（会计学专业论文）企业集团财务控制研究(3).pdf

中文摘要f 随着全球经济一体化进程的加快以及我国证券市场的进一步发展，建立在资本连接基础上的股份制企业集团正在取代计划体制下的行政性公司。由于这种企业集团内部的主要联接纽带是资本一集团成员均处于独立的法人地位，只有从财务角度实施一体化的控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，如何对整个集团的财务运作进行有效的控制，是当前财务理论和实务界共同关心的问题。而目前我国对于企业集团财务控制的研究，还远远落后于经济形势的发展。从广义上讲企业集团财务系统是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，其财务控制模式核心问题是如何配置母子公司之间的财务管理权限，明确集团内各财务层级的责任和利益，以及其运行机制的关键所在。在这个问题上，并不存在“放之四海而皆准”的解决模式。那么，我国企业集团具备哪些基本特征，在母子公司管理体制下，母公司如何选择集权与分权的模式来发挥其核心作用，如何根据财务权限配置模式来设置集团组织结构形式及相应的财务机构、人员监督体制；如何根据企业集团的不同模式选择相应的财务控制策略和途径，这是本文所要探讨和解决的问题，目的在于寻求财务有效运作的途径，从而给集团管理者提供指导性的借鉴参考。而系统化的财务控制模式及运行机制是各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合，财务管理与人本管理的渗透，目标实现与监控过程的统一，激励与约束的交融等。本文提出的财务控制模式、运行机制及策略对我国企业集团有着普遍适用性。关键词：企业集团、财务控制a b s t r a c tw i t ht h ea c c e l e r a t i o no fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dd e v e l o p m e n to fo urn a t i o n a ls e c ur i t i e sb u s i n e s s ，t h es t o c ke n t e r p r i s eg r o u p sb a s e do nt h el i n ke lc a p i t a li st or e p l a c et h ee x e c u t i v ee n t e r p r i s e ，w h i c he x i s ti nt h ep l a n n e de c o n o m ys y s t e mf orm a j o r1 i n ki nt h i sg r o u pa n da l lm e m b e r sa r ei n d c p e n d e n tc o r p o r a t eb o d ys t a t u s ，i ti so n l yw a yt op u tf i n a n c i a li n t c g la t i o nc o n tr o li npr a t t l e ei no r d e rt om a k eg r o u pb e c o m ear e a li n t e g e ri ne c o n o m i ca d v a n t a g e i tisam e s s yp r o b l e mt oh o wt oc o n t r o li n t e r n a lf i n a n c eo fe n t e r p r i s eg r o u pi ni t sa d m i n i s tr a t i o n t h eh i e r a r c h i e se x p e c tc x a c c b e e r yi n s tr u c | o nw i t i i et h er e s e a r c hr e l a t et ot h es n b j e c tf a rl a gp r a c t i c es i t u a t i o n 1 1 1b r o a ds e n s e ，l h ef i n a n c i a ls y s t e mi sas y s t e mo fc o n t r o l ，t h es y s t e ma d jl i s tm a t e r i a ls y s t e ma n dp r o d u c t i o ns y s t e ma sw e l la so p er a t ei t s e l f ，i t sh a l d c or eist l o wt oc o l l o c a t ea l ls o r t so ff i n a n c i a lp o w e rb e t w e e np ar e n te n t er pr i s ea n ds u b s i d i a r ye n t e r p r i s e ，w h i l et h e r ei sn ou n i v e r s a lm o d e l 1h u si h ea l t i c t ci i l us t r a t e sb a s i cc h a r a c t e ra n do r g a n i z a t i o n1 y p eo fe n t er p r is eg r o u p ，d i s t i n g u i s hi tf r