（工商管理专业论文）家电营销渠道库存管理对策.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘摘摘 要要要要 中国家电产业正处于整合期，行业竞争相当激烈。产品普遍同质化造成有效供 给不足；产能增长过速且利用率低，导致库存居高与供给过剩；家电零售渠道专业 化、外资品牌卷入竞争和原材料价格上涨不断压缩着家电厂商的盈利空间。随着价 格的下滑和利润率的降低，随着强势企业份额不断扩大和弱势企业持续退出，竞争 将会从价格逐渐转向提升技术、质量、渠道和服务为主的模式。 家电零售企业纷纷采用了信息系统对进销存进行管理，但家电厂商对传统营销 渠道的库存管理仍旧停留在比较原始的阶段，这种粗放的管理使家电厂商无法了解 市场终端的真实状况，订单计划和生产决策缺乏科学依据，存在明显的“牛鞭效 应”，导致库存成本管理失控，严重降低了厂商利润。 本文通过对科龙公司等家电企业的实证研究，分析了家电企业营销渠道“牛鞭 效应”产生的原因并提出了相应的消除“牛鞭效应”的策略；针对不同企业，分析 了适应不同营销模式的供应商库存管理策略和联合库存管理策略；针对信息化库存 管理，比较了 edi 模式和基于 internet 的管理模式的异同和适用性。 最后，本文以科龙公司营销渠道的库存管理为案例，分析了科龙公司营销库存 管理的现状和存在的问题，提出了基于 internet 的联合库存管理方案，并利用科 龙公司实施整个物流、营销系统 sap 信息化管理项目的机会进行了实践，针对实施 过程中遇到的许多实际问题提出了应对措施。 关键词：关键词：营销渠道 库存管理 牛鞭效应 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii a ab bs st tr ra ac ct t the chinas home appliance industry is in combining, and the trade is quite fierce in competition. the homogeneity of the products causes effective supply insufficient, and the high speed of production capacity and the low utilization ratio cause stock to be on the high level and supply to be surplus. profits have been decreased because home appliance retail channel is getting specialization, foreign capitals brands are involving in competitions and price of raw materials is rising. as home appliance manufacturers profits are reducing constantly, the stronger enterprises have shared more in market at the same time large numbers of weak companies have disappeared stealthily. the filed of main competition will be changed from price only to technology, quality, channel and service. home appliance retailers have adopted information system to manage their inventory one after another, but the manufacturers still remain at primitive stage. such extensive management makes the home appliances manufacturer to cant understand the true states of terminal station on the market, and the production schedule lacks scientific basis. there is a kind of obvious bullwhip effect, which causes the cost of the inventory management to be out of control, and it has reduced manufacturers gains seriously. in this dissertation, kelon corp. and other home appliance manufacturers are regarded as demonstrations. the reason of bullwhip effect occurred in marketing channel was analyzed and the countermeasure how to eliminate the effect was proposed. to different enterprises, several inventory manage strategy such as vmi(vendor