（工商管理专业论文）新升公司变革过程研究.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 企业变革现令已成为企业管理中最热烈的话题，人们似乎达成了共识企业必须 变革。但人们对近年来企业变革案例的研究却发现，成功的变革在所有变革的案例中 只是很少的一部分，因此如何有效实施变革又成为人们最关心的话题。 本文通过对一大- 4 , 两次企业的变革案例的描述和分析，结合相关变革管理学说， 对企业变革的过程和变革过程中应关注的问题进行了研究，并提出企业变革应遵循的 基本步骤和变革过程中应关注的重点问题。 论文中结合案例对企业变革过程的基本内容做了以下分析和研究：营造变革的环 境，激发人们变革的动力；树立变革的愿景，指引变革的方向；在变革的企业内部充 分地进行沟通和公布变革的相关信息；认清并克服变革的阻力：组建变革领导团队并 赋予它变革所需的全部权力；追求变革过程的速度；在变革初期抓“短平快”项目显 示短期成效：在变革丌始前，应对变革过程进行总体策划，不要贸然行事。 本文认为要使变革有序的进行，一般的变革过程应遵循以下步骤：首先要营造变 革环境：其次应组建变革的领导匝队；接下来领导团队要形成及传递变革的愿景和战 略；然后全力实施变革，并及时显示短期成效；在变革过程中领导团队应不断自我审 视，修正变革措施，保持变革方向；最后将变革的成果固化。在变革的过程中变革领 导者应重点关注并设法解决几个关系到变革成功与否的问题：在变革过程中要充分重 视沟通；建立强有力的领导团队是成功实施变革的保障；把变革看作是一个思想行为 转变的感性的过程，而不仅仅是一个冰冷的组织、技术的理性的转变过程；变革的行 动必须迅速，动作迟缓比迅速变革所犯的错误更能够阻碍变革。 关键词：企业变革变革过程组织行为 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t a t p r e s e n l e n t e r p r i s e i n n o v a t i o nb e c o m e s o n eo fm eh o t t o p i c s i n e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t l si f p e o p l er e a c h ac o m m o ns e n s et h a te n t e r p r i s em u s tg ot h r o u g hi n n o v a t i o n ， r e s e a r c ho ni n n o v a t i n ge n t e r p r i s ef o u n do u tt h a ts u c c e s s f u li n n o v a t i o nc a s e so c c u p y i n ga f e wr a t i o si na l ls op e o p l em o s tc o n c e f nt h a th o wt oi m p l e m e n ti n n o v a t i o ne f f e c t i v e l y t h o u g ha n a l y z i n gt w oc o m p a n i e s i n n o v a t i o nc a s e sa n d r e l a t e di n n o v a t i o nt h e o r y , t h e e s s a ys t u d i e sc o n c e r n e di s s u e so c c u r r i n g i ni n n o v a t i o np r o c e s s ，a n dr a i s e ss o m eb a s i c a p p r o a c h e sa n dk e yq u e s t i o n s ，w h i c h a r en e e d e dt ob ef o l l o w e da n dc o n c e r n e dw h i l e i n n o v a t i n g a c o m p a n y c o m b i n e dw i t ht h e s a m p l e s ，t h ef o l l o w i n ga n a l y s i s i sm a d ef o rt h e e n t e r p r i s e i n n o v a t i o n ：b u i l di n n o v a t i o ne n v i r o n m e n tt om o t i v a t ep e o p l e ；l e a di n n o v a t i v ed i r e c t i o n ； h t l l yc o m m u n i c a t e a n dr e l e a s et h er e l a t e di n f o r m a t i o nw i t h i nt h ei n d u s 仃y ；a c k n o w l e d g ea n d s o l v et h er e s i