（交通运输规划与管理专业论文）航运企业全面风险管理研究.pdf

中文摘要 摘要 从简单的风险处理、风险管理、企业风险管理，发展到目前企业全面风险管 理，逐步体现了风险管理对于企业提高企业和社会资源配置、降低企业危机成本 和提升股东价值的重要功能。航运业作为一个高投入、低利润、高风险的行业， 面临的内外部风险更是复杂多变，因此，航运企业及时引入全面风险管理是建立 风险防范和控制机制、提高航运企业管理水平、提升航运企业竞争实力的必要举 措。 本文第2 章研究了企业全面风险管理的含义、作用和功能，介绍了全面风险 管理体系构成及各层组织的主要职能，并研究了全面风险管理的主要步骤，包括 风险分类、风险辨识，风险估计和排序以及风险处理，介绍了头脑风暴法、幕景 分析法、s w o t 分析法、失效模式等定性和定量风险管理技术方法。本文第3 章分 析了航运企业跨国经营、船舶投资、信用风险等主要风险因素。本文第4 章研究 了航运企业建设全面风险管理体系的特点，运用第2 章介绍的各种定量定性技术 方法进行航运企业重要风险因素的分析，并提出了风险防范和处理措施。 本文的结论是航运企业应针对自身的行业特色，积极引入国际先进的全面风 险管理理论，研究适合于行业的风险管理技术方法，建立起一整套适合于企业发 展需求的全面风险管理体系，以管理领先者的姿态拼搏于激烈的国际市场竞争之 中。 关键宇：航运企业：风险管理；风险管理 中文摘要 t h e s t u d yo fe n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n to f s h i p p i n gc o m p a n y a b s t r a c t r i s km a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n td u r i n gt h ed e v e l o p m e n t f r o ms i m p l er i s kp r o c e s s i n gt oe n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n t ，a si ti sp r o v e dt oo p t i m i z e s o c i a lr e s o u r c ea l l o c a t i o n ，r e d u c ec r i s i sc o s ta n di n c r e a s es t o c k h o l d e r s v a l u e s h i p p i n g c o m p a n i e sa l w a y sh a v et h e f e a t u r e so f1 1 i g hm p n t 1 0 wp r o f i ta n dh i g hr i s k ，s o i ti s i m m i n e n tf o rt h e mt od e v e l o pe n t e r p r i s e 慰s km a n a g e m e n tt oi m p r o v et h e i r c o m p e t i t i v e n e s s c h a p t e r2r e s e a r c h e se n t e r p r i s e 硝s km a n a g e m e n t sc o n c e p t ，r m c t i o n s ， m a n a g e m e n ts y s t e ma n dm a i np r o c e d u r e ，i n c l u d i n gr i s ks o r t ，r i s ki d e n t i f i c a t i o n ，r i s k e v a l u a t i o na n dr i s k p r o c e s s i n g c h a p t e r2a l s o i n t r o d u c e ss o m er i s km a n a g i n g t e c h n o l o g i e ss u c ha sb r a i ns t o r m i n g ，s i m u l a t i o na n a l y s i s ，s w o ta n a l y s i s ，f m e aa n d s oo n c h a p t e r3a n a l y z e ss o m em a j o rr i s k si ns h i p p i n gc o m p a n i e sl i k ei n t e r n a t i o n a l o p e r a t i o n , v e s s e li n v e s t m e n ta n dc r e d i tm a n a g e m e n t c h a p t e r4 s t u d i e st h es p e c i a l t i e s o fs h i p p i n gc o m p a n yi nd e v e l o p i n ge n t e r p r i s