managed inventory) and jmi(jointly managed inventory) have analyzed to be fit for different marketing mode. in these modes of information-based inventory management, edi(electronic data interchange) mode has compared with internet mode by similarities, differences and suitability. finally, regarded kelon corp. as a case, the dissertation analyzes its current situation and existing problems of its marketing system, and puts forward a internet-based jmi strategy. there are many problems about how to unite logistics, market system and information system when it exercised in kelon corp. the dissertation puts forward a lot of effectual counter-measure to against these problems. keywords: marketing channel inventory management bullwhip effect 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：朱德明 日期： 2005年 4 月 19 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名: 指导教师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 1 绪绪绪绪 论论论论 1.1 问题的提出 1.1 问题的提出 进入二十一世纪以来，特别是自中国加入 wto 以后，家电行业面临的竞争环境 越来越严峻。一方面是国内各品牌同质化严重，价格战烽烟四起；另一方面是国际 家电巨头加入竞争，争夺市场份额。特别是自 2004 年来，原材料价格的上涨又挤 压着厂商原本就十分微薄的利润空间，家电企业纷纷陷入了前有堵截、后有追兵的 战国时代。 家电企业如何在这种越来越残酷的竞争环境中生存下来，以求得到喘息乃至追 求进一步的发展？笔者认为，很显然要依靠“两条腿走路”的策略，即一方面通过 技术进步和营销创新在产品差异化和市场差异化上做文章，挖掘利润空间、延长产 品生命周期、扩大市场份额；另一方面则要从改善内部管理入手，引入先进的管理 技术，降低运营成本。这也就是常说的“开源节流”。本文侧重研究的就是“节 流”中的一个重要的环节营销渠道中的库存管理。 “库存”，在英语里面有两种表达方式：inventory 和 stock，它表示用于将 来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺， 就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、 快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存 在，但是库存也是一种无奈的结果。它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不 得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽 美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积不和谐的工作沉淀 1。 20 世纪 90 年代以来，随着各种自动化技术和信息技术在制造企业中的不断应 用，制造生产率己被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高 整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的 潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节 和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用(如 储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 的迈克尔.特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的 3%，运输 费用约为销售额的 3%，采购成本占销售收入的 40%-60%左右。而对一个国家来说， 供应系统占国民生产总值的 10%以上，所涉及的劳动力也占总数的 10%以上。在供 应链管理环境下，库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各 个环节 2。由于库存费用占库存物品的价值的 20%40%，因此供应链中的库存控制 是十分重要的。 家电营销渠道，作为家电企业供应链整个通路的一段，特指产品成品从厂家仓 库开始，通过中间渠道的中转一直到最终用户手中的这一段，它位于供应链的下 游，产品在这一段只发生地点和所有权属的改变，而不发生形状、功能、组成的变 化。