设计管理学ppt课件

第三章设计管理组织与创新,第一节组织概述一、组织的定义与组织结构二、组织结构的形态与分类第二节设计组织及管理一、设计组织的分类二、设计组织的运作形态第三节设计组织与创新一、强化设计管理者的创新意识二、发挥设计师的个人能力三、建立有利于创造的组织环境,1,第一节组织概述,一、组织的定义与组织结构组织定义组织是构成现代人类设计的基本单位.按照一定的目的、任务和系统加以结合的结构。现代社会中，任何人都离不开组织。人的一生与组织有着密不可分的关系，组织是由人所构成，个人不能完成的事情通过组织来实现。组织对人的行为影响深远。整个地球都覆盖着组织及连接各种组织之间的关系线。组织结构指组织的基本框架，组织结构的四个特点：复杂性、集权化、分权化、规范化,2,1、复杂性指组织上横向与纵向的分化程度。一个设计组织愈是进行精细的工作分工，具有较多的纵向分层，组织单位的分布则愈广泛，进行人员协调沟通工作则越困难，产生复杂性2、集权与分化性一体两面，权利集中或是委任程度的表现。委任决策权利关系到设计决策的监督和执行，并包含决策进行后的评价与效果3、规范化组织所颁布的正式章程、程序等的执行要素。为维持设计组织的正常运做并实现经营的目标，就有必要约束组织成员的行为，如保密条款。,3,二、设计组织的基本要素包括:设计人、设计结构、设计目标、设计技术、环境等,4,1、设计人员是设计组织的细胞。2、设计结构指设计组织中“设计人”的关系模式与规范化，组织的信条及原则，指导设计人的行为。设计规范结构包含了设计价值观、设计章程与定位等。设计价值观体现在设计组织的选择性行为中；设计章程则是组织成员应普遍遵从的原则，适用于规范设计组织行为。定位则是评价设计人的行为时所采用的期望或评价标准。3、设计目标设计所要完成的任务。概念广泛，设计人有设计目标，设计组织也有。4、设计技术狭义的设计技术可以只包含硬件，如设计人员进行设计生产活动的设备、机械和工具等。广义的设计技术除了硬件外，还包括设计人员的技能和知识，甚至是与相关设计需求的各种知识和技能。5、环境设计组织存在于特定的物质、科技、文化和社会环境中。,5,三、设计组织的结构设计组织的结构是由各项专业的人员组成,是将各设计师与产品开发组成团队的方案.1、功能型组织每个项目团队的人员与其他团队人员没有强烈的组织关联;大多数企业策划人员均向同一位经理报告负责,经理负责考核与评定他们的薪资,这种情况也同样在设计研发部门出现.2、项目型组织是由数组来自不同功能、专业人员所组合而成，每个团队只负责一项产品的研发，每个团队都设置一位项目经理，项目经理也可以挑选其研发项目与人员并负责项目的进度与研发人员的考核，项目经理之上设资深项目经理，向其汇报业务与研发状况。当有某项特殊且重要的开发项目时，有些公司会成立“项目小组”，运用特定的资源完成单项项目。,6,7,3、轻型项目矩阵组织轻型项目矩阵组织与重型项目矩阵组织为矩阵组织的两种变体，轻型项目矩阵组织有较好的功能性。轻型项目矩阵组织中的项目经理较像个协调者与行政者，项目经理修订进度表、安排会议，并促进协调，但并无真正的自主权与控制权。佳能1980年9月组建了一个与产品策划200多人的专门工作小组，按功能和商业活动纵向分成23个小组，包含市场营销、产品制造、企划、设计、光学、照相机、复印机、质量、成本、知识产权等，由此再细分成若干小组，如设计组分为7个小组，生产组分为10个小组；从小组的细分可观察到产品开发阶段可以激发工作小组人员的创造力，并透过各组人员交互审视其他部门的问题，展开新视野以解决问题，能更清楚地看清新产品的概念，这完全是通过小组之间的交流而获得的。（工作室例）,8,9,4、重型项目矩阵组织有很好的项目性,项目经理有绝对的领导权和决策权力,积极参与研发并严格考核人员的表现.