o mc o m l n o ne n t e r p r i s e ，a n dd e m o n s t r a t et h ec o n t r o lf u n c t i o no ff i n a n c ei ne n t e r p r i s eg r o u p i fj u s td i s c us sp a l i c yw h e np r o b l e me m e r g e ，i tl i k eb l o c kt h ef l o o d t h e nt h ea r t i c l ee m p h a s i z eo nf i n a l ) c i a lc o n tr o lp a t t e r na n di t so p e r a t i o ns y s t e mb a s e do np e c u l i a r i t yo fe n t c r p l i s eg r o u pa n dt h es u b j e c to ff i n a n c i a lc o n t r o lo fe n t e r p r i s eg r o u p s y s t e m a t i cf i n a n c i a lc o n tr o ls y s t e ma n do p e r a t i o ns y s t e misr e s n l to fi n t e gz a l i e no fa l im a n n e r ，a n dt h i sk i n do fi n t e g r a t i o ns h o u l de m b o d ys u c hp li n c i p l c ：c o n r h i n ec e n t r a l i z a t i o na n t id e c e n t r a l i z a t i o n ；p e n e tr a t i o ne a c ho t h e ro , ff i n a n c i a la d m i n i s t r a t i o na n dh u m a n i t ya d m i n i s tr a t i o n ；t m i t ei m p l e m e n tt a r g e ta n dp r o c e s sc o n t r o l ；u n i t ei n s p i r ea n dr e s t r i c ta n ds oo n t h ew a y so fe n t er p r i s eg r o u p s f i n a n c i a lc o n t r o lc a nb eu s e dt oa l ls or ls0 fc 1 1 t cr nr is egr o u p sw i d e l y k e yw o r d s ：e n t cr p lis cg r o u p s 、f i n a n c i a lc o n tr o l引言随着全球经济一体化进程的加快以及我国证券市场的迸一步发展，建立在资本连接基础上的股份制企业集团正在取代我国计划体制下的行政性公司。这种以资本为纽带，在市场竞争中建立的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的股份制企业集团，更能充分发挥其资本雄厚：市场占有率高的“联合舰队”优势1 1 1 。在某种程度上讲，只有那些集团式的大型企业，才代表着一国的经济实力，代表着市场经济的发展进程。发展一批具有较强的国际竞争能力的大型股份制企业集团，这是我国到2 0 1 0 年国民经济和社会发展规划的重要目标之一，对成长中的股份制企业集团进行研究也是当前我国企业改革的一个重要课题。企业集团在发展过程中，随着规模迅速膨胀及组织结构的复杂化，在内部管理上遇到了许多困难和问题。由于集团成员均处于独立的法人地位，只有从财务角度实施一体化的控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。一方面，企业集团的控制不仅包括以产品为基础的生产和市场的经营控制，还包括对产权资本运动的控制，而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制：另一方面，企业集团的规模大、层次多，集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系，其管理控制的手段很多，例如，生产、技术、营销、人力资源、财务等控制，而财务控制是最基本的方法，它最能贯彻到集团管理的每一个方面。企业集团内部整体交易成本的降低、投资趋向的协调以及利益分配激励机制的实现，都要求必须在集团化经营中有效地实施财务控制。对一个大型企业集团而言，没有完善健全的财务控制制度，要在国际市场的激烈竞争中取胜，是难以想象的。强化财务控制工作，保证整个集团的高效有序运转，这是我国加入w t o 后企业集团积极迎接各项挑战，不断增强国际市场竞争力的必然选择。究竟集团内部的财务控制应当如何掌握，才不至于因为控制过严而损害竞争活力，又不至于因为控制过松而分散集团财力，甚至危及集团的整体安全? 目前财务控制方面存在的问题主要有集团总部财务控制功能定位不明确，组织结构不合理，财务监管失控、资金运作不规范、缺少有效的融资渠道、缺乏现代化的财务管理意识等等。其产生原因很多，但无一不与财务控制体制不健全有关；要么是企业财务资金运动各环节的症结；要么是财务责任约束机制不健全；要么是财务机构和人员关系处理不恰当；要么是财务法规制度执行方面监管不力。