某著名内衣公司管理诊断报告

第 1 页 猫人国际（香港）股份有限公司 管理诊断报告 XX管理咨询公司 二零零五年三月 第 2 页 导读 工作计划 人力资源管理诊断 全面管理诊断 工作计划 职能诊断 人力资源综述 企业概况 组织诊断 战略分析 关键流程诊断 营销管理诊断 营销组合诊断 营销渠道诊断 营销组织诊断 营销规划诊断 营销终端诊断 人力资源现状 人力资源技术评价 第 3 页 第 1-7天 31/1-6/2 第 22-25天 7/3-10/3 项目启动 双方项目组内部沟通 资料搜集 访谈 资料搜集整理 纵横项目组就报告框架和主要内容与高层、项目组主要负责人进行交流 撰写、完善和充实报告 项目组内部及纵横专家报告研讨 与高层交流报告 访谈整理及补访 资料搜集整理 收集并统计问卷 研讨并撰写第一阶段报告 确定实施计划及需求 访谈和问卷调研 专门访谈： 50人 （包括企业高层、中层及经销商代表） 累计访谈： 100余人次 发放问卷： 191份 有效问卷： 191份 报告撰写 企业现状 战略分析 组织诊断 职能诊断 流程诊断 人力资源体系诊断 营销模式诊断 21/2-6/3 第 8 21天 报告修订 与高层交流报告框架及主要内容。 对报告进行修改完善 汇报 第 26-27天 11/3-12/3 资料来源： XX数据库 XX案例库 中国资讯行 ISI信息机构 国家统计局 项目一、二阶段计划及工作情况介绍 第 28天 13/3 第 4 页 三、四、五阶段工作计划 三阶段 指导企业项目组完成公司战略梳理，并指导各部门落实细化到部门年度工作指标及工作计划 与公司高层讨论确定公司组织结构部门设置及部门职责 与各部门负责人讨论确定部门内部岗位设置及岗位职责 组织指导培训企业项目组完成职位说明书初稿整理工作 设计企业主要管理流程 设计营销体系激励体系 四阶段 岗位说明书汇编 岗位评价？ 绩效管理体系设计方案 薪酬管理设计方案 人力资源规划设计方案 职业生涯规划设计方案 经营层激励与考核方案设计 五阶段 营销模式设计 第 5 页 导读 工作计划 人力资源管理诊断 全面管理诊断 工作计划 职能诊断 人力资源综述 企业概况 组织诊断 战略分析 关键流程诊断 营销管理诊断 营销组合诊断 营销渠道诊断 营销组织诊断 营销规划诊断 营销终端诊断 人力资源现状 人力资源技术评价 第 6 页 前言 猫人历经 7年的发展，取得了业内瞩目的成绩，但不可避免也存在一些问题，这是企业发展中必然要经过的阶段，我们希望大家以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题，对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，希望在座各位珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益（因为您的最大利益在公司总利益内），为猫人再创业献计献策。 第 7 页 服装业正随着人们生活水平的日益提高而不断发展 -10%-5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003GDP 名义增长率 人均衣着类消费支出增长率人均衣着类消费支出增长与人均 GDP增长的关系 资料来源： XX知识库 作为与人们生活密切相关的服装消费，发展至今已经十分成熟，衣着类消费在人们消费结构中占据的比重也逐步稳定下来： 美国的衣着类消费支出占消费比重 1995 年至 2001年 6 年间，仅仅由 4.7%缓慢变动到 4.6%； 同期，欧盟的比重也仅仅由 5.8%缓慢下降到 5.4%； 中国的服装消费市场也日趋成熟， 1999 年至 2003 年间，城镇居民人均衣着类消费占消费支出比重仅仅由 10.45%微小变动到 9.79%，并逐步趋于稳定。而且消费比重将逐渐稳定下降。 结论：服饰用纺织品的需求增长与 GDP 增长呈现出越来越密切的相关性。由于 GDP是一国或地区一年内经济活动的总成果，出现剧烈波动的可能性比较小，这也意味着服饰用纺织品的增长很大程度上受制于 GDP 的增长幅度，中长期不会出现爆发性的增长，因此服装行业厂商面临的将会是一种空间很大，但增长速度逐渐减缓，并且越来越细分的市场以及逐渐冷静的消费者，因此，行业整合速度将加快市场竞争将越来越激烈。 评述 第 8 页 我国从事内衣行业的厂商有 3000多家，其中规模以上生产厂家有 500多家，极少数的领导性企业占据重要地位，其他企业存在数量多、规模小、实力弱、区域窄的特点，承受市场变化风险的能力较弱 内衣行业的核心主要由三枪、 AB等六家企业为代表的第一梯队和以南极人、婷美等为代表的第二梯队组成，占有全国内衣厂商回款额的的 20左右 其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于 1的市场份额 整个市场依然比较分散，处于发展阶段，进一步整合不可避免 资料来源： 2004年全国内衣行业报告 2003年全国规模以上（年回款 500万以上）厂商，共计 3000多家） 共 