美国MCI通讯公司1991年推出新形态服务构想时,建立了多功能小组,小组内包含营销、销售、软件开发、收费和电信市场部门、新形态服务构想阶段，不断的协商开会，经过6个星期的时间终于生产出产品，各个小组拥有完全的自主权，只有重要决策才需要交付高层经营着决定；能够在最短的时间内推出成果，主要在机构内部整合新业务。,10,11,四、设计组织结构的特征我们把设计组织结构的特征分为“以人为本”的方式机械式有机式三种。1、“以人为本”的方式选拔适当的人在合适的位置。重视考核，通过选拔、晋升、调动等方式使设计组织内成员间建立妥当适合的关系，强调设计组织成员的变化可通过职务安排和教育训练、培训等途径达到；以产品设计的特点选择较佳的设计组织结构。2、机械式实行垂直管理方式，一个上级主管的管理方式，其特点是标准化、正规化、集中化。3、有机式与机械式相反，具有低复杂性、低正规化和分权化特点。是一种比较松散的组织形式，但能根据工作与职务需要迅速作出结构调整，员工具有职业化训练。如对工业设计师分配一项设计任务，就无须告诉他需要多少规则和做事程序。依靠职业标准来指导他的行为。,12,有机式与机械式组织的对比,13,五、选择设计组织结构四种组织结构各有优缺点，选择考虑的因素有：1、新项目的发生频率时间长短2、新项目的规模人员、资金以及公司相关的资源大小3、项目的时间4、相关的复杂性涉及多少相关功能部门人员以及相互依赖的程度。选择设计组织结构的参考依据是以项目的特点为主要依据，其次视实际情况，技术的变革等不确定因素进行调整。然而最高经营者的实际决定与授权程度，直接左右项目经理的执行情况以及公司的运营状况。,14,15,第二节设计组织及管理,一、设计组织结构二、设计人力资源管理与开发三、设计师的组织管理,16,第二节组织企业内设计部门组织及运作形态,一、设计组织结构一般企业组织结构的设计要遵循的几个原则是:1、层级原则。企业根据市场环境、经营规模、产品及服务类型、员工素质等因素设立若干职务等级。让大家明白上下级、各自职责、工作程序以协调配合。（例岗位描述、彼得原理）2、跨度原则。企业中的人员都应该有适当的管理跨度，这种跨度的大小由管理人员的协调能力和被管理人员的素质共同决定。3、统一号令原则。应避免多头指挥4、精干高效原则。要求以最少的人员在最短的时间内达到管理的效果。,17,5、责权一致原则在委以责任的同时必须同时授予所需要的权利6、适度授权原则。在经营活动繁复的情况下，应将部分职权授予下级，但责任不可下授。7、分工协作原则。现代企业管理是一个系统工程，各个部门和岗位必须相互协作。8、弹性应变原则。为提高时常竞争力和管理效率，企业的部门结构、人员职位和职责都可以做弹性的调整变动。设计企业同样要遵循这8项原则，安排好自己的结构设置。设计师是设计企业的主体，通常可以分为以下四个层次：,18,第一层次总设计师通常同时负责一个或一个以上的设计项目，主持或组织制定每一设计项目的总方案，确定设计的总目标、总计划、总基调、界定设计的总体要求和限制。总设计师直接对设计委托方负责，对外协调与设计委托方、投资方、实施方及国家机构等各方面的关系，对内组织指导各项设计方案的实施。总设计师要求具备综合的素质和很强的组织管理能力，善于协调各种关系；具有透视复杂问题和整体洞察局部的眼光，善于发现问题、抓住问题要害并加以妥善解决；具有广博的知识面，熟悉企业经营管理、设计学、系统论、创造学、心理学及国家有关政策法规等多方面的知识，对企业的发展战略与策略有建设性的见解。此外，总设计师需要有谦虚民主的工作作风，不独断专行，善于听取各方面的意见，让设计师发挥各自最大的浅能。总设计师是无法直接由学校培养出来的，只有工作多年、具有设计经验与社会经验的设计师、策划师或研究工程师才能胜任。