el h s km a n a g e m e n ta n di t sc r u c i a lr i s k s m a n a g e m e n tb a s e do nt h et e c h n o l o g i e si n t r o d u c e di nc h a p t e r 2 t h ec o n c l u s i o ni st h a ti ti s v e r yi m p o r t a n tf o rs h i p p i n gc o m p a n i e st os t u d y a d v a n c e di n t e r n a t i o n a lr i s k m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dt e c h n o l o g i e s a n dd e v e l o p e n t e r p r i s er i s km a n a g e m e n tw h i c hi sc o m p a t i b l ew i t ht h e m s e l v e s k e yw o r d s ：s h i p p i n gc o m p a n y ；r i s k ；r i s km a n a g e m e n t 大连海事大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人郑重声明：本论文是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果， 撰写成硕士学位论文：魈运企业全亘匝险筻堡班峦：。除论文中已经注明引 用的内容外，对论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本论文中不包含任何未加明确注明的其他个人或集体已经公开发表或未公 开发表的成果。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：文矽新允p 簿，o 月工佃 i l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连海事大学研究生学位论文提交、 版权使用管理办法”，同意大连海事大学保留并向国家有关部门或机构送交学位 论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连海事大学可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或 扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 叶呵：哪骘 日期：如6 年厂口月争f 日 航运企业全面风险管理研究 第1 章绪论 1 1 选题背景、目的和意义 1 1 航运企业全面风险管理研究的现实意义 航运业是具有特殊风险的产业，从投资到生产无不充满着风险，特别是由于 航运需求的派生性，决定了航运生产的被动性和依赖性，更加剧了航运业的风险 性。航运业是需要巨额投资的资本密集型产业，随着船舶的大型化、现代化和高 技术化，投资额越来越大，投资风险也就更大，而航运业的生产是在海上进行的， 海上航行必然伴随着偶然的或不可预见的自然灾害和意外事故。近几年来，重大 海难事敌时有发生，直接经济损失巨大。间接经济损失更是无法计算。同时。航 运业是技术密集型产业，现代科学技术日新月异，使得船舶及其设备更新速度大 大加快，使航运企业承受的无形磨损风险愈来愈大。第四，航运需求是国际贸易 的派生需求，它源于国内、国际贸易的航运需要，世界经济的波动、国际贸易的 变化、政治因素、金融因素都可能成为加剧风险的原因。最后，航运企业也同其 他企业一样，面临着企业内部控制、营运操作、人力资源、信息系统、法律诉讼、 客户信用等一系列的其他风险因素。综上所述，航运业作为一个高投入、低利润， 高风险的行业，尤其是当国际航运市场波动剧烈时，航运企业只有建立起全面风 险管理的长效机制，对风险进行系统、动态、有效的管理，才能在激烈竞争的市 场中求生存、谋发展。可以说，风险管理本身就是航运企业竞争力提高的一个标 志，也是航运企业赢得未来的关键和必要前提。 1 1 2 航运企业建设全面风险管理体系的必要性 ( 1 ) 有效的风险管理是进入世界先进航运企业的指标之一 目前，在发达国家的公司中，有关全面风险管理必要性的讨论己接近尾声， 越来越多的世界先进公司都已建成或即将建成全面风险管理体系，为进一步提高 自身的竞争力打下坚实的基础世界先进的航运公司都非常注重风险管理。 m a e r s k 、a p l 及长荣等都将风险管理视为提升公司竞争力的有效手段，并纷纷将 自身的风险管理建设在公司年报中加以披露，增加投资者对公司的信心。航运企 业若要达到进入世界先进企业行列的这一目标，不但在营业收入等财务指标要达 第1 章绪论 到标准，更重要的是在管理上也得符合世界先进水平。换句话说，风险管理水平 不够，即使营业收入等财务指标一时上去了，也不能够持久。全面风险管理体系 的建设有助于航运企业提升自身的风险管理水平，以便尽早能够达到世界先进航 运企业的管理标准。 ( 2 ) 加强风险管理建设是政府部门提出的要求 国资委在企业国有资产监督管理条例中明确指出：“国有及国有控股企 业应当加强内部监督和风险控制，依照国家有关规定建立健全财务、审计、企业 法律顾问和职工民主监督等制度。”近期，国资委副主任李毅中又强调“加强国 有企业内部监督，严格实行企业重大决策失误责任追究制度，建立健全企业风险 内控机制。” 新会计法第2 7 条明确要求“各单位应当建立，健全本单位内部会计监督 制度”并对内控制度作出了原则规范和具体要求。财政部颁布的内部会计控制 规范基本规范进一步要求单位加强内部会计监督，建立健全内部控制制度， 及时发现和纠正生产、经营过程中的各种错弊现象及不法行为。全面风险管理体 系的建设能够使企业满足国资委及财政部关于风险管理方面的要求，达到国有资 产增值保值的目的。 ( 3 ) 严格有效的风险管理是进入发达国家资本市场的必要条件 随着世界上更多的政府和国际组织要求上市公司报告风险管理情况，监管的 压力也越来越大。9 0 年代中期以来，在美国、英国、德国、澳大利亚、日本，法 国等地相继出现了与风险管理相关的法律。在安然公司、世通公司等一系列大公 司倒闭之后所揭露的丑闻损害了投资者信心之后，美国政府为恢复投资者信心， 通过了萨班斯法案，意在严格监管在美国上市的公司，这其中也包括在美国上市 的外国公司。 对于航运企业而言，要实现全世界范围内的资本运营，必须在企业内部首先 建立有效的风险管理系统以满足各个资本市场的监管要求。由于我国资本市场尚 在发育过程中，进入发达国家的资本市场是企业尽早成为世界先进企业的先决条 件之一，而全面风险管理体系可以被看成是进入发达国家资本市场的准入证。 ( 4 ) 建设风险管理是航运企业未来平稳发展的需要 2 航运企业全面风险管理研究 航运企业从创立到发展，企业的目标及面临的经营环境差别甚大，自身的组 织结构及业务组合也日趋复杂。以中远集团为铡，首先，就1 0 年之内进入世界5 0 0 强这一目标而言，除了其他经营指标外。就仅集团的销售收入来看，根据公开发 表的数据和粗略估算，集团在今后十年之内的年销售复合增长率要维持在7 左 右。考虑到中国已经持续达2 0 年的高速增长以及中远集团本身的发展，这个长达 l o 年的增长率是相当高的。要保证增长率不出现偏差，集团应通过风险管理不断 规避与集团自身不适应的高风险经营领域，将销售收入的波动控制在可承受的范 围之内其次，多重业务组合使集团面临的风险种类增多，同时不同风险之间的 互相影响程度也大为复杂；与此同时，复杂的组织结构使得有效管理风险的路径 加长了，难度也增加了。因此，复杂的外部经营环境和内部组织结构及业务构成 都需要强有力的风险管理。 1 1 3 中远集团进行全面风险管理建设的背景 中国远洋运输( 集团) 总公司从创立至今，自身的组织结构及业务组合等都 经历了由简单到复杂迈进的过程。从组织结构来看，集团从创始之初仅有广州一 家分公司，发展到目前在全国各地都有自己的企业和网点，其中在广州、上海、青 岛、天津、大连、厦门等地的远洋运输企业已经成为具有相当实力的地区性公司。 此外。集团在世界3 8 个国家和地区设有自己的代理机构或公司，在全球1 5 0 多个国 家和地区的1 1 0 0 多个港口设有自己的代理，已经形成了一个以北京为中心，以香港、 美国、德国、日本、澳大利亚和新加坡为地区分中心的跨国经营网络。从业务组 合来看，集团从开始从事单纯的航运业务，发展到现在以国际航运为主业，集船务 代理、货运代理、空运代理、码头仓储、内陆集疏运、贸易、工业、金融、保险、 房地产开发、旅游、劳务输出、院校教育等业务于一体的大型企业集团。多重业 务组合使集团面l 临的风险种类增多，同时不同风险之间的互相影响程度也大为复 杂；与此同时，复杂的组织结构使得有效管理风险的路径加长，难度也有所增加。 综上所述，由于集团内外部环境的重大变化，使得中远集团的风险水平较之从前 急剧上升，尽快在集团内部建立全面风险管理体系已是当务之极。作为中远集团 旗下的各大远洋运输公司在发展壮大的过程中也同样面临着各种各样外部和内部 的风险因素，因此，如何响应集团的号召，通过尽快建立和推行有效的全面风险 第1 章绪论 管理体系，巩固自身的实力、提高市场竞争能力，为中远集团实现“打造百年中 远”贡献一份力量，已是迫在眉睫的任务。 1 2 本文研究的主要内容和方法 本文运用了国际通用的企业风险管理的定义，从社会资源配置的宏观角度， 到企业股东价值和危机管理的微观层面，分析了企业风险管理的作用和意义，介 绍了国际较为通行的企业全面风险管理体系的构成及企业为实现全面风险管理建 立的组织架构和各自的职能，运用了多种定性和定量的技术方法进行了企业风险 管理的主要步骤的研究和分析，如运用头脑风暴法、幕景分析法和s w o t 法进行风 险辨识；运用风险概率、风险影响、失效模式和相关和回归分析进行风险评估和 排序；运用套期傈值、业务外包、保险等技术手段进行风险处理等。本文重点研 究了航运企业的主要风险的辨识和防范，包括跨国经营风险、船舶投资风险和信 用风险等，并分析了航运企业全面风险管理的特点，结合航运企业经营过程中的 实际案例，运用多种定量和定性的方法，进行了航运企业港口使费、燃油消耗、 运费价格等重要风险因素的分析。 