集团内部的财务控制，一直是困绕集团公司内部管理的一大难题，集团管理者希望得到明确的理论性指导，而目前我国对于企业集团财务控制问题的研究，还远远落后于经济形势的发展。因此，研究企业集团的财务控制意义重大。2第一章绪论1 1 企业集团的特征及形成动因企业集团管理相对于一般的单体企业管理有不同的特点，? 研究企业集团的财务控制，必须先对企业集团的特征及形成动因作必要的了解。1 1 1 企业集团的特征“企业集团”的名称正式提法始于二战后的日本，但这种组织形式的存在应从1 8 5 7 年德国出现的第一个卡特尔( c a r t e l ) 组织算起【1 】。1 9 世纪末2 0 世纪初，西方资本主义国家先后出现过卡特尔( c a r t e l ) 、辛迪力【1 ( s y n d i c a t e ) 托拉斯( t r u s t ) 、康采恩( c o n c e m ) 等与企业集团相类似的经济组织，二战后，企业的聚合体逐渐演变，发展为今天的企业集团。随着信息时代的来临，跨国公司的兴起，企业集团以更明显的全球化、多元化经营特征而成为世界经济发展的主角。企业集团的具体特点与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但从最基本的层面来看，企业集团有以下的特征：企业集团自身不是法人实体，而是多个法人组成的联合体。组成成员可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，在论及企业集团时，我们通常考虑其作为一个整体的发展状况。企业集团必有一个核心企业或龙头企业，一般将其称为母公司或集团总部。按核心企业的性质划分，可将企业集团划分为两种主要模式；单纯控股型企业集团和经营型控股集团( 产业型企业集团) ，单纯控股型企业集团的核心企业是单纯的控股公司，产业型企业集团的核心企业是一个经营实体。资本是主要联结形式。各成员企业之间的主要联结纽带可以是资本，也可以是契约、产品、技术等各种经济利益，还可以是人力资源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。多层次的组织结构。母公司作为核心层，根据其占成员企业资本的比例来确定拥有或控制关系，成员单位按与核心层紧密程度可分成紧密层( 全资或控股子公司) 、半紧密层( 参股子公司) 和松散层( 关联公司) 等，相互之间构成了母子公司关系体制，不同于以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了3企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性。企业集团形成既有纵向联合，又有横向联合，更多的是混合型，具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。一个企业要通过控股与参股等形式组建企业集团，必须要有自身的优势，借助于这种优势的聚合力，才能团结或辐射一批外围企业来组建集团。这一核心优势除了产品、营销网络或技术等优势外，主要是其资本优势【2 l 。资本是凝聚资产的胶合剂，是企业行使扩张的必要手段，如果核心企业没有资本优势，组建企业集团也就成为一句空话。1 1 2 企业集团的形成动因1 1 2 1 节约交易费用市场经济是现代社会的基本经济体制，市场配置是经济资源配置的基本手段。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力时( 组织成本和交易费用权衡的结果) ，企业集团这种介于企业组织和市场组织之间的“准一体化组织”就会取代传统的小公司。通过组建企业集团，企业交易内部化，降低了市场交易费用，有利于企业财富的增加与社会资源的充分利用。1 1 2 2 扩大经营边界【3 】经营边界是指企业经营范围的市场边界。经营边界扩大一般包括三种情况：一是生产经营的产品市场边界扩大，二是生产经营的产业范围扩大，三是产品的地域市场边界扩大。经营边界扩大意味着规模扩大，从而产生规模不经济，建立企业集团则是一种既能扩大规模，又能保持在新的经营边界获得规模经济的基本形式。其扩大经营边界的途径包括：通过控股方式，以相对较少的资金投入将新产品的生产经营纳入其控制支配之下；通过持股或融资形式，以相对更少的资金投入将新产品的生产经营纳入其一定程度的控制之下；通过人事结合方式，施加自己的经营意志，争取产品发展的主动权；通过业务结合方式，充分利用原有产品的前后辐射效应，进一步拓展经营边界。1 1 2 3 降低资金成本1 3 】作为企业集团的重要成因，资金成本降低主要体现在三方面：成员企业获得资金所需支付的费用相对下降。企业集团化使其内部成员企4业之间建立长期稳定的资金拆借关系提供了有效的组织保障，同时使内部成员取得集团金融机构优惠利率贷款提供了合法途径。日常生产经营所需资金使用效率进一步提高。集团内部之间短期支付的减少和支付手段的简化，以及通过内部价格、转移利润等途径，对集团内企业收入分配结构进行统一调整，从而使资金的分配在数量和结构上均达到优化。投资资金利用率的提高。通过控股、持股、参股等方式，只需少量出资便可实际控制资产额为其出资额数倍的企业从而结成集团，进而为整个集团的发展服务。1 1 2 4 增强竞争实力对核心企业或控股企业来说，组建集团既可以借此扩大生产规模，提高经济实力，又可以借助集团内资源的优化配置来改善生产经营效率，增强产品的市场竞争力；另一方面，对于成员企业来说，加入集团后虽在独立性方面多少受牵制，但有整个集团作后盾，无论是在经营风险或财务风险方面，都会得到相应庇护。