s t a n c ei nt h ew a y ；e s t a b l i s hl e a d i n gt e a ma n d e m p o w e r i tw i t ha l lr i g h t ；p u r s u e i n n o v a t i o ns p e e d ；g r a s paq u i c ka n ds h o r ti nt h eb e g i n n i n gp h a s et od i s p l a yt h es h o r t - t e r m e d e f f e c t s ；p l a nt h ew h o l ep i c t u r eb e f o r eb e g i n n i n gi n n o v a t i n g t om a k et h ei n n o v a t i o ng os m o o t h l y , t h ef o l l o w i n gs t e p sn e e dt ob ef o l l o w e d ：t of o r m a ni n n o v a t i v ee n v i r o n m e n t ；t oe s t a b l i s hal e a d i n gt e a m ；f o r ma n dp a s so i lt h eo m l o o ka n d s t r a t e g y ；t o e x e c u t ew h o l l yi n n o v a t i o n ，c o n t i n u o u ss e l f - i m p r o v e m e n ta n dm a i n t a i n i n gt h e d i r e c t i o n ；t oc o n s o l i d a t et h ei n n o v a t i o nr e s u l t t h e f o l l o w i n g s a r et h e k e yt oa c c o m p l i s ht h ei n n o v a t i o n s u c c e s s f u l l y ：f i r s t l y , e m p h a s i z e o n c o m m u n i c a t i o n ；s e c o n d l y , s e t - u p a s t r o n gl e a d i n gt e a m ，g ot h r o u g h i n n o v a t i o nf r o mu p p e rl e v e lt od o w n ；t h i r d l y , i n n o v a t i o ni sn o to n l yt h eo r g a n i z a t i o n ，a n d t e c t m o i o g yt r a n s f o r m a t i o np r o c e s s ，b u tam i n dc o n c e p tt r a n s f o r m a t i o np r o c e s s ；f o u r t h l y ， a c t i o nm u s tb eq u i c k ，a n ys l o wa c t i o nm o r et h a nt h em i s t a k e s c a d s t o pi n n o v a t i o n k e y w o r d s ：e n t e r p r i s ei n n o v a t i o ni n n o v a t i o np r o c e s s o r g a n i z a t i o nb e h a v i o r i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：多嬲 日期：乍年争月如日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被套阅和 借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全都或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 一：、夺彤 日期：训p 年y 月w 日 华中科技大学硕士学位论文 l 绪论 什么是企业变革? 至今没有统一的定义，我们可以说：企业根据外部环境变化和 内部情况的变化，及时地改变企业自身，以适应客观发展的需要和实现组织目标，这 就是企业变革。企业当中的一个区域的员工自发的改变，这算不算是变革? 群众性的 改善活动，如企业的质量小组活动，是不是一种变革活动? 在企业里，这类变革总是 层出不穷，尤其是那些“微调”从来就没间断过，这样的“微调”包括工作方法的调 整、日常办公程序的调整、机器或办公桌位置的调整、人事安排以及工作职纭的调整 等等。 本文研究一定组织范围内有计划的进行的组织变革，而不是类似群众性改善那样 的活动，也不是小范围的变革，因为这些小范围的变革可能不会涉及本文所分析的问 题。本文研究的“变革”是组织行为，不是个人或企业中非正式团体的行为。