4 航运企业全面风险管理研究 第2 章企业风险管理 2 1 企业风险管理的含义 2 1 1 从风险处理到风险管理 从历史的眼光来看，对风险现象的认识可以追溯到很早的年代，与此同时， 人们很早开始就有意或无意地采取各种各样的方法来处理日常生活和生产经营活 动中的风险，我们把这一阶段人们为防范风险和减轻风险危害性所做的种种努力 称之为风险处理( r i s kh a n d l i n g ) 。风险管理的概念，是美国宾夕法尼亚大学的所罗 门许布纳博士于1 9 3 0 年在美国管理协会召开得一次保险问题会议上提出的。到 第二次世界大战以后，风险管理作为管理科学中的一门重要分支，受到各国政府 以及经济学家、企业家的重视，并迅速发展成为一门新兴的管理学科。我们称之 为风险管理( r i s km a n a g e m e n t ) 阶段。这一阶段的重要标志是形成了社会风险处理的 重要机制，即保险市场和证券市场，它们分别提供并实现转移风险和分散风险两 大风险处理功能。 2 1 2 企业风险管理 企业风险管理，被西方风险理论定义为一种全面的管理职能，用以评价和处 理企业的不确定性和风险的影响及原因，风险管理的目的，是对企业风险与不确 定性进行主动积极地管理，从而使企业以最有效率、最富有成效的方式，实现其 目标和使命。具体而言，是指在企业的整个管理活动中，建立企业风险管理的相 应机构和人员，并借助于企业风险管理计划和控制措施，通过对企业风险的识别、 估测、评价和处理，以防范企业风险事件的发生，或在企业风险事件发生后，把 风险事件的损失和影响降至最小程度，从而保护企业的生存和持续发展能力，以 取得企业经济效益最大化的管理过程。 2 1 3 全面风险管理的含义 进入2 1 世纪后，随着企业风险管理的不断发展，产生了全面风险管理的概念。 如何定义全面风险管理，目前没有统一的界定，比较先进和权威的理论来自于美 国著名职业机构c o c o ( c o m m i t t e eo f s p o n s o r i n go r g a n i z a t i o n so f t h et r c a d w a y c o m m i s s i o n ) 于2 0 0 3 年公布的全面风险管理框架( 草案) ( e n t e r p r i s er i s k 第2 章企业风险管理 m a n a g e m e n tf r a m e w o r k ，简称j k m 框架) 。根据j k m 框架，“全面风险管理 是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战 略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并 管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。” 根据上述定义，结合巴塞尔新资本协议中对全面风险管理范围的概括一 “信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，组织流程 再造与技术手段创新并举”，笔者认为可以将全面风险管理概括表述为对信用风 险、市场风险、操作风险等各类风险进行识别、评估、监控、减轻或控制的管理 活动和过程。 2 。2 全面风险管理的作用和功能分析 2 2 1 提高企业及整个社会资源配置效率 在现实的社会经济运行系统中，企业是实体经济的载体及基本单元，也是市 场配置资源的主体。企业的经营状况及资源配置效率的高低，从根本上决定了整 个社会经济系统资源配置的水平。而有效的企业风险管理对提高社会经济系统配 置的效率有着多方面的影响。这是因为，在整个经济系统中，企业既是资源的所 有者、使用者，也是所有风险的最终承担者。从经济理论上来说：，由于风险的客 观存在以及企业的风险态度、风险偏好，会影响企业投资决策的选择及投资决策 的有效性。尤其是企业过度而消极的风险回避态度可能使企业丧失很多潜的、甚 至较大的投资及盈利机会，从而降低企业投资回报进而降低整个社会的资源配置 效率。而企业通过采取积极主动的风险管理，并通过对风险的预先防范、转移及 分散，则有助于鼓励企业进行可控制风险范围之内的经营行为及风险投资，从而 可以促进企业及整个社会投资活动及消费活动的高效运行。此外实施有效的企业 风险管理可以提高企业自身的核心竞争力和抵御风险的能力，从而可以降低企业 遇到风险时出现剧烈波动和冲击：并可以通过风险承担和风险的资源配置，实现资 源的最优分配并提高整个社会经济系统的运行效率。 2 2 2 提高股东价值 企业的本质及企业的最终目标是实现股东价值的最大化，从风险管理到全面 风险管理的实现来看，有效的风险管理可以通过降低投资风险、分散经营风险， 6 航运企业全面风险管理研究 提高投资者信心，降低风险损失及企业危机成本等途径来提高股东的价值。这从 股东价值与企业未来预期净现金流的现值两者之间的关系可以体现出来： _ = 掣 公式( 1 1 ) 中，v j 为箭个企业的股东价值：e c f j “) 为企业未来各时期的预期 现金流：m 为贴现率而贴现率r j 等于无风险收益率r d ，加上风险回报率r s ： = r d + ( 1 2 ) 公式( 1 1 ) 表明增加股东价值有2 个途径，一是降低未来现金流的贴现率r i 。