1 2 企业集团财务控制的内容及特点要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其次，根据财务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制措施。贯彻这一思路，本节从财务控制的概念分析入手，分析企业集团财务控制的内容与特征，并在第三节对我国集团财务控制的现存问题及原因进行了剖析。1 2 1 财务控制的涵义按照传统和现行的解释，财务控制是指对执行和完成财务计划或财务预算的控制【4 1 ，即财务人员或财务机构通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动( 或日常财务活动、现金流转) 进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划( 目标) 实现的管理活动1 5 1 。财务计划或财务预算只有通过财务控制才能从理想变成现实，才能真正贯彻执行，达到预期的目的。1 2 1 1 财务控制与财务管理如果把财务管理内容按管理环节来分，包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析与评价等，其中财务控制在财务管理体系中处于核心地位，是承上启下的枢纽环节【6 1 。财务管理的目标是实现企业总体目标，它以制度管理为主要特征，协调并指导各部门、单位的财务活动，解决的是企业管理中各行为主体的激励与约束不对称问题。财务控制则通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整和统一起来，以追求企业长期或短期财务目标。从财务管理的实践来看，组织财务活动与处理财务关系是财务经理的基本职责。组织财务活动的过程一方面是授权控制和执行重大财务决策的过程，同时又是臼常财务活动的控制过程。可见，没有财务控制，财务管理的其它职能也无法实现。财务控制在财务管理体系中的地位可用图示如下，见图1 1 7 1 ：图1 1 财务控制与财务管理关系图由图可见，财务控制以制定财务预算为主要依据，通过对实际经济业务的观察和记录，纠正偏差，提出控制报告，分析和调查产生偏差的原因，在进行反馈控制的同时，开展业绩评价，并据以进行激励。财务控制是财务管理活动的重要组成要素，基本目标应服从于财务管理的目标，同时，作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。1 2 1 2 财务控制与会计控制【8 j财务与会计，一个是理财活动，一个是对这一活动的核算与监督，从业务处理流程来看是先有财务后有会计。财务控制是为了实现计划所规定的财务目标，利用有关信息和特定的手段对财务活动施加的影响或调节活动，其职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，编制预算是其重要方法；而会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况，编制报告对内外提供会计信息等，会计控制侧重于业务活动的合法性，如对现金的控制，会计控制主要关注对现金收支等活动是否合法，而财务控制则主要关注现金收支流量活动。财务控制与会计控制又是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及对执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。1 2 1 3 财务控制与内部控制内部控制以相互制约、相互牵制和相互协调为指导思想，是管理者为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序的总和【8 】。良好的内部控制框架是公司法人主体正确处理各利益相关者关系、实现公司治理目标的重要保证。从属性上看，财务控制是一种经济控制，是企业内部控制的核心。最初的内部控制实际上就是会计控制( 此处意指广义的会计控制，包含财务控制) ，目的是保护资产的安全和会计信息的真实。二十世纪六十年代内部控制被分为内部会计控制和内部管理控制，尽管内部控制的目标呈多元化趋势，会计控制在内部控制系统中的核心地位却始终未动摇。从企业实践看，内部控制制度建设过程中也是围绕会计控制这一核心来进行的，通常是从保证资产安全和信息真实着手，在此基础上采用预算管理、内部审计等控制措施保证管理的科学性和经营目标的实现。我国会计法及内部会计控制规范一基本规范( 试行) 、内部会计控制规范货币资金( 试行) 也对企业内部控制制度的相关内容做出了规定，这是解决当前一些单位内部管理松弛、控制弱化的重要创举。综上所述，一方面，财务控制是建立在内部控制程序基础上的，用以保证会计数据的可靠性：另一方面，内部控制程序利用会计数据来保证资产的安全，监督业务的执行，内部控制制度被运用于审计也是出于保证会计信息真实性之目的。因此，财务控制作为一种经济控制，始终是内部控制的核心。1 2 2 企业集团财务控制的内容企业集i 蜀作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，第一方面必然包括单体企业财务控制的基本内容，如存货控7制、成本控制、信用控制等，第二方面的财务控制才是企业集团财务管理的特色。