或者说 本文研究的是“对企业经营方式进行根本性变革，以帮助企业适应一个新的更富挑战 性的市场环境”这样一种变革。对一个企业或企业中的一个部门来说，变革应该是 个主动的行为还是被动的行为? 从变革的目的来看，它可能是主动也可能是被动，也 可能是企业在环境变化的同时主动去寻求机遇和挑战去发展。但我们始终认为“变革” 应是企业的有计划的行为。 变革的根本原因是什么? 或者说是什么促使企业要进行变革? 佛莱蒙特卡斯特 在其所著的组织与管理中认为有以下因素：环境( 技术、法律、政治等) 、企业目 标与价值、技术( 如自动化、计算机化等) 、企业结构和管理等q 因此我们可以说变 革的目的是适应和发展，适应环境、技术和管理的变化，追求企业的发展，导致我们 要去变革。2 0 0 3 年5 月，惠普公司董事长卡莉费奥瑞娜宣布了惠普的“动成长企业” 策略，“动成长企业”概念就是企业需要更快地面对转变，创造改变、推动变化、驾驭 变化，爿能避免危机、抓住商机。这就要求企业具有永不停顿的“动”能力，那些不 断创新、追求成长的企业就是“动成长企业”【2 o 这是惠普变革的动因，而变革的目 的在哈佛大学商学院教授迈克尔贝尔和尼丁诺瑞亚看来有两种，其一是追求更大 的经济价值，其二是培养组织能力 3 】。 华中科技大学硕士学位论文 变革管理涉及企业管理的方方面面，如战略管理、组织管理、技术管理和行为管 理，本文研究如何有效实施变革，因此关注的是变革的过程，我们认为这其中更多的 涉及组织或者组织中人的行为管理【4 l 。变革意味着新的战略、新的组织结构以及新的 政策等等，这些工作可以建立在数据分析、量化的科学管理和以往的实践经验上。人 们往往也会认为制定完新的战略、组织结构以及政策后，只要静静坐下等待，变革就 会自然而然的发生和进行【5j 。而现实告诉我们，变革必须有强有力的推动，对变革过 程必须有明确的策划和计划，对变革过程中的关键问题应有充分的认识并及时采取应 对办法1 6 i 。对于变革而言，人们越来越认识到，有效的实施变革、管理好变革的过程 远比完美的战略、组织结构和政策更重要n 本文的目的是提出企业变革的框架步骤和应重点关注的问题，以保证企业变革的 有效实施，为自己今后的工作提供借鉴。 华中科技大学硕士学位论文 2 新升公司管理变革简介 2 1 新升公司变革的背景 新升集团公司是一家成立于2 0 世纪6 0 年代的老地方国有企业，自8 0 年代开始生 产销售汽车，并在9 0 年代中期成为全国汽车行业的佼佼者。但伴随着汽车行业的高速 发展，竞争也愈演愈烈，而新升集团公司作为地方国有企业，从资金、技术和机制等 各方面都和竞争对手存在一定的差距，发展缺乏后劲。2 0 0 1 年6 月，在有关各方的努 力下，新升集团公司将公司的优良资产和人力资源( 从事汽车整车制造销售的部分) 分离出来后与国内另一家大型汽车企业a 公司、一家国外汽车巨头b 公司成立合资企 业，合资企业由a 公司控股，新升集团公司成为合资企业的最小股东。分离优良资产 后的新升集团公司下属单位有四家独立经营的汽车零部件厂，以及医院、食堂和幼儿 园等服务性单位。 合资公司成立后，对汽车零部件供应商提出了更高要求和全球化采购的口号。虽 然新升集团公司在合资谈判的过程中提出合资公司要对其下属的汽车零部件厂给予短 期保护，但是新升集团公司仍然强烈的感觉到原来长期依靠母公司倾斜而得以长足发 展的四个汽车零部件厂将面临前所未有的危机。于是为了统一规划汽车零部件发展， 提高竞争能力，新升集团公司决定取消原四家独立经营的汽车零部件厂的法人资格， 将四家企业合并成立新升公司。 2 2 新升公司的变革过程 在下文，本文称“新升公司的变革过程”为案例一。 2 2 1 变革准备期 2 0 0 1 年6 月，原新升集团公司办公室从整车厂所在的厂区内搬到整车厂路对面的 一座新装修好的办公大楼，将原来的办公大楼让给新成立的合资公司，原新升集团公 司高层领导除两位副总在合资公司留任，其余高层领导包括董事长和总经理在内悉数 华中科技大学硕士学位论文 搬迁到新办公室。这次搬迁是个标志，是合资公司正式运营的标志，也是整车业务分 离后的新升集团公司开始整合其零部件业务的标志。而对原来独立经营的四个零部件 分厂又意味着什么呢? 原来四个零部件分厂除了厂长由集团公司任命外，其他一切事 物是自己晓了算，有非常大的自主权，原集团公司忙于整车业务，也没有精力管理这 几个零部件分厂。但随着集团公司脱手整车业务，分厂开始感觉到越来越多的事要向 集团公司汇报后才能去做，包括厂长出差也得征得集团公司领导的同意。分厂的领导 们明显地感到受牵制，除日常的生产外分厂开展的工作也几乎停顿，这有几个原因， 首先流言已经在传递，说集团公司为保证顺利整合四个分厂，决定撤换原来的四个分 厂厂长；其次分厂原计划开展的工作是否符合集团公司的要求分厂心里没底，因此宁 可停下观望，例如原来正在推行的精益生产方式和q s 9 0 0 0 认证工作都不了了之；在 此影响下，分厂的中层管理人员( 科长和车间主任们) 也懈怠下来，他们可能在此次 整合中也将是受影响较大一部分人，他们在猜测整合的内容以及今后自己的去向，他 们现在的状态似乎就是：等。而到底会怎么整合，包括厂长在内也不知道集团公司的 想法。 