：二是 增加企业未来的预期现金流。而企业风险管理可以通过对贴现率r j 。和企业未来预期 现金流的影响来达到增加股东价值的目的。因为如果企业进行有效的风险管理， 那么企业未来现金流的波动性就会降低企业的投资风险可能减少，因此。公式 ( 1 2 ) 中投资者要求的风险回报r 就会下降，贴现率r j 。就会减小，从而企业的股东价 值v 僦会相应增加。企业从事风险管理的事例，也充分证明了这一点，如企业在 产品经营中采用多元化经营分散市场风险；在资本市场采用不同的投资组合来降 低股市投资风险：在项目投资中，采用多种风险控制手段来降低投资风险：在期货 和金融衍生产品市场交易中，采用套期保值和对冲等手段来降低其交易风险等。 2 2 3 降低企业危机成本 企业无论是因为市场风险、自然灾害风险还是经营决策风险等原因，陷人困 境或出现危机时如果不能采取有效措旌及时扭转这种不利状况就有可能无法清 偿到期债务，从而导致破产或被其它收购方兼并重组，这将会给企业带来高昂的 损失代价，进而引起企业资产大幅缩水、股东价值下降。一般而言，企业危机所 带来的损失及成本可以分为两部分：第一部分为直接损失或直接成本，即企业因风 险而产生的资产直接账面损失以及进人破产清算程序或被兼并收购时，在法律、 会计等中介机构专业服务方面所发生的费用支出：第二部分为许多不可预见并难 以从账面反映的间接损失或间接成本。如当企业陷入危机时，有可能人心涣散， 企业高层管理人员及专业技术骨干、管理骨干出走，另谋高就，由此导致企业内 部管理混乱，而使生产经营活动出现较大幅度的波动及经济效益下滑：与企业正常 合作的客户或原燃材料供应厂家可能会因企业出现危机而中断其合作关系，从而 第2 章企业风险管理 使企业经营活动雪上加霜：银行或其它金融机构也可能因企业的危机而停止对企 业提供贷款或其它融资支持：在某些情况下，如企业对危机应对不当，甚至有可能 使这些间接损失超过其直接损失。与此对应的是，如果企业采取有效的风险管理 措施，则有可能降低危机所造成的直接损失及间接损失，并明显减少企业因风险 而发生破产或被其它方收购兼并的概率，从而减少企业危机的预期成本。根据进 行风险管理及未进行风险管理两种企业所做的比较分析表明，凡是采取了有效风 险管理措施和手段的企业，其发生危机的概率要明显低得多，而且即使出现危机 时，其直接损失和间接损失之和也明显小得多，其导致破产或被其它方收购兼并 的概率也相对较低。 2 3 全面风险管理应用现状分析 2 3 1 国外企业全面风险管理调查 自从全面风险管理概念在9 0 年代末问世以来，发达国家公司纷纷将此概念引 入公司实践之中，并取得了丰硕的成果。隶属于e c o n o m i s tg r o u p 的e c o n o m i s t i n t e l l i g e n c eu n i t 在2 0 0 1 年对世界知名跨国公司进行了一项有关全面风险管理建设 的调查，调查发现了如下一些事实： ( 1 ) 全面风险管理已经被广泛采用接受调查的公司中有4 1 已建立全面 风险管理体系； ( 2 ) 建立全面风险管理体系的公司对于管理风险更有信心； ( 3 ) 公司建立全面风险管理体系的动机多种多样； 比较常见的动机有：对于跨部门及跨职能的风险有更深入的了解；将风险管 理视为提升竞争力的手段；保持收入的稳定，不出现大的偏差：更有效应对发生 概率小但后果十分严重的风险；通过有效整合内部控制及风险理财手段降低风险 管理成本； ( 1 ) 公司相信全面风险管理可以提高公司的市值，降低资金使用成本； ( 2 ) 公司高层相信向投资者通报风险管理建设情况是有益的； ( 3 ) 全面风险管理体系建设需要机构重整及文化转变。 一些世界知名的大公司已经将全面风险管理体系视为公司的核心竞争力，通 过风险管理系统的运行，有效控制和利用了风险，增加了公司的股东价值。如美 航运企业全面风险管理研究 国大型制药公司m e r c k 开发了全公司的风险量化模型。该模型将数据分析应用于 m e r c k 所有的产品。分析师们搜集了可能影响产品研发成功的主要变量，如市场和 制造成本，技术变化，产品价格和宏观经济变量( 如利率，通货膨胀率和汇率等) ， 通过m o n t ec a r l o 方程式进行运算，预测出收入、现金流、r o i 和n p v 等值的分 布情况，使管理人员能够了解到目前的研发能给股东利益带来什么样的影响。此 外，这个模型还能帮助管理人员在清楚风险和回报的基础上制定决策。 2 3 2 国内企业全面风险管理现状 目前，国资委、国家开发银行共同组成了“企业全面风险管理研究课题组”， 并特别邀请了此领域的专家参与在示范企业推进建设企业全面风险管理体系的工 作，并制订了国有企业全面风险管理指引，指引充分表达了国资委对中 央企业的监管期望，强调可靠的公司财务内部控制、财务表现的披鳕及其他重大 信息的披露，要求与世界通行的全面风险管理标准及法律法规相容，以满足各国 对我国企业在其境内运营和国外战略投资者对我国企业投资时进行业务整合在风 险管理方面的要求。