（工商管理专业论文）wj公司发展战略转型探索.pdf

硕士论文w j 公司发展战略转型探索 摘要 w j 公司是一家典型的国有外贸企业，主营动力工具出口，长期处在政府的保护 和特殊政策的支持下。为了抵御入世后外部经营环境变化对企业所带来的冲击，保持 企业的可持续发展，从2 0 0 1 年开始加大对企业战略转型的研究，明确了战略定位和 战略目标。通过实施“技术研发创新、自有实业建设、品牌渠道建设、多元化经营 等四项战略措施，在“十一五 末期实现了企业持续、快速地发展，战略转型取得了 阶段性成功。2 0 1 1 年，中国进入了“十二五 规划的开始之年。与此同时，全球经 济也步入后金融危机时代，各国经济均已全面走向复苏，中国的进出口贸易在2 0 1 0 年也出现了恢复性增长。外部经营环境和内部运营机制的变革，在客观上要求w j 公 司在“十二五”时期深化企业战略转型，修正以往在战略实施中存在的问题，不断挖 掘和创造新的竞争优势，最终实现企业的可持续发展。本文从战略管理理论和相关文 献的研究成果出发，沿着企业战略管理路径，阐述了w j 公司战略转型后取得的阶段 性成果，总结了实施中存在的问题。在此基础上，通过对外部、内部的关键影响因素 分析，确认和评价了w j 公司在动力工具业务领域的优势和劣势，明确了“十二五 期间的发展战略重点在于：市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略、一体化战 略和集中多元化战略。 关键词：外贸企业，动力工具，战略转型 a b s t r a c t 硕士论文 a b s t r a c t w jh a r d w a r e a n dt o o l sc o ，l t di sat y p i c a ls t a t e d - o w n e d f o r e g i n g t r a d e e n t e r p r i s e ，d e a l i n gi np o w e rt o o l sa n dg a r d e nt o o l se x p o r tb u s i n e s s i th a de n j o y e dt h e s p e c i a lp o l i c ya n dp r o t e c t i o nf r o mt h eg o v e r n m e n tf o rl o n gt e r m s s i n c ec h i n a se n t r yi n t o t h ew t o ，t h ee x t e r n a la n di n t e r a n lb u s i n e s se n v i r o n m e n th a v ec h a n g e dal o t t os u r v i v et h e i m p a c t sf r o mt h ec h a n g e s ，i ts t a r t e ds t u d yo fs t r a t e g yr e f o r ms i n c e2 0 0 1a n dc a m eo u tt h e s t r a t e g i cg o a la n dt a s k a f t e ra d o p t i n gr & d ，m a n u f a c t u r i n g ，b r a n d & c h a n n e la n d m u l t i e l e m e n t s ss t r a t e g i cm e t h o d s ，w ja c h i e v e dc o n t i n o u sa n df a s tg r o w t ha f t e rs t r a t e g y r e f o r mb ye n do ft h ep e r i o do ft h e1lt hf i v e - y e a r - p l a n 2 011i st h eb e g i n n i n go ft h e12 t h f i v e y e a r - p l a ni nc h i n a t h ew o r l de c o n o m yi sr e c o v e r i n gf r o mi t sd e e p e s tr e c e s s i o ni nt h e p o s t - f i n a n c i a lc r i s i sp e r i o d c h i n a sse x p o r ta n di m p o r ti n c r e a s e ds i g n i f i c a n t l yi n2 0 10t o o s i g n i f i c a n tc h a l l e n g e so ft h ee x t e r n a la n di n t e r a lc r i t i c a lf a c t o r sa r ei m p e r a t i v et h a tw j c o n t i n u e st os t r e n g t h e ni t