20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 厂商数量 所占市场分额 少于 3/1000 的厂商 99.7 20 80 主要厂商 其他 主要厂商市场份额（） 铜牛 0% 珲春东 百利安 0% 安莉芳 赛洋 0% 上海菊花 顺时针0% 大统 0% 南极人 0% 远东 1% 爱慕内衣 1% 猫人 1% 宜而爽 1% 婷美 1% 华歌尔 1% 爱帝 2% 盐城国际 2% 心华 2% 曼妮芬 2% 优美 2% AB 3% 三枪 5% 其它 74% 第 9 页 随着市场竞争的加剧，内衣市场中的企业将面临多方压力 中国内衣市场波特五力分析 行业内部 竞争激烈复杂 强 卖方议价能力 (上游 ) 供应商 新进厂商的威胁 替代品的威胁 买方议价能力 （下游） 经销商 消费者 弱 强 强 国内棉花原料资源缺口扩大，价格日益上涨 化纤原料价格普遍上扬 其它原辅材料也呈上升趋势 内衣在功能用途方面在可预见的将来替代品出现的可能性较小 但各内衣厂家炒作出的概念定位的功能将带来替代的威胁 市场充分竞争，买方议价能力较强 经销商和消费者转换成本较低 买方可选择品牌较多 行业本身的进入门槛比较低； 一些有实力的、有品牌形象的服装企业，利用品牌优势，渠道优势准备或正在进入内衣行业，如：羽绒服巨头波司登大张旗鼓杀入保暖内衣行业 借概念进入内衣行业者不断涌现 第 10 页 内衣行业的竞争态势在不断升级 竞争不断升级 品牌内涵引导消费 渠道竞争加剧 决胜终端趋势明显 市场细分加剧 水平营销初见端倪 行业整合加剧 营销逐渐回归理性 品牌层次的竞争使得最终胜出的品牌，将是那些重视品牌建设与营销规划的品牌，竞争将向品牌化规模化方向发展 呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争加剧 短渠道、厂商直营、特许加盟等终端零售业态趋于多样化，厂商的竞争向终端延伸 产品细分加剧 市场细分加剧 呈现出细分化、多元化、复杂化的趋势 大量外国品牌的进入，内衣市场局面进一步复杂，内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。行业势必将洗牌淘汰掉一批内衣品牌。内衣行业暴利时代已经过去，营销将回归到理性 内衣行业 内部竞争激烈 第 11 页 同时，中国内衣市场也出现了竞争格局层次化、市场细分和用户需求多样化等一些新的趋势 竞争格局层次化 用户需求多样化 市场细分细致化 描 述 常规内衣：以“三枪”、“宜而爽”、“ AB” 、“豪门”等为代表的常规内衣，这类产品涵盖男女老少，价格适中，走的是长线产品经营模式，以强调市场网络建设为主要内容。 新概念内衣：以“北极绒”、“南极人”、“婷美”为代表的新概念内衣。集中在产品概念的发掘与炒作，强调产品的功能，通过全新的概念炒作与成熟的广告推广来销售产品 。 各内衣厂商都在进行不同程度的产品定位并在极度细分的市场中选择定位，寻求新的利润增长点。 市场竞争日益激烈，特别是随着大量外国品牌的进入，我国内衣市场出现了更为复杂的局面，在与外国品牌的竞争和磨合中，我国内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。 从材质、功能、舒适、外化等方面被细分，内衣产品向个性化方向发展。 内衣的产品价格线覆盖了各个消费群体。 内衣功能化：人们不再单纯重视内衣的美感，更重视其对健康的呵护，健美时尚才是流行主调。 内衣环保化：是人们追求高品质生活的标志，符合人们对衣着的健康需求和回归自然的流行走势。 内衣舒适化：目前国内内衣市场上，以注重舒适及其保健功能的产品最为畅销。女性内衣消费者对舒适化需求要略高于男士，在内衣选购的因素中居于第一。 女性内衣外化：内衣外化和内外搭配正在成为现代女性的一种新意识，而这种新意识加上视觉输出，很大程度上已经演变成联系消费者与内衣产品的纽带。 内衣个性化：内衣的色泽与装饰花样也层出不穷。 资料来源： ALLPKU分析 第 12 页 处在成长期向成熟期过渡的中国内衣市场，需要厂商关注的因素复杂多变 由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变 成熟期的关键成功因素 成长期的关键成功因素 产品线扩张 市场推广 客户获得 生产能力扩张 品牌树立 技术研发 促销 渠道扁平化 产品线管理 销售成本控制 服务质量 生产成本控制 猫人目前需要关注这两个时期的诸多因素 第 13 页 在近 20年的市场拓展中，国内内衣市场已经初步形成了几大主力板块，猫人在激烈的竞争中脱颖而出形成了自己独特的竞争优势 一是以：“三枪”、“宜而爽”、“ AB”等为代表的常规内衣 定位 ：男女老少，价格适中 经营模式 ：长线产品，服务于社会工薪大众 竞争策略 ：市场网略建设为主 优势 ：一度占领了中国内衣的主要市场 劣势 ：款式单一，功能普通，缺乏创新 二是以“南极人”、北极绒”、“婷美”为代表的新概念内衣 定位 ：有现代优质生活需要的人群 经营模式 ：产品线短，季节性强 竞争策略 ：概念炒作、广告推广 优势 ：科技含量高、利润高、 劣势 ：多数厂家定位模糊，靠概念炒作、广告明星作用减弱、价格跳水、竞争惨烈、库存增加、品牌混战，消费者日趋理性，市场资源被严重透支 猫人试图创建的品牌 定位 ：性感的、时尚的内衣品牌定位， 25 40岁人群，价位较高 经营模式 ：形成商场、专卖店、加盟店、店中店、店中柜、一店多场的多元化终端；在一些主要的城市和区域市场，猫人将形成更多的旗舰专卖店，做到最大化的消费者接触率和产品类别的合理归位。 