从目前我国企业现状来看，系统性的风险管理正处于起步阶 段，经理人阶层普遍缺乏风险意识与风险管理的知识，除金融、保险行业外，企 业管理过程中缺乏风险管理的内容，更勿论整合风险、风险资本运作等处置风险 的手段的掌握和运用；从大环境来说，目前国内也还不具备有独立的风险管理行 业和市场，缺乏统一规范的国家风险管理标准，应该说，这些都是发展风险管理 行业亟待解决的问题，需要长期的研究和探索。 2 4 全面风险管理体系 2 4 1 全面风险管理体系构成 全面风险管理体系由风险战略、风险管理组织职能、风险管理信息系统、综 合内控系统及风险理财组成。 ( 1 ) 风险战略是指导公司风险管理活动的指导方针和行动纲领，它确定了公司 的风险偏好度、公司风险管理的指导方针、公司的风险度量标准及风险量化模型。 如同公司战略是指导公司运作的总纲领一样，风险战略是指导公司风险管理活动 的指导方针和行动纲领。风险战略对于公司风险管理的指导表现在以下几个方面： 9 第2 章企业风险管理 风险战略在充分考虑公司战略的激进程度的基础上，结合公司看待风险传 统意识，制定出公司的风险偏好度，该风险偏好度决定了公司的业务组合，如果 某项业务所含固有风险超过公司风险偏好度，则在风险战略的指导下，公司将逐 渐退出该项业务； 风险战略确定了公司风险管理的指导方针，公司的风险管理活动将围绕风 险战略展开； 风险战略制定了公司的风险度量标准。统一的风险度量标准使得公司可衡 量不同业务之间的风险大小，确定哪些风险是公司应当着重管理的，以及为分配 风险管理资源准备了分配基准； 风险战略确定了量化风险时所使用的量化模型； 公司的风险管理哲学和风险战略选择； 公司的风险管理资源的组织。 ( 2 ) 公司中的风险管理组织职能有两个层次：公司层面的独立的风险管理机构 和各部门的具体风险管理职能组织。 公司层面的风险管理组织是应对复杂的多重风险具有相关性以及涉及多部 门的风险，从公司整体进行集中管理，统一分配风险资源，保证目标实现。公司 层面的风险管理组织常常由公司高层经理直接领导，主要职责是制定公司风险管 理战略、培育风险文化、设计风险模型、建立风险管理信息系统、撰写公司风险 管理报告和对内对外进行风险沟通。对一个业务多元化、跨地域经营的公司而言， 由一个职责明确、独立运行的风险管理部门统一管理公司的风险是非常必要的。 具体风险的管理由相关部门的风险管理职能部门承担，不一定是严格意义 上的组织，可以是具有明确风险管理的职责的具体岗位和人，由不同部门的不同 岗位形成公司的风险管理职能部门。 ( 3 ) 风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息。环境的多 变、决策的日益复杂、机会的稍纵即逝都要求提供及时、有效、准确的信息风 险管理信息系统是提高风险管理效率及可靠性的重要保障，为公司上下各部门 之间的风险沟通架设桥梁，并为量化风险提供计算服务。此外，风险管理信息 系统也是风险控制和公司风险管理战略的载体。 1 0 航运企业全面风险管理研究 ( 4 ) 综合内控系统是风险管理的基础，它既能对不适于转移的风险进行有效控 制并减轻其影响，而且也能为制定风险战略提供风险信息。内控系统包括保证风 险得到有效控制的一系列政策和程序。完整的内部控制体系和完善的内部控制制 度是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。有效的内控可以 保证明确授权，对风险做到提前预防、适时管理和及时反馈，能保证管理行为的 效率和效果，保证信息的准确性。内部控制活动是风险管理的关键，是风险管理 实际操作的核心，内控体现的完整性、准确性和有效性直接决定到具体风险管理 的效果。 ( 5 ) 所谓企业风险理财，简单来说，就是企业用金融手段来管理风险。在全面 风险管理框架中，风险管理的手段一般有：风险自留、风险规避、风险控制和风 险转移。其中风险规避，风险控制手段可以改变风险可能性或损失程度，而风险 自留、风险转移，属于金融手段，是风险理财的基本策略。它们的特点是：并不 改变风险本身，即不改变风险的可能性，也不改变可能的损失程度，而是为风险 进行融资。 风险留存和风险转移是风险理财的基本方法。因此，从风险理财角度来看， 企业的风险大致可分为两大类，即留存的风险和转移的风险。也就是说：公司风 险等于留存的风险加上转移的风险。企业风险理财决策，就是在风险全部留存与 风险全部转移之间寻找一个使得企业风险最优化的平衡点。 2 。4 2 全面风险管理机构和职能 风险管理职能体系是为管理风险服务的一系列风险认识、组织结构、职责体 系、权限划分及相应的管理流程等内容的有机组合，目的是动态地辨识公司现在 及未来所面临的风险并对这些风险进行有效监控、管理及事前控制，使公司的风 险符合股东的要求，保证公司战略的实现。 风险管理组织机构和职能是整个风险管理的核心，它是制定公司风险战略的 主体，界定了内控系统应达到的效率和效果的标准，还承担执行风险管理工具开 发、风险理财手段选择的职能，同时对风险管理信息系统提出要求。风险管理职 能决定了公司在控制、监督和评估其所承担风险的能力，它的目标是保证与公司 的风险管理战略一致。 第2 章企业风险管理 风险管理组织没有统一的格式，随着公司的大小、经营性质、文化、现有组 织结构设计、人力资源和公司面临的主要风险等的不同而不同，但风险管理组织 必须保证各级管理者在管理中考虑风险，保证公司面临的主要风险得到监控和管 理。