程设计 开发输入 项目开发里程 碑计划 质量保证策划实施 工艺过程策划实施 工装模检具开发实施 计划实施 原辅材料开发实施 物流包装开发实施 产品试制开发实施 。 计划实施 评审 通过 设计开发输出 质量门 3 开 阶段 4开始 不通过 关 返回阶段 3 项目经理 PM 把关者担当 项目管理负责 人 阶段 4 至 质量门 QG4 4 阶段 4至质量门 QG4： 进入试生产 PPAP阶段 阶段 4 样件阶段 阶段 5 输入： * 可为样件制作的全过程（工艺 /工装模检具 /设备 /原材料 /人员） * 经试制符合要求的试制产品 * 质量门 QG3”开”状态 阶段 4： * 样件控制计划 * 样件生产过程控制 * 样件检测（全盘尺寸 、性能） 输出： * 满足客户技术要求的样件 * 客户样件装车合格报告 质量门 4： 验证正式工装、模具、检具的符合性，为下阶段试生产 PPAP准备。 阶段 4至质量门 QG4： 阶段 4 开始 项目经理 PM、 技术负责 PE 样件过程输入 样件生产计划 样件控制计划 样件生产过程控制 样件生产 过程审核 样件检测（全盘尺寸、性能） 。 生产评审 通过 样件过程输出 质量门 4 开 阶段 5开始 不通过 关 返回阶段 3或 4 项目经理 PM 把关者担当 项目管理负责 人 阶段 5 至 质量门 QG5 5 阶段 5至质量门 QG5： 进入节拍验证 阶段 阶段 5 试生产 PPAP 阶段 阶段 6 输入： * 满足客户技术要求的样件 * 客户样件装车合格报告 * 质量门 QG4”开”状态 阶段 5： * 试生产控制计划 * PPAP样件生产过程控制 * 过程审核 * PPAP样件检测（全盘尺寸、性能、材料） 输出： * 满足客户技术要求的 PPAP样件 * 客户 PPAP样件装车合格， PSW报告被签定 质量门 5： 验证生产过程能力、产品的有效性 ，为下阶段量产做好准备。 阶段 5至质量门 QG5： 阶段 5 开始 项目经理 PM、 质量负责 QE 试生产过程输 入 PPAP样件生 产计划 试生产控制计划 PPAP样件生产过程控制 PPAP样件生 产 过程审核 PPAP样件检测（全盘尺寸、性能、材料） PPAP文件包 。 生产评审 通过 客户 PPAP 批准？ 通过 试生产过 程输出 质量门 5 开 阶段 6开始 不通过 不通过 关 返回阶段 3或 5 项目经理 PM 把关者担当 项目管理负责 人 阶段 6 至 质量门 QG6 6 阶段 6至质量门 QG6： 进入初期量产 跟踪阶段 阶段 6 节拍验证阶 段 阶段 7 输入： * 满足客户技术要求的 PPAP样件 * 客户 PPAP样件装车合格， PSW报告被签定 * 质量门 QG5”开”状态 阶段 6： * 试生产控制计划 * 量产控制计划 * 节拍验证生产过 程控制 * RUN&RATE、 2TP、 LRR评审实施 输出： * 满足客户节拍要求的过程和产品 * 设备 /工装的生产能力、产品成品率、 OEE等结果 质量门 6： 验证生产能力、产品满足客户节拍生产 ，为下阶段量产做准备。 阶段 6至质量门 QG6： 阶段 6 开始 项目经理 PM、技术负 责 PE、质量负责 QE 节拍生产过程 输入 节拍验证生产 计划 试生产控制计划 节拍生产 节拍验证生产过程控制 RUN&RATE、 2TP、 LRR评审实施 。 节拍验证 评审 通过 节拍验证过程 输出 质量门 6 开 阶段 7开始 不通过 关 返回阶段 3或 6 项目经理 PM 把关者担当 项目管理负责 人 阶段 7 至 质量门 QG7 阶段 7至质量门 QG7： CPM管理绩效 验证评估 阶段 7 初期量产跟 踪阶段 输入： * 满足客户节拍要求的过程和产品 * 质量门 QG6”开”状态 阶段