ss t r a t e g yr e f o r mi nt h e12 t hf i v e - y e a r - p l a np e r o i da n da c h i e v e s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tf i n a l l y b a s e do nt h er e s e a r c hr e s u l t so fv a r i o u sr e l a t i v el i t e r a t u r e s ， t h i s a r t i c l e ss t a r t s 、) i ，i t l ld e s c r i b i n gt h ep o s i t i v er e s u l t sa n dd i s a v a n t a g e sa f t e rs t r a t e g y r e f o r mb yt h ep a t ho fs t r a t e g i cm a n g e m e n t b ya n a l y z i n gt h ee x t e r n a la n di n t e r a lc r i t i c a l f a c t o r s ，i th a sac l e a ra w a r e n e s so fa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e si np o w e ra n dg a r d e nt o o l s b u s i n e s s ，w h i c hh e l p se s t a b l i s ht h ek e yd e v e l o p m e n t ss t r a t e g yi nt h ep e r i o do ft h e 12 m f i v e - y e a r - p l a n a r em a r k e tp e n e t r a t i o n s t r a t e g y , p r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g y , m a r k e t d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , i n t e g r a t i o ns t r a t e g ya n dc o n c e n t r i cd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y k e yw o r d s ：f o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e s ，p o w e rt o o l sa n dg a r d e nt o o l s ，s t r a t e g yr e f o r m h 硕士论文w j 公司发展战略转型探索 图表目录 图1 1 论文结构示意图5 图2 1w j 公司战略转型以前的组织机构示意图7 图2 22 010 年两大产业板块主要经济指标。1 1 图2 32 0 1 0 年动力工具产业主要经济指标1 1 图3 1 外部环境分析框架1 4 图3 2 企业所处宏观环境状态图15 图3 3 波特竞争五力模型2 0 图3 4 波特价值链分析模型2 6 图3 5w j 公司战略转型以后的组织机构示意图2 7 图3 62 0 0 3 2 0 1 0 年度销售额示意图2 8 图3 7w j 公司在岗员工结构示意图3 0 图4 1内部- # t - 部( i e ) 矩阵3 8 图4 2 大战略矩阵模型3 9 图5 1w j 公司基于管理信息系统的业务流程图4 9 表1 1 表1 2 表1 3 表3 1 表3 2 表3 3 表3 4 表4 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 表4 6 表4 7 表4 8 表4 9 表4 1 0 2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代初的战略管理理论2 2 0 世纪8 0 年代至9 0 年代的战略管理流派3 国有外贸企业战略转型的文献4 1 9 8 5 2 0 1 0 年中国机电产品进出口值及增长详细情况1 9 w j 公司竞争程度影响因素表2 5 2 0 0 7 2 0 1 0 年各地区销售情况2 8 2 0 0 7 2 0 1 0 年客户形态统计2 8 战略制定分析框架3 4 w j 公司动力工具业务的e f e 评价矩阵3 4 e f e 评价矩阵权重计算表。3 5 e f e 评价矩阵评分计算表3 5 w j 公司动力工具业务的i f e 评价矩阵3 6 i f e 评价矩阵权重计算表3 6 i f e 评价矩阵评分计算表3 7 十八种战略及其定义汇总3 7 w j 公司动力工具业务定量战略计划q s p m 矩阵4 1 战略的选择原则与动力工具业务情况对照表4 2 v 硕士论文 w j 公司发展战略转型探索 1 绪论 1 1 选题意义和背景 由于历史的原因，大型国有外贸公司是中国外贸行业的经营主体。