,19,第二层次主管设计师（主任设计师）负责某一具体设计项目的设计师。如一套企业CI设计，一种新车型的是设计或宾馆的室内设计。主管设计师对总设计师负责，理解和贯彻总设计师的策略意图，组织制定该项目的总方案并安排部分实施。主管设计师要求有较高的综合素质、较强的策划组织能力与丰富的设计经验，善于解决设计过程的难点问题，对各种设计方案有分析、判断与改进的能力。第三层次设计师负责设计项目中某一部分的设计工作，如CI中的VI设计，一种车型的内体设计或宾馆的大堂设计等。设计师对主管设计师负责，协调主管设计师制定该项目的整体方案、策略，负责组织实施其中某一部分的设计制作。设计师要求具有较强的设计创意与表达能力，能独立提出设计方案，具有一定的问题解决能力。,20,第四层次助理设计师主要是协助设计师完成其负责部分的设计制作。助理设计师应该具有一定的设计表达能力，较强的制作能力，能够理解实施设计师的创意构想，能操作电脑，将创意草图做成正稿，能绘制工程图，会收集设计资料等，有时还需要做一些设计过程的杂务工作。第一、第二层次的设计师更有经验和广搏的知识面，更能处理各类问题的关系，更有总体把握、局部控制的能力。第三、第四层次的设计师有熟练的技巧、精到的制作能力等。在一个设计群体中，每个设计师必须有各自所长，没有则无其存在的位置。助理设计师-（设计创意与设计表达能力是否达到相当水准）设计师（设计才能的进一步成熟和设计经验的进一步丰富，以及是否具备良好的组织协调能力）主管设计师（工作经验与社会经验的丰富，公共关系与组织协调能力的圆熟）总设计师,21,规模不同的设计机构，设计师层次划分不同，规模大则划分清楚，小则划分模糊、简化。在不同类型的设计结构里，设计师的层次划分情况也不尽一致。如：室内设计公司，设计人员结构呈金字塔型，具体设计制作工作量也呈金字塔型。工业设计公司，上层的设计师比下层的设计师更多地参与完成实际的设计工作，这正好与室内设计公司刚好相反。视觉设计公司，通常不设总设计师，而是设置创作总监，而许多创作总监不一定是设计师，而是文案策划出身，这反映了视觉设计对人文学科的倚重。第二和第三层次的设计师划分比较模糊，甚至合二为一。随着视觉设计的电脑化程度越来越高，重新又出现了设计师“一人包打天下”的现象。,22,外界环境的变化也会影响设计师的层次构成萧条的市场时期，下层设计师被精简掉，上层设计师也不得不“深入基层”，做更多简单而琐碎的设计制作工作。而市场一片繁荣的时期，连助理设计师也可能“连升三级”，独立承接和完成比较简单的设计任务多功能设计团队设计企业团队中除了设计师以外，还应该包括设计工程师、制造工程师、服务代表、营销经理、客户、经销商、财务代表、质量和检验人员、采购代表、供货商、法规协调专家、生产工人、专业人员，以及其他项目的代表。有助于考虑所有的设计因素，才能从多角度考虑问题，从而产生更好的设计方案。与仅仅由设计师和工程师组成的单一设计团队相比，这种协同的合作更能设计出更好的作品。所有的成员都应尽早参与进来，并积极发挥作用。这样，他们就能够在设计团队中做出有意义的贡献。团队成员不一定是专职的，但他们也不能承担过多的任务，以免他们不能够做出有意义的贡献。团队中所有的成员都应该积极的参加设计开发，而不是等“设计师”做出某些设计之后，再对这些设计做出反应。,23,设计团队关键成员（一）制造部门、服务部门他们提供的信息至关重要，能够保证设计开发团队在设计时考虑到可制造性和可服务性。制造工程师有责任弄清楚设计是面向已经在使用的、成熟的工艺，还是面向与设计并行的新工艺。制造和服务代表一定不能等到图纸出来后再参与修改，他们的作用在于不断地影响设计，以保证可制造性和服务性。（二）供货商和采购部门采购部门有责任精选供货商，如果不能建立与供货商之间的伙伴关系，可以聘请供货商的代表做顾问，帮助设计团队进行相关的工艺设计。