从家电企业营销渠道库存管理的现状来看，借助 erp、mrpii、internet 等先 进的管理技术和工具来进行库存信息化管理目前大多数还仅仅停留在厂家一级和少 数大型家电连锁销售企业，稍好一点的延伸到了厂家直属的分（子）公司，而处于 下游数量众多的传统中间商群体几乎还是空白，这使得渠道中的凸现了两大问题， 即牛鞭效应（bullwhip effect）和物流效率低下，由此导致整个渠道成本高居不 下。 1.2 选题的背景和意义 1.2.1 家电行业的竞争趋于白热化 1.2 选题的背景和意义 1.2.1 家电行业的竞争趋于白热化 1)价格战加剧 自 2004 年初春节旺季以来，家电行业毫无意外地迎来一轮新的价格战的高 潮，诸如高端彩电降价、淡季空调跳水、商家高喊“全市最低价”等等 3。经过多 年激战，彩电、冰箱、洗衣机等大众产品的价格基本已到达谷底，依靠价格进行行 业的洗牌大战使得众多家电生产厂家伤痕累累、举步维艰，后期这种近身肉搏的竞 争手法在这些领域将不多见，这些领域的一些降价行为，无非是想通过其拉动市 场，吸引消费者的眼光。 在彩电、冰箱、洗衣机等行业已经通过价格战定了江山之后，空调行业也出现 了全行业的价格大战。刚进入 2004 年冷冻年度，以格力为首的一线品牌就发起价 格战。自美的空调改变思路，在 2003 年大幅调低价格进攻市场以后，格力成为一 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 线品牌不再坚守价格阵地的又一例子。国内空调行业三大一线品牌中，仅有海尔依 旧坚守价格阵地。业内专家预测，空调行业将在 2004 年或者 2005 年价格探底，具 体表现为市场价格走到谷底，众多中小品牌退出，在之后的几年内，空调行业寡头 竞争的垄断格局将逐步显现。 同时，外资品牌贴近市场下调价格的做法，将给国内家电企业带来巨大威胁。 专家的观点认为，今后几年价格战还将继续进行下去。价格战看似是价格上的对 抗，其实拼的并不是价格，而是价格背后的技术成本、规模成本以及整个企业运营 的系统成本，这些支撑一个企业打好价格战的要素，既有来自企业内部的，也有来 自市场的压力。这对于国内家电企业而言，大浪淘沙是必经的历程。 2)国内外家电企业同平台上的竞争开始 国产的大部分家电产品在性能、技术和质量上与国外品牌同类家电相当，而价 格便宜，国外家电生产企业为抢占中国市场，不断缩小在价格上与国产品牌的差 距，使家电产品的总体价格水平不断下降。 2004 年，为数不少的国内家电生产企业仍在不断地投入巨资扩大生产规模或进 行多元化生产，使产量增加超过需求增长，市场供过于求的状况不会得到缓解。而 随着全球化步伐的加快，跨国家电巨头全力角逐中国市场，并将其生产基地和研发 中心迁入中国，他们对国内家电生产企业常用的价格战采取灵活多变的对策，使其 低、中档产品价格不断缩小与国产品牌价格的距离，提高了对国产品牌的竞争力， 他们已经成为国产品牌强劲的竞争对手。 3)同质化现象越演越烈 近年来，家电业“同质化”现象越来越严重。从彩电到洗衣机、从冰箱到空调 到小家电产品，无论是产品、技术还是流通渠道的服务，可以说是“一团和气”， 彼此相近。 家电业同质化原因虽然是多方面的，但从彩电行业去年的表现可以看出，新产 品进入市场难是一个很重要的因素。如数字电视作为一个方向性的产品，创维去年 在推广时就遇到很大的阻力，其他的产品就更不用说了。而一旦形成气候，大家又 一哄而上。这其中就会出现一个问题，新产品开拓市场要花费大笔推广费用，而 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 “跟着感觉走”的则可拣到“大便宜”。这就造成谁都不想充当市场“炮灰”，结 果出现了新产品研发出来却攒在手上不敢盲目投放市场的怪现象。供大于求导致市 场竞争激烈；产品同质化则使产品缺乏个性，从而无法在众多的品牌之中脱颖而 出。 因此，解决中国家电业的价格战的首要措施是解决家电产品的同质化问题。 企业的竞争战略主要有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先 战略就是通过降低产品的成本来提高竞争力；差异化战略是指向顾客提供不同于竞 争对手的产品和服务。但当生产厂家不能使自己的产品有别于其他厂家时，只好转 向价格上的竞争。因此价格战之所以能打响是与产品的同质化分不开的。 4)原材料涨价威胁全行业 连续一年来钢材、塑料、铜材等原材料价格的飞涨，给一向以低价拼抢市场的 中国家电企业带来一个大大的难题。随着钢价的上涨，作为钢材消耗大户的家电、 电子设备制造行业的生产成本大幅上升，使家电企业们叫苦不迭。尤其以“价格 战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近 70%的压力下，低成本策略正经受 着严峻的考验。根据目前国际期货市场的价格走势，今年国内家电制品原材料大幅 上涨已成定局，中国家电企业将在高成本、低利润的困境中走过 2005 年 4。 1.2.2 电子商务在家电渠道中发展的必然趋势 1.2.2 电子商务在家电渠道中发展的必然趋势 家电营销渠道中的库存管理信息化问题，实质上是家电生产企业及其经销商应 用在电子商务这个大环境中的 b2b 模式下的一个子模块。电子商务带来的信息的高 效传递和交易成本降低是有目共睹的，利用电子商务即时互动的特点,可消除时空 的限制,从而使企业能够直接与不同地域、不同级别的经销商在网上进行信息交流 与共享，准确无误地迅速掌握所有客户，包括消费者不同需求的第一手详尽资料, 并尽可能快地通过改变产品、价格、渠道和促销来调整现有产品生产和库存状况， 以高质量的产品、优质的服务和具有竞争力的价格,恰到好处地满足终端消费者的 个性化需求,大大减少每次交易的成本和时间。