这种等待的状态一直在持续着，集团公司迟迟未宣布整合的方案，但是已有两位 分厂的厂长调离岗位，到集团公司的其他部门任职，关于撤换厂长的流言似乎得到了 证实。到i o 月份，开始有传闻某某将担任四个分厂整合后的公司总经理、某某将担任 副总经理等等，但是集团公司领导似乎在这个问题上有分歧，意见难以统一。1 1 月下 旬，集团公司从四个分厂和集团公司部门中抽选人选，组成新升公司筹备组，负责公 司筹备工作和相应职能部门的组建，而筹备组的组长和副组长正是传闻中将担任成立 后的新升公司总经理和副总经理的人选。 筹备组集中在其中一个分厂的办公室办公，负责筹各各个职能部门的负责人( 也 就是今后职能部门的领导) 基本上是些年轻的管理人员，这些“少壮派”和那些老资 格的分厂领导们似乎一了_ i ：始就有了一些无形的障碍。但即便是这些职能部门的筹备者， 也对即将成立的新升公司的管理模式没有一个清晰的认识，例如较关键的问题：公司 今后应是直线职能制，还是类似于事业部的管理，也就是说应该把分厂当作个车间 管理还是一个独立核算的分公司管理，这直接关系到分厂今后的自主权和整个公司组 华中科技大学硕士学位论文 织机构和职责的设立。很显然，集团公司仍然在矛盾中，对此意见并不统一。1 2 月初， 筹备组渐渐得到指示，按照直线职能制设嚣公司组织机构和职责，但同时必须考虑到 公司的稳定，应此有一个过渡期，在此期阍分厂仍应保留较多的职能科室，职能逐渐 向成立后的职能处室转移。实践证明，这样的安排的确解决了稳定过渡的作用，在公 司的成立和初期没有出现大的影响公司运营的问题，但这样的安排在新公司运营的初 期也早造成了分厂与职能处室极大的矛盾。对新公司的成立和初期如何进行整合以及 应关注哪些问题，筹备组一丌始并没有进行考虑。直到1 2 月中旬，才由筹备组的一个 成员起草了一份公司整合过程的工作计划( 计划并没有得到整个筹备组的认可以及高 层领导的重视) ，而在之后的整合过程其实完全没有按照计划实施。 2 2 2 变革初期 1 2 月底，新升公司正式成立。也从它的成立开始，问题就接连不断的产生，这其 中最大的问题就是分厂与职能处室( 或者说新公司) 的矛盾，分厂认为职能处室无所 事事却不断从分厂夺取资源( 主要是人) ，甚至一张办公桌都会让双方关系紧张：处室 则认为分厂不配合工作，仍然想保持原来的权力。新成立的公司领导班子也没有得到 很好的融合，由于集团公司意觅不统一，公司的总经理一职仍然是虚位以待，一位副 总经理被集团公司委托负责新升公司的全面工作，但他的决策权却非常有限，公司的 比较大的决策必须由集团公司最后定夺。显然集团公司对新公司能否有能力自己运营 有疑虑。 新公司对原来四个分厂的融合仍是存在问题，有一些例子可以说明。在一次公司 丌展的篮球比赛中，在记分牌上，处室联队被写成“新升公司”，面对阵的则是某分厂， 员工们似乎在比赛场上把“新升公司”当成了敌人。而在某日中午职工食堂，一人忽 然站起高声问“在场的有没有新升公司的人”，当得到没有的回答盾，全场鼓掌。员工 们普遍认为新公司的成立没有带来好处，而是降低了效率，甚至有人说新公司成立只 是为了安置扶整车厂分流出来的管理人员。公司在成立前后，没有对公司成立的意义 和目的进行相应的宣传，只在有限的几次公司中层管理人员的大会上做了说明。员工 更多的是从非f 常的渠道得到公司的各种信息。 分厂的领导虽然做了部分调整，但新的厂领导仍然是原来分厂的人选，他们对新 5 华中科技大学硕士学位论文 公司的抵触也是比较强烈，他们已经习惯了原来独立自主的日子，当他们开展工作受 到越来越多的牵制时，特别是当新公司种种不完善的管理环节影响他们工作时不满 的情绪油然而生。丽分厂领导的思想和行为无疑会对分厂的管理人员产生巨大的影响， 分厂员工弥漫的不满情绪同益浓烈。对立在持续，摩擦使整个公司很多工作进展缓慢， 而多层的决策体制更延缓了工作进度，同时也让反对者找到了更充足的理由。 公司领导层意识到应推进一些工作并取得成效，从而让人们感觉到新公司是已经 运作起来并能够带领大家前进的。公司决定从现场的“5 s ”管理入手，因为作为一个 制造企业这是整个管理的基础，而且公司管理层认为这项工作最容易取得直观的成效。 2 0 0 2 年5 月公司的“5 s ”项目开始启动，主管公司领导对此是十分重视的，经常下到 工厂现场，但其他公司领导似乎没有足够重视。项目组在德不到分厂领导的支持情况 下，想直接带动各个工段积极性，但显然分厂领导并没有认同公司的做法，他们不反 对但也没有去积极推动“5 s ”，渐渐的工段的热情降温。 2 1 3 新升公司第五分厂的变革过程 在下文，本文称“新升公司第五分厂的变革过程”为案例二。 2 3 1 组织结构调整 新升公司第五分厂成立于2 0 0 3 年2 月1 日，但它并不是一个完全意义的新建立的 工厂，实际上它是由新升公司原来的一个分厂的其中的三个车间分离出来后组成的一 个“新”工厂，新升公司为实现其零部件模块化的生产而做出这样的调整。新工厂同 样不是一个独立经营的实体，它隶属于公司，自己只是一个负责生产的分厂。这仑“新” 工厂共有2 4 0 人，其中直接生产人员l8 0 人，辅助生产人员( 工装维修、设备维修和 新产品试制等人员) 4 2 人。管理和技术人员1 8 人。工厂月产值近1 2 0 0 万元， 工厂成立一周后新厂长就感觉必须对原有三个车间的组织结构进行调整，而且部 分管理人员也得调整。