集团公司对成员企业财务控制的内容主要是：对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资，这是集团财务控制很重要的一个方面，因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系；还包括对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展方略的一致性等进行界定、管理和考核、鉴定。筹资的管理。首先，应有银行账户的集中管理和集中结算的原则；其次，一方面做好各子公司的资金占用计划，尽量使集团少筹资多办事，另一方面充分发挥大集团筹集资金力度大、渠道多的优势，努力降低筹资成本；其三，建立一套科学的指标考核体系，把每项资金占用尽力压缩在最低限度内，减轻筹措资金的压力，提高资金使用效率。成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。利润分配的管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配，自然肩负管理的重任。其他管理。如对予公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。1 2 3 企业集团财务控制的特点【7 】一般地说，集团母子公司是建立在资本联结基础上的控制与被控制的关系，母公司关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务控制，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。企业集团财务控制相对于单体企业有不同的特征。1 2 3 1 企业集团财务控制的链接点：多级委托代理关系在现代经济学中，委托代理关系被视为一种契约。就我们讨论的企业集团来r说，它是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且还表现出多重委托代理的契约关系特征【2 1 0 具体体现在：集团母公司的股东作为原始出资人，与母公司的经营者有委托代理关系；集团母公司作为子公司的出资人，与子公司的经营者也有委托代理关系；依此类推，由于集团内部的层层资本控制关系，企业集团具有多级委托代理关系。由于多级委托代理关系的存在，母子公司之间存在着信息不对称和利益目标的差异，使子公司可能发生“道德风险”或“逆向选择”。为了防止子公司背离集团整体利益目标，解决的方法主要是有效的监督与适当的激励，当两权分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经力不从心时，为了减少这种风险或损失，就要通过资本控制来控制代理成本，实现其资本增值的目标，1 2 3 2 财务控制目标：集团整体利益下的多层目标财务控制的根本目的是整个集团的利益最大化。就企业集团来看，至少有两级出资者目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型集团是由多级子集团和孙集团组成，如国家电力公司( 国有控股公司集团，下辖东北、华北、华中、西北、葛洲坝6 个集团公司，华能集团是其计划单列的全资子公司) 就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益：母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用；子公司从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标。这样，牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。1 2 3 3 集团财务控制主体的多层次性：以出资人利益为主导的多元主体从机制的角度分析，财务控制主体决不只是财务部门( 财务部门只是财务控制的执行者) 和企业经营者，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。集团财务控制的主体一般是集团母公司，由于集团组建模式和组织体制的不同，财务控制的主体可以是集团总部、集团公司、控股公司，也可能是事业部、超事业部、子公司等等，显然，整个企业集团财务控制主体体现为多层次性，它是母公司对子公司，子公司对孙公司，孙公司再对其子公司等形成的层层控制，9是“宏观”层次控制与“微观”层次控制的区别。母公司财务控制的主体首先应当是公司董事会根据代理理论，代理关系的确立必然招致代理成本，而且代理成本最终由股东承担，它的存在会影响公司经营效率甚至公司生存。我国公司法规定董事会由创立大会或股东大会选举产生，而且现代企业制度下的法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者( c e o ) 财务约束和控制的强化。因此从董事会的职权来看：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。当然，在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”。强调董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位不是否定c e o 在企业价值创造中地位，在企业战略决策中，更需要执行的专家，即c e o 。盖茨就颇有感慨地说过：当战略大师不值得一提，当c e o 方显硬功夫。1 2 3 4 集团财务控制客体：人力资源和财务资源的综合由于企业集团跨行业、跨地区和多元经营的特点，使得集团企业财务关系涉及面广，涉及到集团公司和集团成员企业之间的纵横交错的财务关系，涉及到企业集团作为整体对外发生的财务关系。