这样,一方面及时了解到终端消费者 的需求变化状况，及时调整营销策略，另一方面，也使其他企业的进入壁垒变得更 高，对企业的生存发展更为有利。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 与发达国家和实施信息化库存管理较早的 it 产业相比，我国家电行业实行信 息化库存管理的条件还不完善，存在许多障碍：家电经销商管理手段还比较原始， 计算机普及率不高，网络欠发达，网络安全令人担忧，缺乏标准与规范，服务还未 跟上,但是随着电子商务以惊人的速度发展，其成长趋势是不容忽视的，谁忽略它 谁就可能是最后的输家 5。因此，根据现有家电营销模式的特点制定与之适应的信 息化库存管理模式，与每个渠道成员建立一对一的伙伴关系，是一种通过计算机技 术实现的渠道扁平化，是家电企业分销模式未来发展的必然趋势。 1.3 主要研究内容和方法 1.3.1 主要研究内容 1.3 主要研究内容和方法 1.3.1 主要研究内容 本选题研究的前提是，库存管理的目的是为了提高营销渠道中物流、信息流的 准确率和效率，为更成功的营销服务。库存管理方法的选择也是在营销模式已经选 定的前提下进行的，属于营销模式下的一个子集。家电企业的营销模式走过了从生 产导向、产品导向发展到推销导向直至营销导向（即客户需求导向）的历程，因此 库存管理也必须以客户需求为纲、以渠道模式为领，为既定的渠道模式制定与之相 适应的库存管理策略，并在现有的条件下以较低的成本、可操作的方式来逐步推进 库存管理信息化的实现。 因此，本文将主要对以下内容进行分析研究： 1)分析家电企业营销渠道的模式，探询引起牛鞭效应和物流效率低下的原因和 可改进之处。 2)研究在现有渠道模式下可行的几种库存控制策略，如 vmi（供应商管理库 存）和 jmi（联合库存管理），研究典型的家电企业已采用或应采用的策略。 3)研究特定渠道模式下的库存管理信息化方案，分析 edi（电子数据交换）和 基于 internet 的库存管理的优劣势，并以科龙电器的案例为主对基于 internet 的 jmi 的实施进行实证研究。 1.3.2 研究方法 1.3.2 研究方法 本文采用的主要方法是比较研究法和实证研究法。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 比较研究法所涉及的内容主要有： 1)家电行业几种典型的营销渠道模式比较，以分析在不同的营销模式下库存管 理面临的共性问题和个性问题； 2)几种典型的库存控制策略比较，通过分析各种策略的应用范围、优劣势得到 与特定的渠道模式相适应的库存控制策略的一般性结论； 3)常用的几种库存管理信息化方法的比较，通过对比不同方案的特点、发展趋 势和可行性，得到特定渠道模式和特定控制策略下相适应的信息化方案的一般性结 论。 实证研究法涉及的主要内容有： 通过笔者在科龙公司营销渠道库存管理中的实践，分析在该企业中牛鞭效应和 物流效率低下的事实存在，并针对该企业正在实施的 sap 经销商库存信息化管理项 目进行可行性分析和实施方案评估。 研究框架图如下： 图 11 研究框架图 行业竞争分析 牛鞭效应分析 1（ 理 论 渠道模式分析 库存控制策略 分析 vmi 策略分析 jmi 策略分析 edi 模式分析 internet 集成 模式分析 科龙案例分析 信息化库存管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2 2 家家家家电电电电企企企企业业业业营营营营销销销销渠渠渠渠道道道道的的的的现现现现状状状状和和和和发发发发展展展展趋趋趋趋势势势势 2.1 一些代表性的家电营销渠道模式 2.1.1 中国三大空调厂商营销模式 2.1 一些代表性的家电营销渠道模式 2.1.1 中国三大空调厂商营销模式 海尔、格力和美的是当前中国空调行业的三大翘楚，它们的营销模式在家电行 业具有很强的代表性。研究它们的营销模式对分析它们的库存管理策略具有一定的 实证意义。 1)海尔模式 海尔采取的是典型的直销模式（扁平终端模式）。这种模式的出发点是实现以 市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略。这 一模式管理成本较高，非成熟的企业一般不易负担。 图 2-1 海尔空调国内市场营销组织结构 海尔在全国各地建立了 40 多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心，空调的 供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司与空调产品同属于海尔集团，但 双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进总部向各地 工贸公司制定营销政策，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。 海尔与其他空调厂家最大的不同点在于没有采用区域代理制，而是直销模式， 海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店或店中店两大渠道将 海尔空调送达到最终消费者手中。 海尔集团 2 海外3 物流4 商流5 空调 海尔工贸公司 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 经销商：销售量约占海尔的 70%以上，为海尔的销售主渠道。 