风险管理组织基本上由四个层面组成： 董事会层面，高层管理层面，职能部门层面，业务单位层面 一般的结构如下图： 图2 1 风险管理机构 f i g2 1r i s km a n a g e m e n tc o o s t r u c t u r e ( 1 ) 董事会是公司风险管理的最终责任机构，对风险管理所带来的股东价值 增值和造成的损失负责，风险管理委员会是董事会的下设机构，负责风险管理的 日常管理。风险管理委员会是董事会进行公司风险管理的执行机构。风险管理委 员会决定了风险管理的战略和风险管理标准后，各业务部门必须严格遵守，如果 业务内部的风险管理与风险管理委员会制定的目标有冲突，或者控制体系存在不 足，应及时向风险管理委员会报告。风险管理委员会主要的职责是制定风险管理 战略，确保公司面l 晦的主要风险得到辨识并给予风险的管理标准，审定多层次的 风险控制程序。 航运企业全面风险管理研究 ( 2 ) c e o 是风险管理战略的执行者，对公司的风险管理工作能否达到董事会 的要求负责。要确保在公司范围内恰当地管理风险，各个职能部门需向风险管理 委员会报告有关信息。它们与业务部门经理有紧密联系，在日常可量化的风险管 理及支持风险管理委员会的全面工作中，发挥关键的作用为加强风险管理，公 司一般会在高层管理层面设立首席风险运营官职位，负责公司的风险管理工作。 ( 3 ) 风险管理职能部门贯彻公司的风险战略，确保公司面临的主要风险得到 有效辨识并控制在公司的风险容忍度内，编制公司风险管理的政策和程序，进行 风险管理的技术研发，在公司内开展培训。风险管理职能部门的一个关键作用是 促进保持健全的风险管理模式和程序，因此，它们必须拥有一定的职权并独立于 各种风险的业务部门。 ( 4 ) 各业务部门总经理是在业务部门之中的风险管理第一线和部门业务最后 决策人物。他们的风险管理职能有： 与风险管理部门经理人员共同提出风险管理架构 提出业务运作计划包括风险水平分析 设定各业务经理业务小组的风险限额 同意并落实纠正风险限额越权及其他风险问题的具体措施 ( 5 ) 在业务层面需要设立专门的风险管理岗位来管理具体的风险，这些岗位 是风险管理的直接执行者。他们的职能是： 对风险进行监控和度量 运用各种风险管理工具和风险理财手段对风险进行管理 保证具体业务的风险管理内控体系的运转 向部门经理和风险管理部门汇报风险管理状况 风险管理职能体系正常运作的条件 拥有以上风险管理职能和组织结构只是具备了风险管理成功的基础，能否在 风险管理实践中发挥其作用是有效风险管理的关键，这又取决于以下方面： 是否有适当的授权批准程序； 是否保持应有的独立性； 风险管理入员是否具备足够的相关知识和分析、判断能力； 是否拥有配套的报告、沟通系统； 第2 章企业风险管理 相关职能部门是否给予有效的信息支持； 业务部门经理是否支持风险管理工作。 2 5 全面风险管理步骤 c o s o ( 国际反舞弊协会) 确定的风险管理的七个步骤分别为：风险分类；风 险辨识；风险估计和排序；风险处理：监测和审核；沟通和协调；记录。 2 5 ，1 企业风险的通常分类 外部环境风险 自然灾害 政策、法律和法规的变更 行业市场的变化 竞争对手的新举措 内部环境风险 企业目标和战略 领导层的判断和决策 高级管理层的风气 兼并、收购、合资及联盟行为 企业经营、财务、信息风险 人力资源的开发、培- o i l , u 配置 产品和服务的开发、质量和定价 顾客的需求，信用和满意度 有形资产和无形资产的保护 融资所需的信用等级和获取的利率 资产的可变现性 纳税法规的遵循度 财务报告的准确性 企业信息系统、各种载体数据的可靠性、充分性和安全性 1 4 航运企业全面风险管理研究 2 5 2 风险的辩识 风险的辩识是进行风险分析时要首先进行的重要工作。能引起风险的因素是 很多的，其后果的严重程度也各异，完全不考虑或遗漏了主要因素是很危险的， 但每个因素都予以考虑也会使问题复杂化，风险的辩识就是要合理地缩小这种不 确定性。在本部分内容中将对风险辩识所使用的主要方法进行讨论。应当说明， 这些方法不只是用于风险辩识，其中如头脑风暴法、幕景分析法、s w o t 分析等也 可用于风险的估计和决策等。 2 5 2 1 头脑风暴法 由于在风险辨识阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定 性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计、实验分 析的方法或因果关系论证得到证实，所以专家调查法就显得很有用处，其中之一 便是头脑风暴法。头脑风暴法可以在一个小组内进行，也可以由单个人完成，然 后将他们的意见汇集起来，在参加人员的选择上应注意吸收方法论学者、思想产 生者、分析者和演绎者等，在会议的过程中应重视那些不寻常的、貌似不太切合 实际的想法，欢迎自由奔放的思考，思路越广越新则越好。如果将这种方法用于 风险辨识别，就要提出以下问题：如果进行某项事业，会遇到哪些危险? 其危害 程度如何? 为了避免重复和提高效率，应当首先将已进行分析的结果向会议说明， 使会议不必花太多时间去分析问题本身或在用初步分析即可想到的问题上滞留太 久，丽使与会者可以迅速地打开思路去寻找新的危险和危害。