因此，财务控制客体随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点，财务控制的客体首先是人( 经营者、财务经理等管理者、员工) 以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源( 资金、收益、信息等) 。总之，企业集团的出现使集团财务管理工作出现了新特点、新问题，要求财务控制工作必须进行组织管理体制改革和控制方式的全面创新。1 3 我国企业集团财务控制的现状分析我国企业集团的发展史并不长：在计划经济体制时期，企业集团被扭曲为“行政性公司”形式，实际上是政府行政机构的附属物，不存在真正意义上的企业集团。从八十年代后期起，企业集团经历了一个从孕育、初创到成长、成型的过程，综合实力日益增强，已成为带动国民经济发展的重要力量。据国家统计局企业调查总队首次对我国企业集团进行全方位调查信息显示：到2 0 0 0 年底，列入国家试点的企业集团有1 2 2 家，由省部级以上主管部门批准的企业集团已有2 6 5 5 家，年末资产总计】0 6 9 8 4 亿元，全部企业集团的增加值已占国内生产总值的1 4 以上。2 0 0 0 年，全部企业集团实现利润总额2 9 0 3 亿元，比1 9 9 7 年增长1 3 7 4 ，大企业集团在经济发展中的作用明显突出( 资料来源：2 0 0 1 年0 9 月2 2 日新华网) 。我国企业集团发展当中有市场机制的动力和压力，也有政府的扶持，其产生的途径大致有三种：行政捏合型、市场成长型、混合推动型。本文不打算对计划经济体制下的行政性企业集团作过多探讨，而把以资本连接为纽带的股份制企业集团作为主要研究对象。1 3 1 我国企业集团财务控制中现存问题财务控制是集团财务运作中的一个重要方面，财务控制上的问题也可以说是集团管理运作中的基本问题。我国企业集团在发展中虽取得了一定成就，但由于发展时间不长，而且整个经济体制的市场化改革尚未完成，因此在集团财务控制上存在着许多问题，主要表现在：组织机构庞大，管理链条长、职能不清企业集团的组织结构对财务控制的效果有很大的影响，现代管理学倡导扁平化组织，体现精干高效的原则。我国一些企业集团还是依据传统行政体制设置机构，多层管理控制，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。因此，如何合理的设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好的服务于集团的发展，是需要认真思索的。集团财务职能部门运作能力弱企业成立集团后，集团的运作是“摸着石头过河”，没有统一规范的财务会计制度，各成员企业还是按单一企业运作，没有体现出集团作为一个整体的概念。首先，集团公司的财务部门运作能力并没有相应跟上来，主要还是行使会计职能，很少有系统完善的财务战略计划、财务预算，也没有财务控制的定额指标体系；其次，企业集团也很少进行财务分析和财务评价，各成员企业上交的财务报表仅仅是个形式，集团总部很少对各成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定发展战略计划；第三，财务部门基本上没有参与决策权，由领导感觉拍板决定，使得决策在一定程度上存在盲目性。财务监控机制不完善，财务政策缺乏一体性有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控1 1部门的权威性差，财务控制制度不完善、不系统，财务监控机构不健全，监控人员素质不高，监控方法和手段落后，监控效率与效力低等。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。因此，健全财务监控机制是企业集团面临的紧迫问题。企业集团资金运作不规范，缺少有效酌融资渠道企业集团规模扩大与资金的供应能力极不适应，使绝大多数企业集团面临资金紧缺与资金闲置浪费并存的问题。一方面由于资金短缺制约经济效益的增长，甚至导致大面积的企业亏损或陷入困境。另一方面，在对现有资金的管理过程中，存在着管理不善的问题，某些环节可能会大量积压资金。这种资金供应不平衡与企业集团效益低下，不增长甚至负增长，甚至处于准破产的状态有一定关系。激励机制欠完善根据委托代理理论我们知道，激励机制是解决企业集团多重委托代理关系，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。据调查，大多数企业集团的经营者们难以获得与职责相对称的报酬，实行年薪制目前也还存在诸多异议。另外，经营者的利益还未能与企业经济效益真正结合起来，缺乏有力的激励约束机制，影响了才能的真正发挥。基本财务信息不完善在企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务报表不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以准确地反映实际的财务信息。另外，由于编制合并报表的方法不正确，使得集团整体的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。1 3 2 存在问题的原因剖析上述诸多问题虽然原因很多，但无一不与财务控制体制不健全有关。要么是企业财务资金运动各环节的症结，要么是财务责任约束机制不健全，要么是财务关系处理不恰当，要么是财务法规制度执行不力。可见，处理不好集团的财务控制问题，就会制约企业集团的发展，甚或直接威胁企业集团的生存。此外，我国企业集团财务控制中还存在一些更深层次的原因。