海尔在全国建立约 300 多家经销商，共分三级：一级即省会城市和直辖市、二 级即地级城市和三级即县级城市。 海尔主要的销售是通过一、二级经销商完成，约占 80%以上，相对于格力和美 的而言，海尔销售渠道的纵深略有欠缺。 海尔在全国建立专卖店（店中店）在行业内首开先例，引起极大的关注，海尔 投资颇为巨大，品牌专营店在海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投 入而言，目前在销售方面的作用比预期的低，近两年开店速度有所放缓。 2)格力模式 格力在销售渠道上的操作模式非常独特，立足点是“大户激励机制”，通过在 区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司，利润共享，风险同 担，使这些区域销售公司起到一级批发商的作用，直接面对一级零售商及二、三级 市场批发、零售商进行产品的分销，这是格力模式最核心的特色，也是其销售的主 渠道。 由于国内各地区的地理特点不同，经济发展不平衡，格力在通路上还补充了区域总 代理制和区域多家代理制，同时也开设了少量意在展现企业形象的格力专卖店（图 2-2）。 图 2-2 格力分销渠道结构 与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入少，由于采用合资控股和逆价销 售将经销商的利益与厂家的利益捆绑在一起，使得经销商能够建立较为长期的经营 思想，促使经销商也在为提高格力的品牌形象做出努力，但始终需要厂家在市场管 理方面有较大的投入。 3)美的模式 格力经营部 区域销售公司 一级市场总代理区域多家代理格力专卖店 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 相比起海尔、格力而言，美的的渠道模式似乎并不特殊，但美的胜在执行而非 概念和创新，美的与渠道成员的沟通是最好的，在三大巨头中，美的获得经销商最 大的支持，主推力也是最强的。 美的渠道管理思想可以归纳为两点： 第一、全国性推广“扁平结构”的营销渠道 第二、对市场实行“精耕细作” 充分表现出更重视终端的管理模式，可以形象地描述为以下的结构： 图 2-3 美的销售系统结构图 从上图可以看出，美的的分销模式主要突出美的与各个环节的经销商、零售商 的直接沟通，上级经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛选、终端 推广等方面都有来自美的公司的直接参与。 2.1.2 我国冰箱营销渠道的几种典型模式 2.1.2 我国冰箱营销渠道的几种典型模式 在现在的中国冰箱市场上，国产品牌以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为代 表；外资品牌以西门子、伊莱克斯为代表；其营销渠道各有特点。这几家厂商的冰 箱销量占中国冰箱销量的 90%以上，其分销渠道基本可以分为三类：以海尔为代表 的自建网络为主的渠道模式，以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的渠道模式， 以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。以上 三类渠道模式，在不同的地区，以及不同时期，会在一家厂商的渠道结构中相互交 叉存在，但总体上代表了当前中国冰箱渠道的三种各有特色的模式。 一级经销 二级经销 三级经销 零售商 美的 消费者 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 1)以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式 其外部特征是：海尔在全国各地共设立了 42 个工贸公司，在各地级市设立辅 助销售工作的办事处；海尔的工贸公司拥有物流中心和仓库；渠道组织方面，在 一、二级市场以店中店、海尔冰箱专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和 部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近 1000 个专卖店，并开始在全国 的县城、乡镇建立海尔专卖店。开始重视农村市场的冰箱网络建设，海尔鼓励各零 售商主动开拓网点。海尔专卖店的经营模式一般是：当地的经销商负责租赁场地， 海尔负责按统一的专卖店形象规范来装修，专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家 电产品，任何其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售；海尔负责培训专卖店的 经营管理人员。海尔公司除了自建的终端网络外，也重视进入当地的大型卖场，尤 其是大型的家电连锁卖场，如国美，苏宁等。此外，海尔也会在各地选择进入一些 小型家电专营商场作为补充。海尔一般会在同一个地方选择几家家电专营商场。 海尔冰箱渠道实行单品牌、多系列的组合，在渠道产品线的组织上，侧重中、 高档的冰箱型号；使海尔冰箱利用整个海尔家族的品牌形象，加大电视广告投放； 在终端，实际上对渠道物流、价格体系不加控制，窜货现象严重，但对于终端外观 形象有统一的规定；渠道利润空间小；非常重视售后服务对渠道形象的提升作用； 以前重视一、二级市场，现在开始在三、四级市场加大开拓力度。 