竞争策略 ： 引导潮流而不是紧跟潮流； 整合营销传播而不仅仅是广告传播； 战略制胜而不仅仅是战术领先； 注重品牌增值而不是降价促销。 优势 ：创造、主推和引领时尚内衣概念，让人耳目一新 劣势 ：目前猫人正在为进军其它产业进行资金的积累极端，很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争。 内衣行业发展趋势：环保化、舒适化、功能化、女性内衣外化、内衣个性化 第 14 页 1998年至今猫人经过短短六年的时间，依靠企业家和员工的共同努力，企业取得了飞速的发展 拓展新的业务领域； 实现跨越式发展； 向国际化企业迈进； 实现主营业务 30亿 评 述 基于目前的 战略 规划，培养强大的集团优势，猫人需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展核心业务 (内衣），发展新业务（夏季产品、家居产品和休闲服装），开拓未来业务机会（保健酒、房地产行业） 集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位 通过缩短销售渠道，培养和加强自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新的销售增长点 战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断 时间 二次创业调整阶段 1993年成立 1993年创立武汉博林服饰公司以销售童装为主，期间企业历经艰难完成了部分原始积累 1998-2001年 1998年成立猫人 ，公司按照现代企业进行改制 ， 把 “ 做精致企业 ， 创国际品牌 ” 作为企业的远景目标 ， 以打造中国时尚内衣第一品牌为已任 2001-2003年 2001年企业步入发展的快车道。 2002年猫人品牌被评为湖北省著名商标， 2003年猫人内衣被评为湖北省名牌产品 , 2003年度猫人内衣在中国针织内衣中市场占有率居第四位，在保暖内衣中市场占有率居第五位。两者相加，销售额居全国品牌内衣前三甲。 大量引进职业经理人，开始二次创业，建立现代企业制度，试图并公开上市。开始出现快速发展中的问题，营销模式进行重大变革，品牌重新定位，进入管理修养期，准备进军休闲服行业。 2004年至今 快速壮大阶段 创业阶段 至 2008年将来 核心领导对外部营销资源超强的整合能力，创造品牌的能力以及对市场的把握能力，以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展 第 15 页 跨越式的发展造就了猫人的成功，同时摆在面前的是一个优势明显、劣势清楚，机遇和挑战并存的猫人 优势 机会 威胁 劣势 主推时尚内衣概念，让人耳目一新 引导潮流而不是紧跟潮流 在内衣行业有一定的知名度 目标群体比较清晰 理性的产品品牌定位思考 主观上没有加入保暖内衣的恶性竞争 猫人的跨越式的发展取得了成功 猫人在竞争激烈的环境下高速增长，规模迅速扩张，管理素质严重不足的情况下仍然维持较高的利润水平，如深化管理，将给猫人带来巨额的利润 消费者逐渐开始理性成熟 国民经济运行态势良好，人均 GDP稳步增长，内衣市场需求呈稳定放大趋势 行业不断出现有实力新进入者 有实力的外资企业将逐渐进入 技术更新快令人目不暇接 市场充分竞争，买方议价能力较强 消费者转换成本较低 消费者可选者品牌较多 很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争 规模膨胀管理滞后 目前的资源与能力状况不足以支撑多品牌运营 渠道管理存在诸多弊病 关键人员流失，职业经理水土不服 第 16 页 伴随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，猫人许多问题凸现出来 关键 人员流失 多品牌的 市场冲突 市场 反应速度慢 组织层级不清、职能混乱 业务流程 问题 薪酬不合理 销售增速下降 猫 人 问题显露的原因 高额的利润、快速的发展、掩盖了很多管理问题 外因：市场竞争加剧，消费者趋于理性，利润相对降低 内因：规模不断扩大 非理性视角评价标准 理性视角评价标准 利润线 市场竞争加剧，管理问题逐渐暴露 资金紧缺，库存积压 利润下滑 积累不足 战略目标 不清晰 考核失效 市场职能 薄弱 销售管理 能力弱 销售政策不科学 成本控制 能力不足 第 17 页 如何应对内外部的压力，猫人目前面临五大问题，急需处理好十大关系 企业和经销商的关系 董事会与经理人 和员工的关系 新员工与老员工的关系 直线领导与越级汇报的关系 