改革开放以后， 经过数年的整合和发展，形成了一批更大规模的国有外贸企业( 集团) 。入世后，国 内外的竞争环境都发生了巨大的变化，国有外贸企业的经营模式和战略构架受到了严 峻的挑战，理论界和实业界开始对国有大型外贸企业的战略转型问题进行深入研究。 w j 公司成立于1 9 9 6 年，隶属s m d 集团，是江苏省境内历史悠久的国有外贸企 业之一，经营包括电动工具、园林工具以及相关工业零部件在内的动力工具产品，一 直处于高度竞争的业务领域。2 0 0 4 年，国家放开了外贸经营权，除极少数的战略性 商品外，外贸专营的大门被彻底打开。以往，外贸公司凭借政策、信息、渠道、语言 等优势来获取中间价差。随着通讯技术的进步和交通条件的改善，交易双方的距离在 不断缩短，外贸公司的传统中间性业务受到上下游的双重挤压，收益率出现大幅下降。 w j 公司的动力工具出口业务也不可避免的受到冲击，分流严重，市场份额与收入份 额增长乏力，这种简单的“二传手”式的业务模式已经难以支撑公司的生存和可持续 发展，必须在企业体制、经营模式、市场策略等方面寻找新的出路。 物竞天择，适者生存；企业成败，战略为先。在这种严峻的形势下，w j 公司开 始积极探索外贸企业的转型之路。在“十五 规划伊始，加大了公司总体战略转型的 研究，提出“以贸易为龙头，以技术为支撑，围绕贸易办实业”的发展思路，从战略 管理的高度上明确了公司定位和目标。在“十五”、“十一五 的期间，通过实施“技 术研发创新、自有实业建设、品牌渠道建设、多元化经营”四项战略措施，实现了持 续、快速的发展。2 0 1 0 年，实现出口规模3 6 0 亿美元，利润总额1 2 亿元人民币， 奠定了动力工具和新能源两大产业的发展格局。就出口创汇和利润目标而言，w j 公 司总体上达到了中期战略的预期，但是从国际贸易行业以及动力工具产业的角度来 看，w j 公司现阶段没有明显的优势资源，在资金、人才、渠道方面的优势也不具备 稀缺性、持久性和不可模仿性，动力工具业务的核心竞争力并未在战略转型过程中有 效形成。外部经营环境和内部运营机制的变革，在客观上要求w j 公司深化战略转型， 不断挖掘和创造新的竞争优势，最终实现企业的可持续发展。 作者1 9 9 8 年进入w j 公司，现任园林工具事业部营销一部经理。在公司工作的 的十多年间，亲历了中国国有外贸企业生存环境的急剧变化，也见证了w j 公司在变 幻莫测的外部环境里，如何顺应行业发展的趋势，转变发展思路，适时、主动地实施 企业战略转型，并取得了阶段性的成功。但是，公司的经营环境要求经营战略与之相 对应，2 0 1 1 年是“十二五 的开端之年，w j 公司也启动了“十二五 战略发展规划， 1 1 绪论硕士论文 因此，根据形势发展的需要，总结以往战略转型的经验教训，分析公司目前经营的环 境，合理设计新时期转型战略，并创造条件，顺利推进，对w j 公司的可持续发展具 有重要的现实意义。 1 2 外贸企业战略转型研究现状 1 2 1 战略管理和战略转型的有关理论 企业战略管理理论起源于西方，是将企业作为一个整体，探讨为什么有的企业能 发展与繁荣而另一些企业则走向停滞与破产的问题。美国著名管理学家小阿尔福莱 德d 钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r , j r ) 于1 9 6 2 年出版了战略与结构：工业企业史 的考证一书，书中首次分析了环境一战略一组织结构之间的相互关系。他认为，企 业的经营战略需要适应环境、满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略。 战略转型是指在面临内外部环境发生重大变革时，企业对其当前的使命、目标、 战略、业务性质等涉及企业生存与可持续发展的重大问题的重新思考，并做出相应的 对策与行动的企业战略管理行为。在一个组织的发展过程中，只要公司生存和发展环 境发生重大变化时，战略转型就非常必要。综合来看，战略转型是外部环境和内部条 件综合作用的结果，企业战略转型属于企业战略管理的理论范畴【4 0 1 。 以下将对战略管理理论的有关文献进行综述。 1 2 1 1 以安索夫和安德鲁斯为代表人物的战略管理理论阶段 2 0 世纪6 0 年代中期至7 0 年代初，伊戈尔安索夫( i g o ra n s o f f ) 是较为正式、 系统地提出战略管理的学者。他的战略思想主要围绕着战略的概念、组织与战略、环 境与战略以及它们之间的匹配协调而展开，提出了制订和实施战略是企业战略管理的 基本过程，这些研究成果标志着战略管理思想的产生和研究基本框架的形成。表1 1 总结了这个阶段战略管理理论的主要发展。 表1 12 0 世纪6 0 年代至7 0 年代初的战略管理理论 时间代表人物著作或文章主要观点或研究成果 伊戈尔安索夫战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过 1 9 6 5 公司战略 ( i g o ra n s o f f ) 程，企业高层的任务是制定和实旅战略计划 肯尼思安德鲁斯 首次提出了公司的战略思想问题以及s w o t 分 1 9 7 l(k e n n e t hr 公司战略概念 析框架。 