强调供应商在产品开发中应该早期介入。（三）市场营销部门是企业与客户间的纽带，它必须协助作品的定义，以保证作品反映了“客户的呼声”,24,（四）客户让客户参与到实际的设计开发团队中，这正是一种越来越普遍的做法。波音公司（Boeins）开发777型客机的时候，公司邀请了其客户代表-航空公司，来帮助他们进行产品的设计。让客户参与到设计过程中来的另一个好处是：使他们与所设计的产品联系在一起，这样他们就容易变成忠实的客户。（五）质量和检验部门企业质量文化，如果设计时候就考虑了施工质量，并且通过工序控制保证，废品率就非常低。（六）财务部门通过提供那些不能由大多数的会计系统自动生成的相关成本数据，财务代表能够帮助作出正确的决策。实施基于活动的成本管理，能够提供机遇总成本的数据，这些数据可以引导人们作出正确的判断，如：在质量与检测之间的权衡分析、制造还是购买的决策、逐项记录质量成本，以及定量统计从标准化、通用化及模块化中节约下来的间接成本等。,25,（七）法规协调部门每个设计团队都需要有人来保证所有的法规都得到遵守。法规改变速度可能比较制造企业对另一个产品开发周期作出反应的速度快，所以还要考虑未来的法规。一些企业的设计团队中拥有负责法律或环境方面问题的律师，以预见未来的法规变化。如大规模定制模式是前景看好的领域，要求设计团队在设计过程中要充分考虑到各国各地的法规。（八）生产工人不论是通过调查还是直接让工人参加到设计团队中来，生产工人都可能是一种对设计非常有价值的资源。生产工人通常没有任何反馈渠道，因而也就不能将他们在过去得到的大量的可制造性方面的信息反馈回来。让生产工人加入到设计过程中，能够改善与他们的关系，从而使新产品在投入生产时候能够被更容易地接受，并获得额外的效益。,26,（九）专业人员设计团队需要得到各种专业人员的帮助，这些专业人员来自自动化、仿真、热流分析、快速原形制造、实验设计、实验检测、安全性、专利法等方面。（十）其他项目由于必须使用通用的零件、模块、工具和工艺，多个设计开发项目间的协作是非常重要的。多功能团队的管理要求有强有力的团队领导，领导者应当理解设计方法学，得到管理层的支持，领导者应该将团队的精力集中在这样一些方面：系统的设计定义，设计中各因素的权衡，概念的简化，结构的优化，以及模块化和可定制性策略。,27,二、设计人力资源管理与开发人是设计中最重要的因素，要实现设计中的任何目标，都必须要依靠设计人员。只有拥有一流的员工队伍，才能创立一流的企业。（一）设计人力资源管理的概念设计人力资源就是所有同设计有关人的能力的总和。而设计人力资源管理应该是为设计项目配备所需要设计人员，形成一个相互合作、相互配合的有机整体，并通过一定的措施与制度，激励设计人员挖掘设计人员的工作潜力和创造性，以达到设计目标。设计人力资源管理就是根据设计目标与任务，采用科学的方法对设计小组成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，以实现设计目标。,28,（二）设计人力资源管理的目标与任务1、设计人力资源管理的目标提高设计人员与设计团队的工作绩效，在完成设计目标的基础上，充分体现设计人员的个人价值。2、设计人力资源管理的任务（1）组织规划根据设计项目确定所需要的设计角色，明确个设计角色应该承担的责任以及各角色间从属关系。（2）成立设计小组根据组织规划物色合适的设计人员，同有关负责人协商或谈判，将合乎要求的人员编入设计小组，并明确各个成员的责权关系以及配合、汇报和从属关系。（3）设计人员与设计团队的建设明确设计师的工作重心，采取相应措施进行职业训练，并加强整个设计团队的知识结构互补与人员配备。,29,（三）设计人力资源管理的过程依据一定的程序进行加强设计人力资源管理是十分必要的。