目标客户与非目标客户的关系 核心市场与边缘市场关系 纪律与创新的关系 发展速度与发展质量的关系 各职能部门之间的关系 各品牌间的关系 战略问题 组织问题 考核问题 决策问题 人才问题 第 18 页 导读 工作计划 人力资源管理诊断 全面管理诊断 工作计划 职能诊断 人力资源综述 企业概况 组织诊断 战略分析 关键流程诊断 营销管理诊断 营销组合诊断 营销渠道诊断 营销组织诊断 营销规划诊断 营销终端诊断 人力资源现状 人力资源技术评价 第 19 页 对猫人的现有战略诊断表明，猫人缺乏系统化的战略管理体系，核心层和经理层对战略的理解存在偏差 猫人现状 猫人战略的提出来源可以归结为核心高层基于自身的经验对行业的发展的把握等方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持 ,高层流动过快，高层对公司的文化没有深刻的理解，老板文化代替公司文化，目前也缺乏建立战略规划团队的机制 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通 猫人战略 缺少科学性 难以细化分解 执行性差 导致 科学的分析与论证 外部环境 微观环境 中观环境 宏观环境 战 略 约 束 企业资源 与能力 相关利益者 战 略 选 择 公司战略 职能战略 能力 资源 股东 战略投资人 员工 发展战略 竞争战略 财务战略 人力资源战略 生产战略 营销战略 协作战略 研发战略 组织战略 定 位 内 外 部 调 研 经 营 目 标 计 划 第 20 页 目前猫人战略尚更多地停留在愿景层面，愿景和使命尚停留在核心层的思想中，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，业务战略没有经过科学合理的论证和细化分解、职能战略的制定成为无本之木 职能战略 业务竞争战略 发展战略 愿景 使命 具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题 愿景：我们渴望成为什么样的企业 ? 使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们 为客户提供什么价值？ 举例 猫人现状 XX愿景： 成为最受尊敬的大型管理咨询公司 XX使命：成为中国企业管理变革的推动者 猫人核心层历经 6年的创业历程经过不断总结和提升逐渐形成了自己的愿景和使命 猫人愿景和使命： 三大支柱 产业并驾齐驱，并广泛涉足服装、保健酒、房地产等领域的，具有强大竞争优势的的企业（尚不明晰，没有在高层中达成共识） 成为中国最受尊敬的企业 在使命环节的不明晰，将使企业未来的发展失去方向感。特别是猫人正处于从创业型定位向稳定发展定位的转型阶段，提出符合企业自身状况和使命是猫人统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。 第 21 页 观察猫人，我们发现 2008年的规模达到 30亿元人民币的战略目标 (愿景）并不清晰 精确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制 公司愿景目标 公司利润目标 公司净资产预计 各业务销售收入目标 各业务预计总成本开支 净资产收益率 销售利润率 内衣销售收 入预测 其它业务销售收入预测 各地市场 上海 比较 调整 + - + + + 提供预测 设定目标 财务目标组成和设定示意 管理费用 研发费用 总部 业务单元 猫人 丽乃馨 + + + + 财务费用 销售成本 + + 清晰的战略目标必须 符合以下四个标准 成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率 效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产收益率 目标细分 各业务达成 竞争策略 组织 人力 财务 系统化的战略目标 第 22 页 猫人有多种增长策略可供选择以实现猫人的 战略目标 (愿景） ，而如何选择是关键 有机发展 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 猫人增长 地域性扩张 与自身能力相 关的扩张 第 23 页 我们通过调研和访谈将猫人的战略进行了如下理解 价值 第一层面 内衣、休闲服 第二层面 酒等 第三层面 房地产 时间安排 目前 近两年或更长时间 2 5年或更长时间 猫人三层面示意 就是争取 1 2年内，集中精力将内衣业务做强、做大，以增加盈利能力和积累资金为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力， 整合外部资源，结合企业资源优势，品牌操作优势 打造中国时尚内衣第一品牌 在现阶段的工作主要是积累资金、储备（人才、技术）、评估机会，以待时机成熟时时进入这些领域 目标和指南 第 24 页 XX认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，猫人在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险这四个方面的因素 