a n d r e w s ) 伊戈尔安索夫 1 9 7 2 “战略管理思想”正式提出了“战略管理”的概念， ( i g o ra n s o f f ) 2 硕士论文w j 公司发展战略转型探索 1 2 1 2 以迈克尔波特为代表的战略管理理论阶段 虽然战略管理的分析框架在7 0 年代已基本形成，但是对于如何制订竞争战略、 实施有效的匹配和获取竞争优势等问题，还是很少有人研究。然而，从2 0 世纪8 0 年代开始，市场竞争环境又发生了巨大的变化，这些问题迫切需要得到研究。从8 0 到9 0 年代，先后出现了如表1 2 所示的具有代表性的三个流派。 表1 22 0 世纪8 0 年代至9 0 年代的战略管理流派 流派战略管理思想 结构学派产业结构分析制订竞争战略实施战略获得竞争优势获得业绩 能力学派内部环境分析一制订竞争战略实施战略建立和保持核心能力竞争优势业绩 产业环境和内部环境分析砩0 订竞争战略实施战略建立与产业环境相匹配的核心 资源学派 能力竞争优势业绩 ( 1 ) 结构学派 哈佛商学院教授迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 是结构学派的代表人物，在他 1 9 8 0 年出版的竞争战略：产业和竞争者分析技巧和1 9 8 5 年出版的竞争优势 这两本专著中，波特阐明了其战略管理思想和分析框架，提出了基于产业结构分析的 五种竞争力模型，认为是五种竞争力量( 即进入威胁、替代威胁、买方议价能力、供 方议价能力和现有竞争对手的竞争) 决定了一个产业的结构和该产业的平均利润率， 同时也影响了单个公司的盈利水平。 ( 2 ) 能力学派 波特的战略管理思想虽然明确了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但他局限于 企业外部环境，未对企业的内在因素做深入研究。为克服波特战略思想的缺陷，2 0 世纪8 0 年代中后期开始，以汉默尔( g a r yh a m e l ) 、普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 、斯 多克( g e o r g es t a l k ) 、伊万斯( p h i l l i pe v a n s ) 等人为代表的核心竞争力与核心能力观 受到理论界的青睐，战略管理思想由从企业外部转向了企业内部【3 2 1 。能力学派认为， 企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；战略的目 标在于识别和开发别人难以模仿的组织能力，在顾客眼中，这种组织能力是将一个企 业与其竞争对手区别开来的标志。 ( 3 ) 资源学派 然而，能力学派的缺陷则是较少关注企业外部环境。经过2 0 世纪8 0 年代末和 9 0 年代初的发展，战略管理思想出现了资源学派。资源学派认为企业自身能力和产 业分析同等重要，企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性。它认为能力与 资源作为企业竞争地位的核心，要考虑：需求( 是否满足顾客需求，是否具有竞争领 先优势一结构分析) 、稀缺性( 是否是可模仿的，可替代的，还是可持久的一企业核 3 l 绪论硕士论文 心能力) 、适宜性( 谁拥有利润) 等要素【3 。即通过分析产业环境和内部环境，比较 与竞争对手的资源优势，通过制订和实施竞争战略来建立核心能力，从而获得竞争优 势，取得经营业绩。 1 2 1 32 0 世纪9 0 年代以后的战略管理理论 2 0 世纪9 0 年代以后，全球经济一体化进程使得企业经营环境的不确定性日益加 剧，在稳定环境下的形成的战略变得难以持续。在这种挑战面前，理论界出现了超越 竞争的战略管理理论。1 9 9 6 年，美国学者詹姆斯弗穆尔( j a m e se m o o r e ) 在其竞 争的衰亡一书中提出了企业生态系统合作演化理论，指出企业生态系统的成员包括 供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者在内，企业应当做一个企业经济生态系统 的成员，战略的制定也应与传统战略有很大不同。 由以上文献可见，战略管理理论探讨的是如何根据企业内、外部环境条件变化而 制定、实施竞争战略以获得竞争优势。战略转型的问题实质上就是企业战略管理问题， 即将战略管理思想与方法在企业经营过程中的运用。因此，战略管理理论对w j 公司 的战略转型实践具有指导意义。 1 2 2 国有外贸企业战略转型的有关文献 从现有文献资料来看，在新的竞争形势下，许多学者和企业都认识到了中国国有 外贸企业实行战略转型的必要性与迫切性，在转型路径选择上也提出了一些观点和思 路，主要有培育企业核心竞争力，实施供应链管理，多元化投资进入增长性新产业等。 