海尔冰箱营销渠道模式的内在特点是：强调通过以自建网络为主，加上以进入 大型家电连锁卖场和大量的小型家店专营商场为补充；强调对渠道终端的控制力； 非常重视海尔冰箱的铺货率；强调消费者对渠道的拉力，而对于渠道的推力在销售 中的作用，在很大的程度上是忽略的。 2)以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的模式 其外部特征是：在各省一般都会选择一家总代理，由总代理负责该区域的渠道 开发和终端建设，其终端多为当地的家店专营商场。这种模式，与伊莱克斯为外来 品牌，进入中国市场时，不太熟悉中国家电营销渠道有很大的关系。这种模式的另 一个外部特征是：伊莱克斯特别重视终端建设，强调促销资源向终端倾斜，而在大 众媒体上很少投放广告。同样的，伊莱克斯也比较重视如苏宁、国美这样的家电连 锁集团。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 伊莱克斯冰箱也实行单品牌、多系列组合的策略；在渠道产品线的组织上以高 档型号为主；第三方物流公司负责物流；渠道物流和价格体系控制严密，渠道利润 空间大；重视一、二级市场，在三、四级市场处于维持态势；重视渠道促销和终端 促销；厂家掌握的渠道权力较小。 伊莱克斯这种渠道模式的内在特征是：强调充分发挥当地传统渠道的优势，保 护特定区域经销商的独家经销权；强调通过较大的渠道利润空间来激励经销商主推 伊莱克斯冰箱；同时也重视终端促销的重要作用，强调厂家对终端促销的物料、人 员等资源的投入 6。 3)以科龙为代表的区域总经销制和协销制相结合的渠道模式 7。这种模式将在 第五章进行分析。 2.2 家电营销渠道模式的发展趋势 2.2.1 一二级市场流通渠道进入寡头竞争 2.2 家电营销渠道模式的发展趋势 2.2.1 一二级市场流通渠道进入寡头竞争 2004 年伊始，渠道硝烟就已经开始弥漫。与往年不同的是，2004 年家电行业 的渠道竞争将进一步集中在几大寡头身上，并抢夺百货家电、小卖场的市场份额。 大型家电连锁专卖集团在中国正处于疯狂扩张阶段，由于其规模经济而形成的巨大 的低成本优势，它们在与传统百货商场、家电专营商的竞争中，不断的攻城掠地， 凯歌高奏。尤其在大中型城市和经济较发达的地区，苏宁、国美、三联、中商等连 锁集团，几乎处于家电零售市场垄断的地位。如何与这些实力大、进入门槛越来越 高的新型商业业态共同发展，是所有家电厂家面临的严峻课题。 随着苏宁、国美的扩张步伐一再加大，永乐、灿坤等后来者的搅局，全国家电 流通连锁业态出现了空前的扩张高潮。2004 年，家电连锁渠道将迎来历史上最激烈 的价格战，随着家电销售巨头扩张步伐的加大，流通渠道混战将在全国上演。调查 数据显示，截止到 2003 年 12 月 31 日，苏宁在全国的分店数目已经达到 102 家， 国美是 150 家，永乐有 70 家左右，大中有 33 家。其中，苏宁和永乐的分店数比 2002 年同期出现了翻倍的增长。2004 年，这些企业依旧大力跑马圈地，尤其在华 南的扩张将出现新一轮高潮 8。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 继超市、家居、便利店等领域外资巨头开始纷纷抢滩以后，有关人士预测，外 来资本将在今年对家电流通领域形成冲击。从 2003 年 5 月开始，来自台湾的家电 巨头灿坤开始进入内地家电流通市场，从无到有，短短半年时间就发展到 46 家分 店。 在这轮开店狂潮下，小卖场将退出中心城市，而百货家电与连锁渠道的对峙也 将打破，百货家电进一步萎缩，连锁业态在 2004 年将获得长足发展。以广州市场 为例，有关人士预计，今年广州的家电流通市场容量将达到 80 亿90 亿元，其中 60的市场份额将被三大连锁巨头瓜分，而到 2005 年，80的市场将被掌控在连 锁业态手上 9。 2.2.2 三四级市场趋于扁平化 2.2.2 三四级市场趋于扁平化 现在中国家电业的渠道发育得比较成熟，冰箱与彩电、洗衣机的营销渠道有很 大的相似性。未来的家电营销渠道的发展趋势，将越来越重视终端，强调渠道的扁 平化，强调三、四级市场的重要性。大型连锁家电的销售额在总销售额中的比重将 越来越大。未来几年，将是中国家电市场的营销渠道发生急剧变化的时期 10。 由于价格竞争的激烈，家电渐渐成为微利商品，努力压缩渠道费用，成为所有 家电厂家经营渠道的方向。而压缩渠道费用最常用的方法，就是渠道扁平化，除了 部分厂家、或者部分地区外，冰箱的批发商一般都设置到了二级市场，即地区级 （市级）市场。二级市场的批发商负责当地零售和往三、四级市场的批发。在渠道 扁平化方面，科龙走在了前列，其康拜恩冰箱已经将批发商设置到县。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 3 3 家家家家电电电电营营营营销销销销渠渠渠渠道道道道的的的的牛牛牛牛鞭鞭鞭鞭效效效效应应应应问问问问题题题题 3.1 牛鞭效应的定义和由来 3.1 牛鞭效应的定义和由来 1995 年，宝洁公司（p&g）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律 时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不 大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料 供应商的订货量波动幅度更大。这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢 就会出现的大幅度摆动的现象相类似。