现实资源 发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，猫人在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离猫人的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵 核心能力 客观的讲，猫人目前即使在自己的核心业务 内衣领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是猫人制定发展战略时必须考虑的因素 猫人 发展 战略 市场关联度 发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力 无关多元化的风险的增加要充分的予以考虑 风险 休闲服市场目前竞争非常激烈，已有众多知名品牌尚深处其中，行业整合将进一步加剧 房地产业的周期性对企业来讲面临巨大的风险，在制定发展战略时必须考虑这种风险的存在 保健酒行业是对猫人来说是完全陌生的行业其未知风险尚待讨论 第 25 页 导读 工作计划 人力资源管理诊断 全面管理诊断 工作计划 职能诊断 人力资源综述 企业概况 组织诊断 战略分析 关键流程诊断 营销管理诊断 营销组合诊断 营销渠道诊断 营销组织诊断 营销规划诊断 营销终端诊断 人力资源现状 人力资源技术评价 第 26 页 自身快速成长以及环境的不断变化对猫人的组织管理模式提出了新的挑战 企 业 规 模 大 小 创造力 提供清晰的方向 内部系统复杂化 发展团队 危机：需要加强领导 危机：需要委派代表管理控制 危机：需要系统设计管理控制体系 危机：需要更新 充分分权管理，提高效率 创业阶段 集体化管理阶段 规范化管理阶段 精细管理阶段 评 述 创业阶段：核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展； 集体化管理阶段：在企业的快速发展过程中，从创业者中成长起来了一批管理者，这些管理者对核心领导的方向有这很准确的把握； 随着大量高层职业经理的引进，高层之间的文化、沟通、出现了问题； 企业发展阶段 猫人管理产生危机的原因描述 猫人所处的历程 创业阶段 核心领导对个管理环节出于绝对的控制和监督，企业决策既核心领导的决策能被快速落实，沟通成本管理成本极低 1993 2000 集体化管理阶段 管理幅度加大，但该时期管理者对核心领导的管理意图领悟地非常清楚，沟通和管理成本相对较低 2001 2003 规范化管理阶段 管理幅度进一步加大，大量职业经理进入公司，多种文化产生激烈冲击，沟通和管理成本急剧加大 2004至今 精细化管理阶段 企业形成稳定的企业文化，企业形成了自己教稳定的经理人队伍，外来者无法撼动企业原有文化，沟通和管理成本相对稳定 标杆企业：宝洁 第 27 页 直接领导 猫人的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点 根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为猫人的组织管理模式是直线职能制兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，猫人目前不具有完全事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。 判断标准 判断标准 环境 较低不确定性 稳定 高度不确定 规模 中小规模 大规模 技术 例行，部门间 相互依存较低 非例行 高度依存 市场确定性状态 比较确定 不稳定 战略目标 内部效率 技术质量 外部效益，强调产品 与技术创新 SBU的财务报告 清楚、明确 大量且不明确、相互 关联交织 计划预算 基于成本 核心职能和产品线点 核心层的风格偏好 管理者大量分权 权力分配 职能经理 职能经理与 产品经理的联合 关 联 背 景 市 场 财 务 风 格 组织管理模式判断 矩阵制 影响因素 直线职能制 事业部制 混合制 猫人当 前位置 第 28 页 组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，对价值链的运营有重要的影响 组织结构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障 职能结构 完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系 层次结构 各管理层次的构成（纵向结构） 部门结构 各管理部门的构成（横向结构） 职权结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 目标原则 层级原则 有效幅度原则 分工协调原则 执行与监督分离原则 统一指挥原则 集权与分权原则 责权利相结合原则 组 织 设 计 原 则 运营成本 工作效率 员工行为方式 满足客户需求的方式 组织结构 是企业为实现战略目标分解工作的方式，这种方式通过在企业内部分工合作，在职务范围、权力、责任等方面形成了一套结构体系 战略目标 第 29 页 企业的战略重点是与价值链过程密切相关的 企业战略 市场营销 物流 设计、生产 服务 财务管理： 采购管理： 人力资源管理： 原材料、辅料采购，外委，合同管理 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： . . . . . 