工厂不能是三个车间的简单相加，这会让大家感觉似乎没有任 何变化，各车间也会各自为政各行其是。厂长重新设计组织机构，车间被取消了，工 厂直接领导原出车间领导的六个工段( 作为一个2 4 0 人的工厂这是可行的) ，成立技术 室负责工厂生产现场的技术和质量的管理，成立维修室负责工装和设备的维修，成立 华中科技大学硕士学位论文 生产管理室负责生产的计划、组织和指挥，成立管理室负责工厂后勤、成本核算和人 事管理工作。 2 3 2 组建管理团队 组织结构定下来，接下来就是如何建立一个管理团队。首先厂长想到的是在管理 层次上不应该过分强调：厂领导室负责人工段长，相反厂长更强调厂长、还 有位副厂长和四位室负责人应该形成这个工厂的管理团队，大家共同商讨共同决策 ( 当然厂长必须负责最后的决定) 。因为厂长认为再把厂领导( 两位) 和室负责人( 四 位) 作为两个层次来管理显然管理幅度太小、管理层次过多，更重要的是不能充分调 动四位室负责人( 他们将从原来三个车间的六个正副车间主任中产生) 的工作积极性， 他们会觉得原来不是做得好好的又偏要多出个厂管理层。然后厂长开始从原来的车间 主任中寻找优秀的志同道合的人选，厂长逐一的和他们谈话，讨论工厂建设的目标和 规划，听他们的想法，讨论他们的工作安排，几天后厂长已经找到了他认为合适的人。 于是在工厂成立的第三周，厂长们宣布了新的工厂组织机构，任命了新的管理人员。 厂长已经团结了工厂的主要管理人员，他们有建设工厂的热情，有较强的工作能力， 厂长知道将和他们一起去管理这个工厂，去推动工厂的发展。 取消车间的层次后，工段的重要性立即显露，工厂的管理基本上是在围绕工段为 基本单位，于是对工段长这层次的管理人员要求也提高了很多，工段长必须也像工 厂一级的管理人员一样有建设工厂的热情和进取的精神，应该年轻而有活力，而且也 应该有相当的管理素质。工厂开始在工厂的技术人员中物色工段长人选，厂长先后把 三个年轻的技术人员推上工段长岗位，激励他们承担责任和发挥自己的能力。他们有 想法，追求个人的成长，当他们发现自己有了一块很宽阔也很有挑战性的舞台时，他 们贡献了自己所有的精力去工作，他们的活力感染了职工，带动了职工。 2 3 3 明确工厂目标 当工厂和工段真f 需要的管理人员已经各就其位后，厂长要考虑的就是如何统一大 家的思想，明确大家的目标。厂长组织管理人员一起讨论，分析所处的环境，为了生存 和发展应该做些什么事。大家提出了工厂的目标“全员推进精益生产方式，提高现场生 华中科技大学硕士学位论文 产效率和制造质量，建发有竞争力的生产工厂，磺得客户对厂长们的赞许”。大家同时认 为要达到建设工厂的目标，做事方式和行为应与以前的有所改变，于是大家提出了工厂 员工的行为准! i ! i j ( 当然这必须从管理人员做起) 一“敬业、进驳、创新、团结、合作、 以诚相待”。为了明确工厂应该做什么、怎么做，管理人员制定了工厂两年的工作计划， 大家都相信如果能按照计划开展工作，将实现工厂的目标。 但是制定出工厂目标、行为准则和工厂计划是远远不够的，要统一思想、统一行 动，即使只是统一工厂管理人员的思想和行动也是一个长期和持续的过程。而在这个 过程中，沟通和交流是最重要的恐怕也是唯一的办法，这其中培训和讨论又是团队沟 通和交流最好的方式。在工厂成立的前两个月，工厂开展了大量的培训，每周进行工 作讨论，培训先进的管理思想( 如精益生产、全员自主管理) ，培训先进的管理工具( 如 5 s 、看板管理、合理化建议等) ，培训如何提高管理技能和领导艺术，大部分培训由厂 长讲课，然后大家一起讨论如何把这些先进的东西切切实实运用到工作实际中而不是 走走形式。工厂倡导大家充分发表意见，欢迎不同的声音，因为大家是在讨论如何 起建设工厂，听取想法，而不是说给领导听以表现自己的优秀，要的是对工厂有用的 东西而不是附和的言语。当然每次交流中总会谈到工厂的目标和行为准则，提醒自己 不要忘了工作的方向。这种开放的培训和讨论的交流方式得到了大家的认可，调动了 每一个人的积极性，也起到了很好的效果，管理人员的思想和行动逐步在统。 2 3 4 转变职工观念 与管理人员取得一致后，更大的问题是如何调动全厂职工的积极性。这个“新”工 厂实际已经有将近2 0 年的历史，在去年之前它一直是原来整车厂的下属企业，因此受到 了各种的保护，实际上没有经历过市场竞争的洗礼。但是从去年开始，整车厂与外方合 资，所有下属零部件企业被剥离出来，现在与其他竞争对手已经处于统一起跑线，在过 去的一年厂长们的市场份额已经在下降，竞争的残酷性已显露。但正是由于长期受到保 护，职工普遍缺乏市场意识，总觉得天不会塌下来，工作积极性不高，质量和成本意识 差，习惯了松松垮垮的管理，认为日子会永远这样过下去。最明显的例证是每天早上上 班，迟到的竟有三、四十人，带早餐进厂的是普遍现象。 如何让职工们和管理人员一样，开始以强烈的紧迫感去建设工厂，提高工厂的竞 华中科技大学硕士学位论文 争力? 首先去抓那些迟到的职工，给他们一个下马威，杀鸡骇猴? 管理人员讨论后认 为职工没有市场意识，没有进取精神恐怕不完全是职工的责任，甚至大部分是管理人 员的责任，因为没有人告诉他们环境变化了，他们没有得到充分的信息。于是工厂以 全体管理人员的名义给全厂职工写了封公丌信，信中谈到市场发生的变化、面临的 严峻形势和工厂的不足之处，最后提出了工厂今后管理的要求，表明了管理人员要和 全厂职工起建设工厂的决心。