资产不清，产权关系不明晰，行政干预过多我国企业集团组建有其特殊性，有相当数量的企业集团是通过行政划拨组建的，国有资产划拨到集团公司时未进行切实有效的清产核资，其结果是集团决策层对整个集团的资产、负债及所有者权益的状况不能准确了解。而有些集团由于管理不严，对下属企业控制力不强，各成员企业的财务报表没有真实反映其财务状况和经营成果，长期以来，由于产权关系的不明晰，使得资产的流失严重无法控制。重庆市企业集团发展状况分析随着改革开放的不断深入，市场经济体制的不断建立和完善，企业集团作为一种现代企业组织形式，其组建和发展组织形式也应该逐步规模和完善。但是，目前我市大多企业集团并非真正的、规范的企业集团。调查显示：4 8 家企业集团中未建立母子公司体制的有7 家，占1 4 6 ：子公司数量小于5 个的有2 1 家：在子公司数量大于5 个的企业集团中，有7 家企业集团的母公司注册资本金未达到5 0 0 0 万元人民币或母子公司注册资本金总计未上l 亿元人民币。可见，用企业集团的标准衡量，4 8 家被调查企业集团中基本符合条件、比较规范的企业集团仅2 0 家，占4 1 7 。( 资料来源：重庆市企业调查队重庆经济)“一业为主，多角经营”的战略不明确，造成资源分散，配置不合理成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团后跨入了很多行业、很多领域和很多公司，公司彼此之间并没有业务上的联系；同时，很多大集团的资产量大而且分布广，二级三级公司众多，且由于各方面的原因，资源配置不合理，营运效益不高：并且，这种关联程度低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要精通多个行业和跨行业综合经营的人才。若企业集团拥有涉及多个行业的几十家企业，如何对这样一个相当多角化经营的集团进行管理和控制是十分困难的。财务结构不合理，缺乏雄厚的资本和相当的经济实力以及资产保值、增值的能力。当前资金短缺、债务沉重是集团面临的主要问题，许多企业集团的财务结构不合理，特别是资本结构：资产与负债、负债与所有者权益之间的对称结构不合理，集团公司和下属企业的负债比率都很高，使集团整体表现出财务杠杆过强。加之各成员企业的资金低效运行，其收益率很低，使得集团很难自主削弱财务杠杆的消极作用，难以对财务风险进行控制，大大加强了集团整体的财务风险和财务危机。有鉴于此，本文第二章、第三章对财务控制的模式选择及相应的运行机制进行了分析论证，第四章针对我国财务控制中存在问题，提出了具体可行的对策，目的在于拓展企业集团财务控制的研究，以期给集团管理者解决当前集团财务控制问题起到启发和指导作用。第二章企业集团财务控制模式的建立企业集团财务控制模式从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。有些集团的核心企业( 或母公司) 与成员企业的关系比较紧张，主要表现为核心企业要“管”，而成员企业不服“管”上，因此，有效的集团财务控制模式应建立强有力的母子公司体制，能够控制和协调各成员企业的活动，这也是集权与分权问题的直接体现【9 】。2 1集团财务控制权限配置的三种模式3 6 】围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以分为：财务决策权、财务资源经营权、财务资源使用权和财务监控权。集团公司财务控制模式的选择，主要涉及母子公司之间决策权、经营权、使用权及监督权的权力层次的划分，尤其是重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权限、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会- 总经理 财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体。股东大会、董事会的财务权限配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制，实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财务权限配置已做出明确的界定。从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好予公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理体制就相应形成。按财务控制权限集中程度的不同，集团公司财务控制模式有三种类型f 1 0 】：2 1 1 集权型财务控制模式财务集权控制主要是集中资产管理权，集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权及部分的业务控制权。依据一些集团公司的经验，集中资产控制权应从实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系及在母公司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等方面进行【2 6 1 。实行1 4集权管理可以降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益，集中利用财务专家的才智进行决策与控制，集中管理财务风险而保证资本资产的安全，调剂资金余缺而降低财务费用，优化税收管理而增加集团收益。集权财务管理的缺点是容易挫伤下属成员企业的积极性，组织不灵活，应变能力差。