收集市场业务信息 组织市场营销活动 经销商关系 产品、品牌 订单处理 运输 仓储 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 交付 售后培训 利润 效率 直接价值的创造活动 辅助活动 直接价值创造活动 是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。 辅助活动 是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。 企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。 第 30 页 目前猫人价值链中存在部分管理职能缺失或薄弱的现象存在，难以支撑企业战略发展的需要 年度经营战略 产品设计 市场营销 生产 服务 财务管理： 行政管理： 人力资源管理： 接待、安全保卫、车辆、公章 招聘、培训、考核、激励 会计核算、税务、资金管理 其他管理： . . . . . 市场调研 产品设计 产品选样 市场测试 产品定价 收集市场业务信息 组织市场营销活动 经销商关系 产品、品牌 订单处理 品牌运营 生产计划 采购 生产 储运 铺货 终端促销 分销商管理 终端管理 利润 效率 直接价值的创造活动 辅助活动 战 略 研 究 公 司 战 略 制 定 职 能 战 略 制 定 缺失 /薄弱的职能 现 状 战略规划主要是几位高层领导来做，缺乏决策参谋支持，系统性不足 财务管理 承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能 战略规划 新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源 产品设计 导 致 不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递 不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险 缺乏对品牌定位的支撑，影响发展后劲 人力资源管理 陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多 不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理 招商 渠道布局与政策 分销商开发 招商组织 招商宣传 终端开发 分销商促销 第 31 页 战略规划职能在集团层面的缺失直接导致猫人决策层的愿景无法通过可执行的战略落地 中心 /业务部制定部门发展战略 质询 /批准 /公布战略规划 最高领导层 战略规划部门 商品经营中心 战略议题分析及解决 公司总部制定 /确认公司战略 审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇 /挑战 资料输入 形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行 指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略 审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体战略规划 向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见 形成公司战略计划 保证各经营中心和业务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 向最高领导层陈述业务部战略 业务部门 第 32 页 从职能设置上看，目前猫人的人力资源管理职能没有得到有效发挥 基本缺乏 投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好 现在的主要工作 人力资源战略规划 招聘 绩效考核 培训 传统人力资源管理 战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持 事务性工作，占据大量 的时间和精力 传统人事管理 特点： 地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心 内容： 档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作 管理方式： 人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别 