表1 3 国有外贸企业战略转型的文献 观点主要思路 培育企业核柳夕良认为，外贸企业与其他企业一样，竞争力的实质就是企业有效使用营销 心竞争力要素的能力 外贸企业的战略调整应该首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，重新思 供应链管理考自己在供应链中的定位，将原有的价值链打破并重新组合，做好供应链管理， 降低成本，提高服务水平。 三菱商事、三井物产等日本综合商社为争取在新技术领域更大的主动权，在纳 风险投资进米技术、第四代信息通信技术、航天技术、生物技术等领域进行了大规模风险 入增长性新投资。这些企业都十分注意紧跟本国和世界经济发展的大潮流，着眼于满足国 产业 民经济增长引起的大宗、长期、稳定的需求，把握最具有增长性的行业和领域， 抓住时机切入，集中力量迅速做大做强。 1 3 研究内容、路径和论文结构 4 硕士论文w j 公司发展战略转型探索 本文是对w j 公司在“十二五新的经营环境和形势下，深化战略转型的研究。 依据战略管理理论，将企业的战略管理过程分解为环境分析、战略制定、战略实施、 战略评价与控制等几个不同环节，本文研究结构如图1 1 。 上 i 3w j 公司深化战略转型的内外部环境分析 上上 适应外部发展环境变化的需要重新审视内部资源和能力 宏观环境行业环境竞争环境 内部资源能力条件 1 分析环境的机会与威胁发现组织的优势与劣势 l j 巫亟歪 l “。了一 l 4w j 公司战略车专型方案分析与选择 上 i 5w j 公司战略转型的保障措施 图1 1 论文结构示意图 乏 - 公 司 发 展 环 境 和 形 势 分 析 本文结构安排如下： 第一章，绪论，提出论文选题意义、选题背景及相关理论综述。指出本文研究对 国有外贸企业战略转型的现实意义，构建了本论文的技术路线。 第二章，对w j 公司进行实证研究。回顾w j 公司的发展历程，介绍w j 公司在 “十五 、“十一五”时期战略转型概况，剖析战略转型存在的问题，提出深化战略转 型不仅是w j 公司适应内外部环境变化的需要，更是保持公司可持续发展的需要。 第三章，对内外部环境、行业竞争状况以及自身条件进行评估，从而对w j 公司 的核心竞争力有了更清晰的认识，为深化战略转型方案的制定提供有效依据。 5 l 绪论硕士论文 第四章，进行w j 公司战略转型方案分析与选择，明确下一阶段的发展战略目标 和战略重点，修正以往的战略缺失，避免凭过去的成功经验或机会主义决策进入新的 发展领域，以提升公司整体竞争力。 第五章，从外部与内部两个方面，介绍了w j 公司战略转型保障措施，做到前后 呼应，确保实现战略目标所必要的活动能有效地进行。 第六章，结论与展望。归纳本文的主要结论，指出本论文研究的不足及未来研究 的展望与建议。 6 硕士论文 w j 公司发展战略转型探索 2w j 公司发展现状 2 1 搿十五刀以前的发展历程 w j 国际贸易有限公司( 以下简称w j 公司) 是s m d 集团下属6 大专业子公司之 一。s m d 集团前身为s m d 公司，她创建于1 9 7 8 年，当时隶属于中国机械设备进出 口公司。2 0 世纪9 0 年代中期以后，国家外贸制度不断改革，越来越多的企业获得了 进出口经营权，外贸竞争压力日益加大。为了应对复杂多变的经营环境，培养进出口 核心业务，推行专业化经营和团队化作业，提高综合竞争能力，公司决定组建包括六 家专业子公司在内的s m d 集团。w j 公司于1 9 9 6 年注册成立，主营电动工具、手工 具、基础件和健身器材四类产品的进出口贸易。 w j 公司成立之后，主动打破传统外贸经营模式，建立起了以市场为导向的“专 业化经营体系，针对组织机构进行了调整。依据商品种类，成立了电动工具、手工 具、基础件部和体育用品四个专项产品业务部，由副总经理直接分管日常销售业务， 每个业务部门都进行独立核算。业务环节被划分为市场销售、跟单执行和品质管理三 个部分，改变以往从洽谈订单、寻找货源、品质检验、出口制单、结收汇全部由业务 员自行完成的贸易模式( 见图2 1 ) 。 图2 1w j 公司战略转型以前的组织机构示意图 业务助理承担接单、生产安排、装船出运、单据制作等辅助性工作；品管人员主 管产品出货检验、质量改进工作；销售人员就可以投入更多的时间来与客户沟通交流， 争取更多的贸易机会。销售、执行和品质三大版块专业化分工的经营模式，大大提高 了公司总体运营效率和对市场需求的反应速度。通过实施这项措施，“九五 期间， 主要经济指标连续四年以超过4 0 速度递增，经济效益更是连年翻番。到了2 0 0 0 年， 也是“九五”的最后一个年头，w j 公司当年进出口额总计达8 3 9 0 万美元，其中电动 7 2 w j 公司发展现状 硕士论文 工具类产品5 4 4 5 万美元，3 8 0 万台，出口创汇和出口数量位列行业十强，达到自w j 公司成立以来发展的历史最高点。 2 2 搿十五刀、搿十一五一时期战略转型概况 如今，企业的竞争己经进入了战略时代，短期的规模和利润最大化不代表企业成 功，如何长期发展并形成持续竞争优势，是企业战略规划时必须思考的问题。 作为一家典型的国有商贸流通企业，w j 公司长期处在政府的保护和特殊政策支 持下。虽然通过实施专业化分工的经营模式提升了贸易质量，但并未实质脱离“贸易 中间商”的角色，创造的价值依然是收购价和销售价之间的流通差价，显然这种经营 模式很难形成外贸企业的核心竞争力并取得综合经济效益。