在此之后，还组织了全厂职工的大会，各个工段的座 谈会，管理人员不断与职工交流，传达管理的思路，同时听取他们的想法。工厂还形 成了制度，每月与各个工段评出的优秀职工进行交流，工厂管理人员和他们一起聚餐、 搞活动，以表示对他们出色工作的奖励；同时也和各个工段每月评出的落后的职工进 行交流，与他们一道找原因和改进的措施。通过开展这些工作，工厂明白的告诉了职 工应该怎么做，工厂倡导什么样的行为，逐渐全厂职工的思想和行为也开始统一起来， 职工工作的积极性提高了。 工厂成立后开展的第一项比较重要的工作是对现场的整顿，包括生产现场和员工 们休息场所。工厂对工厂的整个平面布置重新做了设计，并在一周内集中力量按新的 方案对工厂的生产现场做了搬迁，调整后的现场让人耳目一新，员工受到极大震动。 工厂还对原来肮脏不堪的公共厕所进行彻底的清扫和粉刷，购买崭新的桌椅为每个工 段设立员工休息场所，并买来绿色植物装饰员工休息场所。这些迅速和显著的变化让 员工们的思想和行为受到了触动。 但工厂在半年后渐渐遇到了问题，首先是在取得短期的显著成效后，再想迅速的 发生变化已经越来越困难；其次人们包括管理人员对现在所做的工作是否正确以及能 否有助于达到工厂目标感到怀疑；管理人员的工作激情或者说创业激情开始回落。 华中科技大学硕士学位论文 3 对变革过程的研究 以下本文将通过对新升公司和第五分厂变革过程的分析与研究，来探讨企业变革 应遵循的思路和应采取的步骤，并从中找出在企业变革中应关注的关系到变革成功与 否的关键问题。 3 1 营造变革的环境 我们现在已经把变革作为一个企业必须的修炼，并且认为只有勇于主动变革的企 业爿会在市场的竞争中立于不败之地。为什么要变革? 用“适者生存”来回答可能是 比较合适的。当今企业所处的环境越来越复杂、变化速度越来越快，当经济、技术、 社会和政治法律等种种环境因素发生变化的时候，企业能够做的就是迅速采取行动去 适应这个变化，否则可能就会落在能够迅速适应这些变化的竞争对手的后面，而在一 个竞争的市场里落后往往就意味着死亡嘲。为什么要变革? 还有另外一个理由，就是 提高企业竞争能力9 1 。即使当企业所面临的环境没有发生变化时，它仍有提高自身竞 争能力和“做强、做大”的必要性，因为如果让竞争对手更强大，自己的好日子恐怕 也不长远，更何况每个企业都有想成为市场领先者的愿望。而“做强、做大”往往就 意味着企业要进行变革。因此企业变革的两个根本原因是：适应环境和提高企业竞争 能力1 1 们。 美国南加利福尼亚大学教授托马斯卡明斯教授认为变化是由环境和内部分裂引 起的，“组织要进行转型至少对应着三种形式的分裂：产业的断裂法律、政治、 经济和技术条件发生了突然重大的变化，改变了产业内部竞争的基础。产品生命周 期的变化产品生命周期的变化需要不同的商业战略。企业内部动荡组织的 规模、战略的变化，公司高层替换等等 1 l i 。”他对变革的原因的分析同样强调了外部环 境和企业自身发展需求。 对企业变革的两个根本原因进行研究的目的是，每一个涉及变革的人都会问这个 问题“我们为什么要变革”。如果变革领导者不能说服人们为什么要变革并让人们感受 到变革的必要性，变革可能从一丌始就会走向失败他】。因此说服人们接受变革是在每 0 华中科技大学硕士学位论文 一次变革中非常重要也应该是第一件去做的事 1 ”。这实际上就是要营造变革的环境， 营造一种危机意识一我们不能被变化的环境所淘汰；营造一种紧迫感一我们必须比竞争 对手更强大；营造一种动力一我们应成为市场的领先者。 在案例一中我们几乎看不到公司管理层在营造变革环境所做的努力，虽然决策层 很清楚外部环境已经发生了相当大的变化，也承受了很大的经营压力，但是这种危机 感和紧迫感并没有很好的传递给员工们，以至于对变革的目的在员工中“民间”说法 是“公司将四个分厂整合是因为要安排从整车厂出来的公司管理人员”。由于对变革的 必要性没有认同，分厂的员工在很长一段时间内采取了抵制变革的态度。 在案例二中，工厂的管理人员显然意识到必须把危机感传递给工厂的员工，于是 给职工写了公开信阐述当前工厂面临的形势，并在工厂成立初期持续与员工对此话题 进行交流。这种努力取得了一定效果，在大半年后，公司评价认为该工厂的员工氛围 是全公司所有分厂中最好的，有一支团结向上的员工队伍。当员工不断得到信息，自 己处于危机中时，他们开始同意应该做点什么，虽然不定认同随后工厂变革的具体 内容，但是变革的意识已经在他们心中播下种子，企业变革的车轮已经缓缓启动。 托马斯卡明斯认为“组织变革必然会导致从已知向未知的变化。由于未来是不 确定的而且可能对人们的资格、利益和竞争能力产生不利影响，组织成员通常并不支 持变革，除非让他们感觉到非这么做不可。因此，组织变革行动计划的关键问题便是 怎么激发组织成员对组织变革进行承诺并参与【l l 】。”而要激发组织成员对组织变革进行 承诺并参与就要让他们自己产生变革的意愿，这就要让他们看到和感受到“危机”的 来临。通常，人们和组织只有在受到较大伤害的情况下才会有进行实质性变革的强烈 意愿。因此甚至有人认为只有经历过低潮的企业才会真j 下迸发出变革的热情。人们对 环境的变化和危机的来临的感知总是不那么敏感，因为人们有惯性，同时也趋向于稳 定。