2 1 2 分权型财务控制模式在分权模式下，集团公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与控制权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动【2 1 1 。分权可通过以下方式实施：分权设置，即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用的方式有审批金额限制，委托权限限制等；职能分解，即将某项管理职能分解到下级部门，如资产管理由所在企业负责等。集团的产生发展必然出现分权，所不同的是分权的程度，随着经营权下放给予公司，各子公司之间由于利益冲突而产生矛盾在所难免。因此，分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调节调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现企业集团整体财务效益。所以，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。另外，当企业集团规模不是很大时，成员企业不是很多或是企业集团发展的初期，也适合于采用这种模式。目前我国通过政府行为组建的企业集团正是采用这种管理模式。2 1 3 有控制的分权型财务管理。集权与分权是企业权利分配的两种方向相反的措施。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。但是，企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面对成员企业在法律上相对独立的事实，所以，集权和分权不是绝对的，在不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件( 分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强) 下各有侧重。总的说来，在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，它可以有效的将集权与分权的优1 5点集合起来，目前面临的问题是什么地方分权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权的选择问题。2 1 4 我国集团公司现行财务控制模式存在的主要弊端：注重零散的、片面的管理，而不是系统的全面管理。强调分权管理，但划分不细。方面形成财务管理的阴影区，另一方面不能及时准确反馈信息；而且没有集权的中心，。导致各行其是，不能全面总结教训和推广经验。管理层次不健全。虽然划分了管理层次，但各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闭合。作为集团公司，成功的财务控制模式对于及时取得有用真实可靠的财务信息，分析预测经济前景，为决策层提供充分的依据，并做出正确的决策起着十分重要的作用。但从国内许多大集团的现状看，目前还没有形成套系统的、较完善的财务控制模式，因此，研究并推行一套完善的财务控制模式迫在眉睫。2 2 单纯控股型集团财务控制模式的设计本文第一章提到了企业集团的组建分为两种情况，即纯粹控股型企业集团与产业型企业集团。在第一种模式中，纯粹控股公司本身不从事直接的生产经营活动，其直接目的就是获取股利收入或通过出让股权获取资本收益，实现其控制意图，在这一点上其与基金、保险公司等资本市场上的机构投资者有相似之处。对纯粹控股型集团性质的分析有助于我们判断其应采用的财务控制模式。2 2 1 纯粹控股型集团的性质分丰斤【z l在纯粹控股型企业集团中，下属各层级的子公司或孙公司等都属于一级独立的投资主体和投资中心，控股公司所面临的决策主要包括两方面：产权是“买”还是“卖”，借以取得资本经营利得。是“长期持有并经营受益”还是“短期炒作”。即长期持有并经营的时间如何掌握? 在未来的经营过程中，控股公司能从子公司的经营中长期分利吗?如何比较现时出售的利得净值与未来经营所获分利的总折现值等。纯粹控股公司作为集团总部所能体会到的最大优点主要有两方面1 3 】：收益高。由于资本的权威性，控股公司获利的一条途径是通过资本投入、重整与经营、出售，从而取得高收益，另一途径来自于子( 孙) 公司所分得的利1 6润，而且由于剩余收益权掌握在控股公司手中，其股利分配决策大多也由控股公司来定夺。风险相对独立。控股型集团中，实行资本经营的结果是集团的各企业在生产和业务上相关性不强，甚至完全不相关，某一经营实体的重大损失并不会影响其它独立的子公司，从而有利于控股公司及其它子公司的人格独立、稳定经营。2 2 2 权力下放，以资本控制为主、并以利润分配控制为重点由以上分析可见，控股公司不可能、也不必要统一各子公司的财务管理制度，只需要在资本的投入、重大项目的决策和整体资金运营的协调上加强管理，由集团公司把理财权下放给子公司，子公司根据各自的业务特点自行管理其财务，并发挥其自主能动性，以适应瞬息万变的经营环境。因此，适宜采取权力下放，实施以资本控制为主、并以利润分配控制为重点的财务控制模式。在这种财务模式下，控股公司没有实施统一的财务政策、规则和决策，而子公司则拥有充分的财务自主权，可以自行决定投资、筹资等重大的财务决策。其目的是保证集团利益最大化，并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。这种模式下，虽然子公司能充分发挥其自主能动性，但却削弱了集团的整体协调性，子公司的财务