事实上，自2 0 0 0 年w j 公司的规模和效益达到一个历史顶峰后，其后连续两年出口规模和经济效益的平均增 长率均回落到1 0 ，虽仍在增长，但相比行业3 0 的年平均增速明显落后了。 2 0 0 1 年，中国经过1 5 年的艰苦努力，终于加入了w t o ，这标志着中国开放型 经济的发展进入了一个新的阶段。针对这一形势，w j 公司在“十五 规划伊始对公 司进行综合性经营诊断，启动了公司总体战略转型的研究。 2 2 1 企业愿景和任务陈述 明确企业愿景和任务陈述是一个企业制定和实施战略之前所必须完成的工作。愿 景陈述是为了解决“我们要成为什么”的问题；而任务陈述是解决“我们业务是什么” 的问题。一个明确的愿景陈述是任务陈述的基础，其制定必须先于任务陈述制定。而 明确的任务陈述对于有效地树立目标和制定战略至关重要，它是确定经营重点、制定 战略计划和分配工作的基础。借鉴专家的意见，经过公司内部多次、反复的讨论，最 终明确了w j 公司的发展愿景和任务是： ( 1 ) 企业愿景：做中国民族工业的代表。 ( 2 ) 任务陈述：以市场为导向，具备技术创新和核心产品制造能力的产业公司。 2 2 2 战略转型目标 经过对企业的外部环境和内部条件进行客观分析后，w j 公司确定了“以贸易为 龙头，以技术为支撑，围绕贸易办实业”的企业转型发展思路，明确了公司短期、中 期和长期战略目标为： ( 1 ) 短期( 2 0 0 2 2 0 0 3 年) ：实现年出口创汇1 亿美元以上，利润总额4 0 0 0 万元 人民币以上。提升动力工具贸易质量与建设与市场需求相匹配的技术研发能力并举； 多形式培养理念相融、目标一致的供应商队伍，筹备自主制造生产基地；职工收入与 经济规模、效益同步增长。 8 硕士论文w j 公司发展战略转型探索 ( 2 ) 中期( 2 0 0 4 2 0 1 0 年) ：实现年出口创汇2 亿美元以上，利润总额6 5 0 0 万元 人民币以上。成为动力工具，特别是中高档园林工具制造的国内领先企业、动力工具 综合实力最强企业；进行品牌和海外营销渠道建设，打造国际化的营销网络。 ( 3 ) 远期( 2 0 1 1 2 0 1 5 年) ：实现年出口创汇超3 亿美元，利润总额超2 亿元人 民币，完成从传统的贸易公司向“国际化、多元化”的产业公司转变的战略目标。 2 2 3 战略转型实施 在“十五 、“十一五 这十年间，通过实施“技术研发创新、自有实业建设、品 牌渠道建设、多元化经营等四项战略措施，w j 公司实现了持续、快速地发展。这 个时期的战略核心可以被概括为一体化战略、产品开发战略和多元化战略并举的企业 经营模式的转型。 2 2 3 1 实施一体化战略，重塑企业核心竞争力 2 0 0 0 年开始，w j 公司按照总体战略转型部署，在当时外贸公司的传统中间性业 务受到上下游的双重挤压、市场份额与收入份额增长乏力的大背景下，决定实施产业 链延伸的一体化战略。 ( 1 ) 后向一体化战略 追随核心客户的事业发展进行相应实业投资，向产业链后方延伸，由纯贸易企业 向贸工技结合的产业公司转变。这其中包括对5 家动力工具生产商参股，以资本纽带 形成战略联盟，创新货源基地建设，增强公司对核心动力工具产品供货权的控制。在 自主实业制造方面，2 0 0 2 年，与一家意大利知名动力工具制造商强强联合，在南京 浦口高新开发区成立合资工厂，开始研发生产中、高档系列电动工具、园林工具和高 压清洗机产品。这种以实业投资来控制价值链关键环节的战略举措，为w j 公司重建 了有利的竞争地位。经过“十五 、“十一五”时期的跨越式发展，该合资工厂已发展 成为在国内同行中具有竞争力的动力工具研发和制造基地。2 0 1 0 年，产自于合资工 厂及核心生产商的出口量已占到全部动力工具业务量的8 0 以上，这对实现公司中期 战略发展目标“成为动力工具，特别是中高档园林工具制造企业”起到了决定性作用。 ( 2 ) 前向一体化战略 自2 0 0 7 年在德国成立了w j 欧洲公司以后，2 0 0 8 年又在美国注册成立w j 美国 公司，聘用经验丰富、销售能力较强的当地员工开展工作，在欧洲和北美这两个动力 工具的主要市场上，打造直接进入店家的销售渠道，初步形成动力工具的国际化营销 团队。 2 2 3 2 聚焦产品开发战略，培育主导供应链的核心能力 实施产品开发战略，培育主导整个供应链的核心能力。在这个阶段，w j 公司主 要开展了以下两方面工作： 9 兰翌坌旦叁星婴鉴 堡- 圭丝塞 - 1 卜、 ( 1 ) 确定核心产品。通过组织各部门和业务员对经营的动力产品进行分析后， 明确了以电动工具为根本、园林工具为重点发展对象的产品开发目标。当时，电动工 具产品是w j 公司主要销售收入来源，由于国内生产厂商众多，通过向核心供货商收 购已可满足大部分客户需求。而园林工具由于产品外形尺寸比较大，在模具、生产设 备和生产场地等方面的一次性投入相对较高，而且还有着淡旺季的特点，当时这类产 品在中国鲜有厂商问津，制造均集中在欧美厂商手中。