而现实中危机也不会大张旗鼓来临，它更像一毓逐渐升温的开水，最终将会葬送 身处其中的自认为还非常舒适的青蛙们。更何况企业中决大部分的员工并不能直接得 到有关环境变化和危机的信息，这些信息往往被管理层握在手中却不肯发布传递，最 后却在责怪员工们为什么无动于衷。 虽然变革都始于一些个人或组织( 他们往往是企业的管理层) 开始关注公司的竞 华中科技大学硕士学位论文 争形势、市场定位、技术趋势以及经营运行中的困难之时。但是他们必须设法广泛、 紧张地交流这个信息，尤其是关于危机、潜在的危机或者非常合适的机会的信息。这 第一步是非常关键的，因为项变革计划的启动需要许多人的通力合作。如果没有激 励的话，人们就不会提供帮助，这种努力也就只能是徒劳了。营造变革的环境在一些 人看来是件相当容易的事，其实不然，众多的企业变革可能有一半以上是在这个阶段 失败的。这种失败的原因是什么? 有时管理者低估了将人们逐出安乐窝的难度；有时 他们又笼统地高估了他们的紧迫感；有时他们缺乏耐心，认为采取的措施已足够了， 可以继续推进变革了。在本文所描述的案例二及笔者所看到的成功的变革案例中，变 革领导者和员工们经常开诚布公地讨论可能出现的不良情况，这一活动的所有意义就 是：使社会现实看起来要比开始探索未知领域更加危险。当紧迫性还没有达到足够程 度时，变革过程就不可能成功。如果紧迫性不足就开始变革，以后将会产生非常严重 的问题。在一些企业的变革初期，变革领导者甚至认为地制造一场直观的危机以唤醒 人们变革的意愿i ”】。 i b m 董事长郭士纳认为“任何一个公司成功实现改革必不可少的前提条件，就是 公丌承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲 来实施改革。因为没有人喜欢改革。无论你是个高级经理，还是一个门卫，改革都 意味着不确定性和潜伏的痛苦。”“因此，危机是肯定存在的，而c e o 的工作就是把这 些危机找出来与自己的员工进行沟通和交流，告诉他们这些危机的范围、严重性以及 影响。同样重要的是，你作为c e o 还必须能够告诉员工如何终止这些危机新的战 略、新的公司模式以及新的公司文化，就是终止危机的方法。”“所有这一切都需要 c e o 投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。我相信，如果没有c e o 多年持续地 致力与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工 并让他们都行动起来，那么，公司就不会实现根本的改革1 15 1 。” 同本企业富士通在1 9 9 3 年开始推进在当时同本人看起来几乎是冒天下之大不韪 的人事制度改革一在全公司范围内实行“终身雇佣制转向工作成果制”的组织变革。 富士通公司能够这么做始于其正视现实，在i t 业中，日本企业面临来自更具创新性的 美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的终 华中科技大学硕士学位论文 身雇 j j 制已经难以适应i t 产业的飞速变化。富士通公司勇于变革与其强烈的危机感有 关，富士通公司没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层，因为公司 领导层认为只有这样才能保持危机感和紧迫感，才有不断追求发展的动力1 6 1 。 托马斯卡明斯介绍了三种方法将有助于推动组织产生足够的不满意感： ( 1 ) 使组织对变革的压力十分敏感 如果经理们想让人们对这些压力产生反应，就必须让这种压力的传递范围越过组 织的感知的门槛( 也就是要让人们更容易能够感受到压力，这往往意味言论的自由和 信息的公开) 。 ( 2 ) 提示现状和理想状态之间的差距 实际和理想状态之间的显著差异可以激发组织成员采取纠正性的变革，尤其在组 织成员承诺要实现这些理想的情况下更是如此。 ( 3 ) 传递关于变革的可信的正面信息 如果人们预期会成功，他们就可能对变革过程做出更大的承诺从而为执行变革做出 更大的有益贡献。获得这些积极效果的关键是传递关于组织变革的现实的正面预期【1 1 】。 3 2 变革的愿景 如果人们已经意识到自己应该做点什么才能求得生存和发展，那么接下来他们会 问“我们应该做成什么样，以及大致怎么做? ”这就要求变革者要确立变革的愿景和 相关战略7 i 。 在案例一中新升集团公司在自己的发展规划中曾经为新升公司确立了“成为国内 一流汽车零部件公司”的目标，但是这个目标缺乏具体的实施步骤，并且这个目标也 仅仅是在公司中层管理人员大会上提过一两次，并没有在整个公司进行广泛的宣传。 而新升公司成立后就一直没有制定本公司的远景目标和发展战略，没有明确的为众人 所知的发展思路，而是陷入到大量的、琐碎的事务中。 在案例二中，以厂长为主导，组织管理人员一起讨论，分析所处的环境，提出了 工厂的目标并制定了工厂两年的工作计划。管理人员对工厂的愿景比较明确，而且为 之跃跃欲试。工厂的目标后来在凝聚工厂管理人员、指引工厂工作方向上起到了较大 华中科技大学硕士学位论文 的作用。 变革的愿景有助于辨识组织所需前进的方向【1 8 i 。而随之制定的战略规划可以i 止企 业步一步走在j f 确的方向上。