理念 ： 人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性 职业生涯设计 激励 第 33 页 集团层面的财务管理缺失，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待开展和加强 财务会计 成本会计 管理会计 财务管理 汇总报表 记帐职能 对帐职能 财务档案保管 税务管理 税务筹划 资金调度 资产管理 稽核审计 成本管理 费用管理 成本核算 资金供需预测 利润计划 总体预算 项目收支预算 其他投资预算 利润预算 其他业务收支预算 预算执行监督及考核 决算 内部价格制定 金融市场预测 调查投资环境 审阅投资报告 分析投资效益 投资事项处理 参与投资意见 注： 表示财务部门现有职责 表示财务部门有待加强的职责 表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责 成本分析 宏观经济预测 第 34 页 导读 工作计划 人力资源管理诊断 全面管理诊断 工作计划 职能诊断 人力资源综述 企业概况 组织诊断 战略分析 关键流程诊断 营销管理诊断 营销组合诊断 营销渠道诊断 营销组织诊断 营销规划诊断 营销终端诊断 人力资源现状 人力资源技术评价 第 35 页 集团公司组织 现状 董事长 兼总裁 副总裁 审计中心 副总裁 财务管理中心 产品设计中心 投资管理中心 人力资源及行政管理中心 古纳斯 总裁办 丽乃馨 品牌中心 武汉猫人服饰有限公司 制衣公司 柔卡 属于财务部的稽稽核审计职能由于财务部没有执行到位而人为割裂出来一个部门 投资管理中心的部门使命和职责为阶段性工作 ， 其工作量不足以支撑一个部门 物流 、 采购等职能的下放导致集团年层面职能的缺失 品牌定位冲突 ，资源被割裂不能共享 品牌中心的定位模糊 ，导致集团层面市场营销职能的缺失 部门使命缺失设置总裁办 ，人力资源行政中心成为指令的传达中心和后勤办事机构 部门人员的配置无法履行其部门职责 管理幅度过大，最高决策层和执行层合为组织机构的最高点， 决策负担和决策风险过大 第 36 页 制衣公司职责及岗位设置 现状 总 经 理 常务副总经理 副总经理 品 控 部 生产技术中心 人 事 部 综 合 办 财 务 部 储运管理中心 外贸商务部 缝制一车间 缝制二车间 包装一车间 仓储 部 技术部 包装一车间 丽乃馨仓库 生产部 生产控制中心 采购 部 集团采购中心 猫人仓库 柔卡仓库 古纳斯仓库 车 队 搬运队 市场用品库 裁剪车间 设备维修 计划 部 评述 制衣公司的机构设置与实际情况不符，制衣公司的常务副总在实际工作中只负责制衣公司的生产管理 集团的采购中心处于制衣公司的部门层，而实际上制衣公司对其并没有管理权限 财务部为集团财务中心的派出机构，制衣公司对其并没有业务的管理权限 管理层级过多 第 37 页 品牌中心职责及岗位设置 现状 品牌总监 1人 媒 介 经 理 1人 策 划 经 理 1人 品牌中心职责 品牌战略部：集团所属的各品牌的品牌定位管理（包括和品牌定位相匹配的品牌口号、产品结构等品牌体系规范）、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理； 品牌资产部：品牌资料库管理、品牌注册管理（包括多品牌的品牌知识产权的 注册、维护与咨询），阶段性的品牌价值评估； 品牌传播部：品牌视觉（ CIS系统）管理，媒介资源共享与购买管理（包括大型公关活动资源共享与购买管理），广告公司管理（协助与指导集团各品牌公司与广告公司的合作洽谈、签署合作合同、制定对广告公司的规范化要求等），品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持（不属于直接管理范畴）；反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等）进行后续产品生产计划的调节。 评述 集团尚没有对品牌中心进行准确的定位描述； 品牌中心目前的架构设计无法支撑品牌中心的职责描述 ； 第 38 页 猫人公司职责及岗位设置 现状 总 经 理 (由分管副总裁待管 ) 销售中心 猫人客服部 区域 运作部 北京分公司 武汉分公司 上海分公司 市场中心 终端管理部 媒 介 部 设 计 部 策 划 部 (17人 ) (42人 ) (6人 ) (3人 ) (2人 ) (4人 ) (14人 ) (4人 ) (5人 ) (6人 ) (2人 ) (28人 ) 总经理特别助理 (1人 ) 直属分公司 (23人 ) 美腿裤销管部 前台文员 (1人 ) 猫人财务 制衣财务 (5人 ) (4人 ) 财务部 (9人 ) (3人 ) 总经理管理幅度过大，同时总经理还是集团财务的主管领都 评述 与其它品牌公司相比，市场职能由集团领导兼任 人事行政职能与集团共享 第 39 页 丽乃馨公司职责及岗位设置 现状 总经理（ 1人） （齐伟勋） 客户服务部（4人） 销售部（4人） 武汉经营部（3人） 人事行政部（3人） 财务部（4人） 