实际上，欧美国家的家庭大多 数都拥有自己的院子，闲暇的时候都会对草坪、花草、树木进行修整，消费者对包括 轮式割草机、打草机、修枝机、电动链锯等产品在内的园林工具需求量实际非常大， 毫不逊色于电动工具类产品。看到这个机会，w j 公司在“十五”初期确立了以园林 工具核心的产品开发战略，集公司优势资源聚焦系列园林工具的开发。通过与国外知 名园林工具制造商进行技术合作，加大研发经费投入，学习、跟踪国外园林工具产品 技术，经过“十五”、“十一五 的快速发展，开发完成包括轮式割草机、链锯、打草 机、修枝机、吹吸叶机、松土机、耙草机等产品在内的系列园林工具，极大的丰富 w j 公司的动力工具产品系列。 ( 2 ) 成立技术中心。在此期间，w j 公司建立并完善了自已的技术中心，彻底结 束了以往外贸公司只有销售团队，没有技术研发团队的局面。目前，w j 公司的技术 中心已经被江苏省科技厅授予“江苏省动力工具工程技术研究中心”，是江苏省内首 家由外贸集团组建的省级技术中心，现已成为w j 公司在产品研发、认证测试、质量 管理、基础技术研究和知识产权管理的公共平台。w j 公司也由一个单纯的贸易商发 展成为具备产品设计、工程研发、供应商选择及管理、生产计划及监控等综合能力的 产业公司，可满足客户个性化的需求并提供专业的增值服务。 2 2 3 3 启动多元化战略，投资进入增长性新产业 利用欧盟近2 0 年来持续鼓励发展新能源的政策机遇，迅速跨入光伏产品贸易和 制造领域。2 0 0 4 年7 月初，德国颁布了新能源法，第一次以法律形式明文规定了 政府要大力发展“光伏产业”。看到这个契机，w j 公司于2 0 0 6 年通过控股德国 e u r o s t e n 公司，2 0 0 8 年组建h l 太阳能光伏组件制造工厂，正式向新能源领域发 展。从无到有，w j 公司凭借国际化的营销团队，打造出新能源产业的自主品牌“p h o n o s o l a r ”，发展成为从原材料采购、光伏组件制造直至最终工程安装的综合方案提供商， 建立了独特的自主销售渠道。 到2 0 1 0 年，实际运行状况是：公司实现出口销售规模3 6 亿美元，利润总额1 2 亿元人民币，突破了历史最高水平。这表明w j 公司短期、中期的战略目标均得以顺 利实现，正在加速向远期战略目标迈进，由此也奠定了动力工具和新能源两大产业的 发展格局( 见图2 2 ) 。 1 0 硕士论文w j 公司发展战略转型探索 动力工具产业方面，主要包括电动工具和园林工具两类产品。动力工具一直是公 司赖以生存的传统产品，通过建司以后十五年的发展，其销售收入、利润均得到大幅 度提升。2 0 1 0 年底，实现出口销售收入1 7 7 亿美元、6 3 4 9 万元人民币，在公司中的 占比为4 9 8 3 、5 2 9 1 ( 见图2 3 ) 。新能源产业方面；主要是指光伏组件产品。w j 公司于2 0 0 6 年通过控股德国e u r o s t e n 公司，跨入光伏产品贸易和制造领域。经 过4 年的快速发展，其销售收入、利润以及在公司中的比重得到迅速上升，分别从 2 0 0 7 年的0 6 3 3 4 亿美元、9 3 9 万元人民币，增长到2 0 1 0 年的1 8 3 亿美元、5 6 5 1 万 元人民币，在公司中的占比也由2 0 0 7 年的2 0 7 、3 5 1 提高到2 0 1 0 年的5 0 1 7 、 4 7 0 9 0 , 4 ，其发展对公司的可持续发展具有重大意义。 | 日锖售额( 百万美元) 口利润( 百万元人民币) 图2 22 0 1 0 年两大产业板块主要经济指标 2 3 战略转型后存在的问题和原因 1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 o 电动工具园林工具 圈锖售额( 百万美元) 0 利润( 百万元人民币) 图2 32 0 1 0 年动力工具产业主要经济指标 得益于及时的战略转型探索与实践，w j 公司在成立后的十多年里持续保持了健 康、快速的发展，战略转型取得了阶段性的成功。然而，在战略转型实施过程存在的 诸多问题，还有待解决。总结起来有以下几点： 2 3 1 动力工具行业捧名下降 动力工具是w j 公司的传统支柱性产品，多年以来，其资产规模和销售收入位于 公司各板块之首，但是资产利润率、总资产报酬率、销售利润水平却未能与销售规模 一样呈现逐年上升趋势。2 0 0 8 年以前，w j 公司的动力工具出口量和创汇金额一直位 居行业前三名。在美国次贷危机爆发后，w j 公司的动力工具业务无可避免受到影响， 销售出现下滑。2 0 1 0 年，w j 公司在国内行业中排名下滑至第1 0 位。究其原因，主 要有两个方面。首先，从行业来说，出口企业之间相互低价竟销，加剧了行业竞争， 也降低了行业平均赢利水平。目前中国大量出口的动力工具一般都是价格较低d i y 级产品，许多国内厂家，特别是一些中小企业为了拼抢订单纷纷压低报价，同时在产 品上偷工减料，而像w j 公司这样的诚信经营企业，因为坚持产品的质量底线而报价 2 w j 公司发展现状硕士论文 偏高，丢失了许多销售机会。在金融危机爆发后，国外订单大幅缩水，为了抢订单低 价销售更是接近白热化。在这种情形下，为了保住一些具有战略意义的客户，w j 公 司提出了“宁让利，不让地”销售策略以稳固市场占有率，这很大程度上影响了企业 的利润水平。