管理者的定位与压力管理ppt课件

管理者的定位与压力管理,1,管理者的定位,管理就是扮演一种角色，我们作为管理人员，需要明确管理的角色，要管而且要理。管理者不仅仅要做到带头表率的作用，还要积极地将自己的正能量传递给下属。管理者要客观对待人和事，使下属能得到公正的对待，自然会认可公司的平台。管理者要善于利用自己的影响力。这种影响力并不在于你做了多大的功绩，而在于做事的方法、态度。通过自身的一言一行，传递着微小的影响力，进行影响下属的行为和态度。,2,管理者的定位,定位。定位在于什么位置的管理者做什么位置的事情。管理者不能把自己高高在上，只听汇报不去实际调研，脱离实际工作；但是也不能够越权去做下属的工作。例如：有些时候尽管我们的出发点是为了工作，而对一些工作大包大揽，虽然整体上加快了工作流程，但是对于员工的业务技能提高却没有明显的意义。所以，我们对于定位的理解一方面在于不能够越位行使权利（对上），更多的则在于给下属员工留足空间，让他们的发展和进步能够通过职位设定得以迅速提高。（工作中这种情况并不是少见，并出现在我们的团队中）,3,什么是压力？,压力起源于你对一种现状的评价。通常忧虑的人们会认为：1、某个事情是危险的、困难的、令人痛苦的；2、他们没有力量来解决。-压力研究学者理查德.拉扎勒斯,4,两种压力,1.良性压力,积极压力。当你的压力程度足够高时，就会激发你采取行动，完成事情。,2.劣性压力,消极压力。当你的压力程度过高或者过低时，你的身体及/或大脑就开始对压力源产生消极的反应。,5,疲劳,耗竭,压力水平,压力管理目标,工作表现,绩效高峰,P点崩溃,探索自己的工作绩效曲线，你就可以了解适宜自己工作的压力水平。,压力曲线图,6,压力过大/心力透支的信号,7,真爱的人际关系,亲密关系与情感建设,和谐团队和社会支持,增强自我管理,身心放松技巧,预防胜于治疗,健康饮食与运动,8,压力的来源,压力的来源1、时间性压力源：主要来自工作过多、缺乏控制、无法恰当处理工作量与时间的关系。2、遭遇性压力源：主要来自角色冲突（如部分管理者不明确自己的角色，不能把握信息的分享度，导致”事实还没穿上鞋子，谎言已经跑遍半个地球”的现状）。问题冲突（如每人对问题的角度不同，对客观事实已经带有自己的“看法”）。行为冲突（如个别管理者对自己的行为和下属的行为不能协调一致）3、预期性压力源：对未来的焦虑和担忧，担心风险的承担（担心上司的责怪、担心问题的责任自己承担）,9,压力管理建议,1、变革策略：减弱或消除压力源，合理放权，监控结果2、主动策略:增强个人自身的学习力和管理方法。提高解决问题的能力和应变的能力3、反应策略：学习暂时性的应对办法，乐观面对困难。,10,压力管理工具,时间管理目标计划管理员工管理,11,时间管理要事第一,工具1用“四象限原理”规划时间,紧急又重要事项,重要但不紧急事项,不紧急也不重要事项,紧急但不重要事项,重要,不重要,不紧急,紧急,12,时间管理要事第一,工具1用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,普通人士的时间安排,13,时间管理要事第一,工具1用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,14,时间管理要事第一,工具2用“80/20法则”分配时间,重点做20%重要性是80%的工作,15,时间管理要事第一,工具2用“80/20法则”分配时间（应用范例）,第一步，安排事项例会与合作方讨论合作问题审阅文件接听电话准备推广计划会见客户辅导下属老总召见工作总结处理应急事项（3件）与部门讨论费用、活动问题,第二步，工作价值分类,16,时间管理要事第一,工具3用“ABC控制法”使用时间ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要的,17,时间管理要事第一,工具3用“ABC控制法”使用时间成功人士对每天工作的划分：,18,时间管理,1、通过合理安排时间，事情的紧急与重要程度，减弱压力源。2、通过适当的授权，如将不重要不紧急的事情交给下属，消除压力源。,19,目标计划管理,“PDCA工作循环”,标准化管理,20,计划管理凡事都善始善终,工具4用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,P,Plan(计划）,D,C,A,Do(执行）,Check(检查）,Action(处理）,PDCA循环的4个阶段,21,计划管理凡事都善始善终,工具4用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,PDCA循环的8个步骤,22,计划管理凡事都善始善终,工具4用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,科学的工作循环周期,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,23,计划管理凡事都善始善终,工具5标准化管理,1,重复频率高的经常性业务要标准化！,标准设定,教育,实施管理,例外处理,定期评估,标准化管理步骤,24,目标计划管理,1、通过提供自身的管理方法，提供工作的效率。2、目前，各团队有进行各类培训和考核，但一定要强化团队学习意识，不能推一步进一步，要员工做一个主动的人。3、做强做大，一定要标准化的管理。从小事开始，有评定的标准。,25,员工管理,根据意愿与能力对员工分类,情境领导模型,26,员工管理效果最重要,工具6根据意愿与能力对员工分类,表132社会再适应评定量表,关于成功的公式：100%成功=100%意愿100%方法100%行动,27,员工管理效果最重要,工具6根据意愿与能力对员工分类,表132社会再适应评定量表,有意愿有能力,有意愿无能力,无意愿无能力,无意愿有能力,有意愿,无意愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工及管理办法,28,员工管理效果最重要,工具7情境领导模型,表132社会再适应评定量表,根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。,29,员工管理效果最重要,工具7情境领导模型,表132社会再适应评定量表,状态决定行为,跟随者状态（根据能力和意愿将员工分为四类）,跟随者状态,R1：既没意愿也没能力,R2：有意愿但没能力,R4：既有能力也有意愿愿,R3：有能力但没意愿,30,员工管理效果最重要,工具7情境领导模型,表132社会再适应评定量表,领导者行为,跟随者状态,S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督,S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论,S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策,S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）,（适用于员工状态水平低的状况）,（适用于员工状态水平偏低的状况）,（适用于员工状态水平偏高的状况）,（适用于员工状态水平