于是，人们就将这种现象称为牛鞭效应 (bullwhip effect) 11。hp、ibm 等企业也作过类似的调查，同样印证了这一现象的 存在。 为了进一步研究，麻省理工学院的斯特曼（sterman）教授做了一个著名的试 验啤酒试验 12。在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单 的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游 企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由于链中各 节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应 链内部传递时失真了。 “牛鞭效应”就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经 营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波 动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终 源头供应商时，其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资讯发生了很大的 偏差，需求资讯严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。 “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只 根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会 沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商， 或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发 生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平， 以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、 供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。 3.2 家电营销渠道中“牛鞭效应”的存在 3.2 家电营销渠道中“牛鞭效应”的存在 在家电市场，无论是彩电、冰箱还是空调，每个厂家都有一些型号的产品在不 断的搞“特价促销”，而且到了旺季结束，出现的种类就更多一些。这固然也是厂 商营销体系中促销的一种手段，但根本的起因还是库存的积压。这种库存的积压很 大程度上来自于厂家对市场需求的判断失误，而对绝大多数厂家来说，他们对市场 需求量的信息不是来自于终端直接销售的数量，而是其下一级经销商订货的数量， 这就使家电营销渠道中必然会出现牛鞭效应的现象。 3.2.1 家电渠道的订货规律 3.2.1 家电渠道的订货规律 家电行业的一般订货规律是，首先零售商观察用户需求，并向批发商订货，为 了确定从批发商那里的订货数量，零售商必须对用户需求作出预测。一般来讲，零 售商会用前一个订货周期内的进销存变动情况以及对下一个周期的经验判断来预测 用户需求数量并作为向批发商订货的标准。然后，在这个供应链中的第二个阶段， 批发商根据零售商的订单需求，并加上自己的判断向他的供应商即生产厂家订货。 在下一个阶段，生产厂家的生产组织并不可能在统计了确切订单数目之后再开始， 而是要提前预测批发商的订货数量。由此可以看出，在这段的供应链中，生产厂商 并不了解也无法了解用户需求的实际数据，因此，生产厂商只能根据批发商的订货 单进行他的预测。如果批发商和零售商的订货较之他所观察到的用户需求有更为明 显的波动性的话，那么，生产厂商的预测和库存控制问题比批发商和零售商的预测 和库存控制问题要困难得多，波动性的增加将迫使生产厂商支持比批发商和零售商 更为安全的存货或维持比零售商更大的存货空间，以求达到像批发商和零售商一样 的供货、服务水平，这样“牛鞭效应”就在所难免了。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3.2.2 科龙冰箱的实例 3.2.2 科龙冰箱的实例 2004 年 1 至 6 月，笔者在科龙公司跟踪了某一种型号的冰箱在广东某市场的终 端、批发商销售、订货情况，并与同期科龙冰箱厂对该型号冰箱的生产计划对比， 发现牛鞭效应的确存在着，如表 31 所示。 表 31 科龙某冰箱在某区域市场销售情况 销售量（台） 销售量（台） 序号 经销商名称 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 序号 经销商名称 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 乐昌德佳电器 32 15 14 30 32 43 2 乐昌河南家电商场 17 8 3 12 14 25 3 坪石新旺达电器商场 11 5 2 8 5 15 4 南雄五金大厦 21 15 12 21 18 24 5 乐昌梅花 tcl 专卖店 5 4 0 6 3 9 6 始兴华厦电器商场 14 5 7 9 10 32 7 仁化大富豪电器商场 14 5 5 8 14 24 8 翁源龙辉家电商场 7 4 6 9 10 21 9 曲江鸿发电器商场 12 7 9 15 12 17 10 曲江宏兴家电商场 7 2 3 10 8 11 11 乳源建辉家电商场 9 3 4 8 5 19 12 华星电器 14 12 11 21 18 22 13 德兴电器 42 36 32 46 42 45 14 商业大厦 15 8 11 21 14 20 15 纺织品公司家电商场 12 6 8 18 14 18 16 恒生电器 17 11 10 18 15 26 17 超卓电器 22 12 10 19 17 27 18 星星电器 23 14 11 27 22 33 合计 294 172 158 306 273 431 批发商德兴电器同期订货（台）350 200 140 380 250 500 工厂同期生产计划（台） 30000 30000 10000 35000 20000 40000 上表中，经销商销售量即该月从批发商处订货量，“合计”一栏的数字反映了 该市场零售商的总体订货情况。