其次，w j 公司现有产品系列的技术含量不高，差异化程度不够。转型 后的十年内，w j 公司逐步开发并形成的包括手持电动工具、园林工具、清洗机等几 大类的动力工具系列，由于产品系列齐全，造形新颖，吸引了众多店家客户前来合作。 但由于产品本身技术难度并不高，新产品一经推出，很快就有许多类似的仿制品充斥 市场，价格战还是难以避免。 2 3 2 销售市场结构不平衡 2 0 1 0 年，w j 公司在欧洲市场的销售份额占到了总额的7 0 以上，除去北美，在 新兴市场的份额微乎其微，这样的一个市场独大的销售格局隐藏着巨大的经营风险。 出现这种局面，一方面是历史原因，由于w j 公司对欧洲动力工具的市场开拓较早、 市场调研比较深入，多年的努力和积累建立了可靠的销售渠道，市场基础较稳固，可 以说，公司持续不断的重视和投入带来了欧洲市场较好的经营业绩；但是从另一个方 面来看，企业资源总是有限的，由于对欧洲市场长期的、有倾向性的政策支持，在其 它市场上就出现了如产品开发投入不足，销售投入不足，销售人员薄弱，客户服务不 到位等等情况，严重制约了w j 公司在欧洲以外的市场份额的扩大及销售业绩的提高。 2 3 3 货源基地建设不平衡 战略转型以前，w j 公司一直偏重销售网络与销售队伍建设。而战略转型后，最 重大的一项决策就是进行产业链延伸，进入产品制造环节。建厂初期，制造队伍是由 从各部门抽调的技术骨干、销售骨干等组成，虽然部分人员有过在工厂的工作经验， 但是没有人有过组建并管理一个新工厂的经验，更没有什么理论作指导，这十年来的 实业建设的过程也可以说是一个“摸着石头过河 过程。因此，“十一五 末出现的 对核心供应商的能力培养和管理力度不够，自有实业生产基地产能不满足业务发展需 要，制造的理念、工厂管理水平和生产效率有待提高等问题，其根本原因是w j 公司 实业发展的时间太短，根基不够稳固。 2 3 4 内部管理能力与发展要求不平衡 为了全面提升内部管理能力，w j 公司在“十五 初期就开始进行企业内部的管 理信息系统的建立，目的是加强信息资源的开发与共享，逐步向管理信息化和办公自 动化方向发展。“十一五”末期，该系统一期和二期均已验收合格，但是在实际应用 方面还不够深入，制度化、流程化、精细化、信息化的科学管理体系和风险控制体系 尚未完整建立并高效运行，发展的基础还不够稳固。 1 2 硕士论文 w j 公司发展战略转型探索 2 3 5 可持续发展的人才战略亟待完善 整体人员的能力与公司快速发展的要求不相匹配，主要表现为人才结构不合理， 严重缺乏高水平的产品研发、生产管理、项目管理、品牌经营、资本运作等方面的专 业人才。产生这种现象，首先是由于w j 公司在人力资源配置上缺乏前瞻性的规划， 人才储备没有一定的提前量。经常是新员工一进入公司稍加培训就立即上岗，培训时 间太短，内容缺乏系统性和针对性；第二，总体培训投入不足，对新员工的上岗前培 训和在职员工的继续教育工作重视不够，员工成长和知识更新速度缓慢。第三是由于 公司领导者的领导意识和工作风格跟不上企业的发展速度。w j 公司领导一定程度上 存在着“家长制 作风，工作中不敢大胆授权，喜欢大包大揽，决策一言堂。加上员 工考核和淘汰机制尚未健全，员工工作积极性没有得到充分调动，参与公司管理的热 情不高。总之，树立人力资本经营的理念，把人力上升到企业资本的高度来认识，采 取行之有效的措施来吸引人才、留住人才是w j 公司在未来的发展中需要解决的问题。 2 4 深化战略转型的必要性 从以上分析可以看到，虽然w j 公司的总体发展战略定位和目标比较明确，但上 述战略转型实施过程中存在的问题，使得w j 公司在“十一五 末期，较竞争对手出 现较大差距，中期发展战略目标“成为动力工具综合实力最强企业 并未如期实现， 这决定了w j 公司还需要进行战略的进一步转型。与此同时，“十二五”也是一个特 殊的时期。宏观上，它是我国发展与转型的关键五年，以科学发展为主题、以发展方 式转变为主线的转型与改革，是中国在“十二五”乃至更长一个时期的重大战略选择。 微观上，w j 公司的内部运营机制也因为之前的战略转型产生了重大改变，选择这个 时机深化战略转型，一方面是w j 公司制定“十二五 规划的需要，另一方面，也是 对动态变化环境的一种适应，对企业可持续发展具有重要作用。 就如何推进战略的进一步转型，根据战略管理的基本要求，首要的工作是对企业 内、外部竞争环境进行系统分析，确认那些值得企业做出反应的关键变化因素，以便 更好地把握外部机会与挑战，避免凭过去经验高估自身能力和资源，从而对企业的核 心竞争力有更加完整和清晰的认识。在此基础上，进行相应的战略分析与匹配，提出 w j 公司在“十二五 期间应选择的发展战略，弥补以往的战略缺失。最后，为确保 战略得以有效实施，从内外两个方面提出了富有建设性的保障措施建议，做到政策与 措施的前后呼应。 3w j 公司深化战略转型的内外部环境分析硕士论文 3w j 公司深化战略转型的内外部环境分析 由于企业所处内、外部发展环境均处于不断变化之中，需通过环境分析来确认哪 些是关键的、值得做出反应的变化因素，并据以选择适当的发展战略，方能达到公司 战略与环境的新匹配