没有一个切实的战略规划，变革的努力很容易陷入一 系列可能是导致组织走向错误方向、或根本无路可走的混乱和矛盾的工程之中舯i 。 如果只有大量的计划、指令及程序，但没有变革的愿景，没有一个关于走向何方 的清楚、有力的说明，人们很难激动地开始工作，而会成为按部就班、走一步是一步 的机器。 9 0 年代初期，当i b m 董事长郭士纳止住i b m 的下滑趋势后，他为i b m 的转型 树立了诱人的愿景“电子商务”，并把这项计划取了一个非常激动人心的名字“登 月计划”。他通过大量的沟通让“登月计划”深入人心指引i b m 举世瞩目的从产品 到服务的转型，使i b m 重新回到全球计算机霸主的位置。 2 0 0 2 年初，格林柯尔正式接管科龙，新董事长顾雏军带领高层管理人员与公司各 下属部i - j 和分公司人员进行多次座谈，提出了对科龙的态度：希望科龙成为全球最好 的冰箱和空调生产厂家，希望科龙成为最有价值的上市公司，确立了公司围绕制冷业 做强做大的战略，对不符合战略的分公司一律关停或转型。此前一直处于颓势的科龙 从此重新找到了前进的方向，并在2 0 0 2 年成功实现扭亏f 2 ”。 托马斯卡明斯认为：“组织变革应该起始于对公司新战略的清晰描述，以及对于 取得战略成功所需的共同价值观和行为方式的明确理解。这种愿景为变革提供了目标 和方向】。” 如果我们只是告诉员工我们现在处于危机中，然后什么也不蜕什么也不做，可能 企业裁将会陷入迷茫和混乱，怨天尤人、蓄意破坏、对管理层的责骂以及大量人员流 失等现象充斥整个企业。而我们原来营造变革环境后所希望看到的人们强烈的变革意 愿并没有出现。毫无疑问这时候问题就出在我们没有及时告诉人们，我们还可以做些 什么、我们还能够通过努力走出困境、我们不但可以重新振作而且可以达到一个让我 们激动的新的目标。如果我们不告诉人们我们企业的愿景和战略，让陷入泥潭和黑暗 中的人们看到引路的明灯和前进的道路。让他们和我们一样相信企业的愿景和战略并 且相信我们能够一步一步实现愿景和战略，那么人们不会行动起来开始变革。 4 华中科技大学硕士学位论文 3 3 沟通和信息的公开化 很显然变革环境的营造和企业新的愿景和战略的传达离不开信息的交流，这里的 交流包括让人们清楚的认识现实从而产生变革危机感和紧迫感，包括主动地向人们灌 输变革的愿景和战略从而影响人们和变革者一起行动起来推进变革，还包括让企业的 信息公丌化从而消除人们对变革的不确定性( 而不确定性是让人们变革的脚步踌躇不 前的最大障碍) 。交流沟通和信息的公开化应贯穿整个变革的过程，这是变革取得成功 的最关键因素。 因此j 佩帕德认为“任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息， 董事会能够同组织的其他人员分享组织的远景、改进的目标和必要性是非常重要的。 不确定性会蚕食人们的信心，就像沾在皮肤上的酸一样，因此人们往往会设想最糟糕 的前景。虽然真实情况并不一定是好消息，但总会比饭桌上的故事要强 2 2 】。” 在案例一中，从人们知道集团公司对四个分厂将会进行整合到新升公司的成立有 将近8 个月时间，这期间人们几乎不能从正常信息渠道得到有关新公司的任何信息， 这让分厂的工作几乎停顿同时也大大蚕食人们的信心。公司筹备组的成立及运作几乎 也是秘密工作，他们没有与分厂进行大量的接触与交流，他们在办公室里设计办公室 外几千人的未来工作和生活。分厂的人们对前景感到茫然，同时由于信息的封闭，人 们对“上面”越柬越失去信任。 在案例二中，工厂非常重视信息的公开和员工的交流，工厂设立的员工休息场所 设置了大量的信息板，将公司和工厂的信息张贴出来，工厂组织了大量的管理人员与 员工的面对面的交流，传达工厂的工作思路和要求，并且听取员工的意见。管理人员 告诉人们实情，承诺可以做到的事情并去完成，他们渐渐可以赢得员工的信任。 因此没有令人信服的宣传以及大量的沟通和交流工作，组织内部员工的心是不会 被打动的。而没有主动去与员工面对面的交流并去影响他们，并以行动证实你所倡导 的东西，人们是不会相信你并跟你一起去改变自己的行为的。那些信息传达得比较好 的管理人员把信息融入了他们每时每刻的活动中。管理者必须学会“履行诺言”，没有 什么比重要人物的言行不一对变革活动所造成的破坏更为严重了【2 3 】。 华中科技大学硕士学位论文 需要记住的是交流不仅仅是数据的传输，交流要抓住人们关心的问题，接受他们 的小安情绪，墩得他们的信任，同时对他们产生影n 向，1 止他们树立变革的紧迫感并对 变革的愿景建立信心。管理者应该尽可能的回答员工的“这对我意味着什么”一类的 问题，否则就很难让人们接受变革的思想。交流的主要任务需要由领导者( 最大量的 交流应由直接主管) 来承担，这项工作不应交给传达人员去完成，而且应是面对面的 交流。微软中国前总裁唐骏认为交流是要把目的和所要做的事情的全局告诉人们，而 不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导认为“下属干好当前的工作就行了，没有 必要了解事情的全局，因为我才是整体的调度者”，这种观点其实是错误的 2 ”。 j 佩帕德认为“在整个项目过程中以及项目之后，应该保持同组织的整体沟通。 以便保证f 确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。沟通的