为了分析方便起见，对“工厂同期生产计划”一栏 数字按批发商第一个月订货的比例进行修正，如下表： 表 32 修正后的渠道订货、生产计划表 销售量（台）销售量（台） 不同层级经销商订货情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 不同层级经销商订货情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 零售商订货 294 172 158 306 273 431 批发商订货 350 200 160 380 300 500 生产商订货（修正数） 350 350 117 408 233 467 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 将上表中厂商订货量用图表表示如下： 图 31 厂商订货量变化图 从上图可以看出，生产商生产计划的波动程度要大于批发商订货量的波动，批 发商订货量的波动又大于零售商订货量，这就是一种很明显的“牛鞭效应”。 这种牛鞭效应带来的后果也是很明显的，据 6 月底的统计，此批发商在这种型 号的冰箱上的库存比 1 月初多了 186 台，而工厂仓库库存则多了 3000 台，这对厂 商来说，都增加了资金的占用，减缓了资金流动的效率。 3.3 牛鞭效应的起因 3.3 牛鞭效应的起因 牛鞭效应之所以引起众多生产厂商、销售商和零售商的极大关注，是由于订货 过程中这种增加了的波动性会导致：1）要求每个库房增加其安全存货，以便维持 一个稳定的供货、服务水平；2）由于在整个系统里的库存过剩而可能导致费用的 增加；3）低效地使用像劳动和运输资源，其原因是搞不清楚这些资源是应该根据 库房所接收到的平均订货还是应该根据最大订货来作规划。 为了控制或消除牛鞭效应， lee、padmanabhan 和 whang（1997）等人识别了 牛鞭效应的五个主要起因：需求预测修正、提前间隔期、分批订货、短缺博弈和价 格变化等 13。caplin（1985）研究了分批订货对牛鞭效应的影响14。chen、 drezner、ryan 和 simchi-levi（1998） 15 以及 chen、ryan 和 simchi-levi 0 100 200 300 400 500 600 123456 月份 订货量 零售商订货 批发商订货 生产商生产计划 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 （1998）研究了需求预测和提前间隔期对牛鞭效应的影响 16。 3.3.1 需求预测修正 3.3.1 需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信 息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最 高月销量为 1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高 销量基础上再追加 a%，于是他向其上级批发商下订单（1+a%）1000 件。批发商汇 总该区域的销量预计后（假设）为 12000 件，他为了保证零售商的需要又追加 b%， 于是他向生产商下订单（1+b%）12000 件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他 明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+b%） 12000 件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产， 这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个 订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期 或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货 风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商 的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售 商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货 量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 为了确定供应链的每个阶段的目标库存水平，供应链的每个阶段必须预测所期 望的需求以及标准的需求偏差这两项。可以用许多预测方法中的任何一个，例如， 移动平