企业战略理论及矩阵分析图解集锦ppt课件

,自制企业战略理论及矩阵分析图解,1,战略选择及评价方法：SWOT波士顿矩阵等,宏观环境分析（一般环境分析）方法：PESNT产业（行业）环境分析方法：五力模型竞争对手分析方法：竞争对手分析模型,资源分析能力分析核心能力分析方法：经验效益法价值链分析雷达图分析法,外部环境分析,内部环境分析,公司战略,职能战略,紧缩战略,成本领先战略,差异化战略,重点市场战略,营销策划财务策划研究开发战略生产战略人力资源开发战略,稳定战略,发展战略,确定目标及制定战略,确定愿景与使命,战略分析,（初定）,战略实施及控制,经营（竞争）战略,改进完善,信息反馈,目的：找出机会（O）和威胁（T）,目的：找出优势（S）和劣势（W）,2,企业战略管理框架,未来设想企业使命战略目标,战略计划战略控制组织结构企业文化,战略分析,战略决策,战略实施,3,环境的分类,经济自然资源技术战略联盟伙伴供应商竞争者组织管制政治法律顾客机构社会文化,4,以资源为优势的战略管理流程图,5,通过核心能力取得竞争优势,有价值的稀缺的难以模仿的无法替代的,*,为顾客创造价值,匹配,不匹配,自身价值链竞争对手价值链上下游价值链,并购,联盟,培养,找出较对手的强势和弱势,品产心核,资源有形无形,（外包）,发现核心竞争力,通过价值链分析对非竞争优势资源,一组非战略资源的整合,不能持久,能持久,竞争优势的来源,能力与资源匹配,获取超额利润,可持续竞争优势的标准,6,宏观环境分析,Politics,未来的市场及行业变化趋势,Technology,Econemic,Society,分析的意义在于：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,Nature,PESNT分析,7,潜在竞争对手的威胁,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品服务的威胁,从战略制定的角度来看，五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力,进入壁垒,退出壁垒,产业竞争的五力分析模型,8,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,波特竞争对手分析模型,判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,9,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。,中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。,最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍,雷达图分析法,生产,安全,收益,流动,成长,通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,注：1、2、3分别表示五性中各具体指标,10,经验效益法,经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。,11,经验曲线,某种产品的产量,单位产品成本,典型的经验曲线,经验曲线的数学公式为：Cq=Cn（q/n),b,q-现时的经验（累计产量）n-以前某时的经验（累计产量）Cq-第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）Cn-第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）b-常数。,或lgCq=lgCnb(lgqlgn),b为学习率(每当经验翻一番时产品成本要降到原单位成本的x%,一般这个x%为学习率),12,经验效益的来源,（1）劳动效率的提高,（2）劳动分工与重新设计工作方法,（3）新的市场生产工艺,（4）生产设备效率的提高,（5）产品的标准化和产品的重新设计,（6）有效地利用资源,13,经验效益的战略意义,两个方面：一、较低的产品成本是企业获得高于行业平均水平的收益二、在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。,14,一个企业可以获得基于经验的成本领先优势,Cr,Cb,Cr,Cb,Qr,Qb,Q,Q,Cr,Cb,学习率与起点成本相同的经验曲线多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多,不同起点成本的经验曲线多生产、多销售，以不同产品成本起点进入市场,不同学习率情况下的经验曲线加快学习过程，总结前人生产经验有较低的学习率来参与竞争,r-竞争对手,b-企业,竞争对手的经验曲线,企业的经验曲线,竞争对手的经验曲线,企业的经验曲线,15,16,公司价值链体系,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动及成本,购入供应及入厂后勤,经营运作,分销及出厂后勤,销售及市场营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素,将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本,17,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行业价值链体系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,18,战略评价与选择,“波士顿”矩阵,GE矩阵,新“波士顿”矩阵,政策指导矩阵,SWOT分析模型,战略选择矩阵,战略聚类模型,19,25,10,市场增长率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市场增长率相对市场占有率矩阵,适量的正或负资金流,相对市场占有率,大量的负资金流？,适量的正或负资金流,相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比,大量的正资金流,（波士顿矩阵）,20,小大,多少,竞争地位差别,取得独特优势的途径,新“波士顿”矩阵,最适宜采用集中化战略,最适宜采用差异化战略,类似于波特战略中的夹在中间战略,最适宜采用成本领先战略,21,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高中低,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。,22,无吸引力吸引力中等吸引力强,弱中强,经营单位的竞争能力,产业市场前景,荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高中低,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,政策指导矩阵,23,SWTO分析法,24,25,成长型战略,多元化战略,SWOT分析模型,1,由稳定型向成长型,紧缩型战略,2,4,3,机会O,内部优势S,威胁T,内部劣势W,1,2,4,3,企业优势,企业内部调整资源分析,通过收购或合并从外部增强资源、能力,企业劣势,纵向一体化战略联盟,转变或紧缩分离清理,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化同心多元化合资经营,战略选择矩阵,企业优势,企业内部调整资源分析,通过收购或合并从外部增强资源、能力,企业劣势,26,2,4,3,1,1、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离5、清理,1、同心多元化2、集团多元化3、合资,1、市场开发或产品开发2、纵向一体化3、同心多元化,1、重新制定市场开发及产品开发战略2、横向一体化3、分离4、清理,竞争地位弱,竞争地位强,市场增长快,市场增长慢,三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。,战略聚类模型,27,公司级战略,成长战略,密集性成长,一体化成长,多样化成长,内部开发,收购合并,战略联盟,实现战略可选的方式,（进攻型）,28,竞争战略（一般战略）,成本领先战略差异化战略重点市场战略,29,企业战略,公司级战略成长战略,密集性成长,一体化成长,多样化成长,内部开发,收购合并,战略联盟,实现战略可选的方式,图各种战略方案的总结,30,战略实施,战略执行,战略控制,企业环境变化评价模型,浴盆曲线,企业家与企业战略家关系模型,31,战略思想,开拓未来,企业战略家,研究、制定、实施战略,战略能力,责任风险,营造氛围,生产经营,企业家,实现目标,企业活动,企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新,企业家与企业战略家关系模型,32,失效率,晚期失效,偶然失效,早期失效,0,时间,战略失效的“浴盆曲线”,处于平衡发展阶段意想不到的因素,员工不理解和接受实施者不适应要求,预测与现实的差距加大，依赖的基础消失,战略实施晚期,战略实施中期,战略实施初期,33,列出一个新的内部因素评价表,将新表与原来的内部因素评价表进行比较,列出一个新的外部因素评价表,将新表与原来的外部因素评价表进行比较,