下图是一种常见的设计人力资源管理过程,30,从图中可看出设计人力资源管理分三步走：第一步通过人力资源规划，确定设计组织人员的构成，以招聘形式增补员工，或以解聘形式裁减人员；第二步是在已聘能胜任设计工作的员工的基础上，以培训或定向形式帮助他们进一步提高设计技能、更新知识；第三步是对设计人员进行绩效评估，如发现问题予以改正，以有效地促进设计人员完成高水平、高质量的设计作品。1、设计师的选拔1999年4月，日本的工业设计促进组织对国内的制造业（汽车、资讯设备、电子装置、日常用品、住宅等）做了一项聘雇情况调查：,31,雇用者对其设计师的期望如下（1）计划能力/Planningsability30（2）造型能力/Modelingability25（3）思考能力/Thinkingability20（4）协调能力/Coordinatingability12（5）表达能力/Expressivenessability8（6）电脑操作能力等/CADoperatingability,etc.30设计师的计划能力是被看中的，设计师的工作由于灵活性要求，不能有过多的条框限制，但是任何设计任务都是有规范的，设计师如果不能有效地计划自己的工作，将对设计项目的完成乃至设计的质量产生影响。所以仍需要其他综合能力的协助。另外设计师的身体素质、道德品质等专业之外的素质也需要较高的要求。,32,2、设计师的培养越来越多的公司开始为员工（尤其是那些被认为是有发展前途的员工）进行职业规划，当确认每一名设计师现有的能力和组织今后所需要的能力进行对比，把双方都列出的能力作为重点进行培养，并确定多长时间之后需要这种能力：是一个月还是一年或三年？根据这一清单设计一个计划，让团队成员通过细致的、有条不紊的能力培养计划来增强其专业能力。要指出水应对计划的每一部分负责，是否应当让设计师参加某一课程的培训或者获得某种特殊的技能？是否需要主管和下属共同学习？设计师的培养不仅是设计企业发展的需要，也是留住优秀人才的重要手段，任何有长远眼光的设计管理者都不能忽视。3、创造良好的设计氛围设计企业的环境设施传递着对员工的关怀，对劳动的尊重，更重要的是工作效率的提高。环境设施不仅要保证功能性，设计的审美因素对员工感觉和行为也有着显著的影响。环境设施对审美因素的忽视往往带来的是态度冷漠的服务而不是“微笑服务”,33,良好的设计氛围是管理措施得以落实的保证,管理好设计师,首先必须对设计师本身的工作特点,特别是设计师在设计部门接受设计管理所处的内外环境氛围进行研究。一般说来，设计师会受到来自设计部门的技术因素、组织结构和群体关系等方面的内环境影响。概略来说，可以用下图来表示,34,从图中可以看出，设计部门各要素相互影响、相互作用。作为设计管理者，必须充分有效地化解技术因素、组织结构、群体关系三者所形成的矛盾。他们的矛盾主要体现在：1、设计师会承受三大因素不同的压力；2、人际关系影响工作气氛，团结气氛左右技术水准与决策过程；3、设计师在组织中的角色往往由他的设计水准限制，同时其所处的地位也影响其设计能力的展现；4、薪水及人事制度决定设计师的积极性、发展空间、胜任水平和上级的信任程度。此外、设计部门外部环境包括企业整体环境、消费者、市场和服务等等，对于设计管理来说也是不容忽视的要素。管理者在处理与解决问题时，一方面有赖于加强疏导与解释工作，创造一个健康的氛围；另一方面也取决于设计师本人的认知、品质、态度和个人动机。,35,设计环境设计要考虑以下几个问题：A、环境设施布局应按功能布局和过程布局规划B、环境心理和定位C、环境变量设计公司的员工所从事的是创造性劳动，安静、整洁、舒适的办公环境不但给来访的客人、客户留下良好的印象，对提高公司员工的工作效率，提高公司的作业水准也有相当重要的影响。办公环境是吸引潜在员工和潜在客户的重要因素。