产品部（3人） 市场部（10人） 部 长1人：李晶 销售主管2人：涂玲、张薇 部 长1人：孔丽梅 会 计1人：徐 刚 会计主管1人：韩 飞 出 纳1人：胡慧萍 行政主管一人：胡 骏 信息主管1人：邱承英 行政专员1人：江汉祥 部 长1人：柳 山 产品经理1人：张卫红 设 计 师一人：魏 玮 ） 客服部长：郝定全 客服主管3人：魏敏、杨艳、夏学利 计划编制：人 现有人数： 33人 市场总监1人：仇咏红 设计主管1人：王俊峰 设 计 师1人：文君新 策划主管2人：蒋 燕 高迎锋 市场主管1人：赵宝艳 采购主管一人：张小丽 市场督导3人： 闫洁、刘芬、祝文娟 区域销售经理4人： 廖文嘉、王昕、刘建军、王涛 董事长（ 1人） （张顺英） 第 40 页 柔卡公司职责及岗位设置 现状 总经理 财务经理 产品经理 人力资源及行政 经理 市场部经理 重点客户支持部 经理 销售一区经理 销售二区经理 销 售 会 计 成 本 费 用 会 计 产 品 设 计 师 产 品 助 理 行 政 助 理 视 觉 管 理 专 员 市 场 推 广 专 员 高 级 终 端 形 象 督 导 客 服 专 员 各 区 域 经 理 培 训 专 员 信 息 管 理 专 员 各 区 域 经 理 客 服 专 员 全 国 统 计 分 析 专 员 商 务 助 理 第 41 页 古纳斯公司职责及岗位设置 现状 总经理 行政总监 副总经理 品牌总监 品牌管理部门 中国南区 中国北区 中国东北区 市场推广部 产品部 财务部 行政部 销售行政中心 管理层级混乱 第 42 页 产品设计中心职责及岗位设置 现状 产品设计中心总监 1人 产 品 经 理 1人 设 计 师 1人 产 品 专 员 1人 产品设计中心职责 根据公司品牌发展战略制定全年度产品研发方向。 根据市场部、销售部提供的市场信息整理与分析研究，进行市场细分和预测，并据以制定产品组合方案与规划。 针对市场调研结果进行产品的设计开发，包括款式设计、色彩搭配、面辅料的选择、制作工艺的制定等。 同生产部进行生产成本分析，开发进度（样衣打样计划，原料采购计划等）的制定及控制。 协同市场部完成产品的平面策划工作，提供相应的产品说明（产品品种，针对市场消费群体、产品特点与功能等）与营销策划建议。 根据公司全年销售计划，制定合理的产品生产计划，组织产品生产。 有效指导和协助生产部门，建立和完善产品生产制造的质量管理控制体系，负责生产的全过程质量控制及调节，确保产品品质与质量。 及时搜集产品投放市场后的信息反馈，并根据市场反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等）进行后续产品生产计划的调节。 提供专业支持，配合采购部进行面料的组织工作。 评述 目前猫人产品部的职能过于广泛； 产品部应定位于产品的设计和创新上，生产计划等职责应适当转移到其它部门，目前部门的人员配置情况和猫人的发展阶段，这种跨部门的职责设置不应集中在产品部。 管理幅度存在过窄问题 人员配备无法支撑部门的职责 第 43 页 财务管理中心职责及岗位设置 现状 财务总监 1人 高 级 财 务 经 理 1人 出 纳 1人 财务管理中心职责 根据公司发展战略，制定公司财务战略，设计公司资本结构，控制财务风险； 制定公司财务制度、会计流程及其他有关财务规定，全面组织会计核算； 制定公司业务流程和内部控制，检查执行情况，严格控制经营风险； 制定公司全年经营计划和费用预算，监督各部门严格执行； 合理筹措和安排流动资金，保证公司经营的正常运行； 按月分析公司经营情况，包括销售回款情况、利润情况、费用情况，及时向公司总裁和董事会汇报，为决策层的战略制定提供有关的财务信息和建议； 加强公司财产物质的管理，定期组织盘点和核对； 对企业投资决策进行分析，提供融资方案； 协调公司与税务局、银行等相关机构的关系，为公司经营创造良好的经营环境； 制定下属企业的财务监管办法，督促所属企业严格执行上级公司的有关规定。 评述 财务中心的管理职责过窄 第 44 页 审计中心职责及岗位设置 现状 审计经理 1人 审计中心职责 公司内部审计是对公司各部门及下属子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内控制度的科学性及有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计 基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，将内部审计与业务管理的进步结合起来。 评述 审计中心的职责实际为财务管理中心内部稽核职责内容； 其职责和人员配置不足以支撑一个部门的设置； 流程设计及主要管理制度审计职责无法落地； 该部门和人员的设立更多的任务是领导临时交办事宜 第 45 页 集团采购中心职责及岗位设置 现状 外协采购主管 （定岗 1人） 采购中心总监 （定岗 1人） 采购经理 （定岗 1人） 市场采购主管 （定岗 1人） 市场采购 （定岗 4人） 外协跟单员 （定岗 3人） 采购文员 （定岗 1人） 行政采购主管 （定岗 1人） 行政