头脑风暴法适用于 目标较为明确的情况，如果问题涉及面太广，包含的因素太多，那就要首先进行 分析和分解，然后再采用此法。 近年来头脑风暴法在国内外都得到了广泛的应用。例如在美国国防部制定长 远科技规划中，曾邀请5 0 名专家采用头脑风暴法开了两周会议，英国邮政部和美 国l o c k h e e d 、c o c a - c o l a 及m m 公司也都应用头脑风暴法开展了预测工作。 2 5 2 2 幕景分析法 一个幕景就是一项事业或某个企业未来某种状态的描绘，其研究的重点是： 当某种因素变化时，整个情况会是怎样? 会有什么危险发生? 象电影上的一幕一 幕的场景一样，供入们进行研究比较。幕景分析法对以下情况是特别有用的： ( 1 ) 提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果： 第2 章企业风险管理 ( 2 ) 建议需要进行监视的风险范围： ( 3 ) 研究某些关键性因素对未来过程的影响。 幕景分析是扩展决策者的视野、增强精确分析未来的能力的一种思维程序， 但这种方法也有很大的局限性，即所谓的“隧道眼光”现象，好象从隧道中观察 外界事物一样看不到全面情况，因为所有幕景分析都是围绕着分析者目前的考虑、 价值观和信息水平进行的，因此也就可能产生偏差。这一点需要分析和决策者有 清醒的估计，可考虑与其他方法结合使用。 作为幕景分析法的具体应用，筛选、监测和诊断是风险辩识中的三个关键过 程。筛选、监测和诊断是紧密相连的。筛选是用某种程序将具有潜在危险的产品、 过程、现象和个人进行分类选择的风险辩识过程；监测是对应于某种险情及其后 果对产品、过程、现象或个人进行观测、记录和分析的复现过程；而诊断则是根 据症状或其后果与可能的起因关系进行评价和判断，找出可疑的起因并进行仔细 检查。 2 5 2 3s w o t 分析法 s w o t 分析属于企业管理理论中的策略性规划。包含了s t r e n g t h s 、w e a k n e s s e s 、 o p p o r t u n i t i e s 以及t h r e a t s ，意即：优势、劣势、机会与威胁。应用于产业分析主 要在考量企业内部条件的优势和劣势，是否有利于在产业内竞争；机会和威胁是 针对企业外部环境进行探索，探讨产业未来情势之演变。这种思维模式可帮助分 析者针对以上四个方面加以考量、分析利弊得失，找出确切之问题所在，并设计 相应对策。在进行s w o t 分析后，学者w e i h r i e h 在1 9 8 2 年提出将组织内部的优、 劣势与外部环境的机会、威胁以矩阵的方式呈现，并运用策略配对的方法来拟订 对应策略。w e i h r i e h 所提出的s w o t 矩阵策略配对( m a t c h i n g ) 方法包括：s o 策 略表示使用强势并利用机会，即为”m a x i m a x i ”原则；w o 策略表示克服弱势并利 用机会，即为”m i n i m a x i ”原则；s t 策略表示使用强势且避免威胁，即为”m a x i m i n i ” 原则；、f 盯表示减少弱势并避免威胁，即为“m i n i m i n i ”原则。 1 6 航运企业全面风险管理研究 表2 1s w o t 策略分析表 t a b 2 1s w o t s t r a t e g ya n a l y s i s s w o t 分析策略分析表 l 外部因素内部因素 列出内部强势( s ) 0 列出内部弱势( 町i 嘲出外部机会( o ) s 0 ：m a x i - m a x i 策略l l w o ：m i n i h a x i 策略i 列出外部威胁( t ) i s t ：m a x i - m i n i 策略l l 耵：m i n i - m i n i 策略 s w o t 分析程序步骤如下： 步骤一：进行企业环境描述。 步骤二：确认影响企业的所有外部因素。 步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。 步骤四：检视企业内部之强势与弱势。 步骤五：利用s w o t 分析架构研拟可行策略。 步骤六：进行策略选择。 在步骤五利用s w o t 分析架构，将企业之s 、w 、o 、t 四项因素进行配对， 可得到2 x 2 项策略型态，说明如下： ( 1 ) 投入资源加强优势能力、争取机会( s o ：m a x i m a x i ) 策略：此种策略是最佳 策略，企业内外环境能密切配合，企业能充分利用优势资源，取得利润并扩充发 展。 ( 2 ) 投入资源加强优势能力，减低威胁( s t ：m a x i - m i r t i ) 策略：此种策略是在企 业面对威胁时，利用本身的强势来克服威胁。 ( 3 ) 投入资源改善弱势能力、争取机会( w o ：m i n i - m a x i ) 策略：此种策略是在企 业利用外部机会，来克服本身的弱势。 “) 投入资源改善弱势能力、减低威胁( w t ：m i n i - m i n i ) 策略：此种策略是企业 必须改善弱势以降低威胁，此种策略常是企业面临困境时所使用，例如必须进行 合并或缩减规模等。 2 5 3 风险的估计和排序 风险估计就是对风险进行测量。如果风险辨识所回答的问题是：要遇到的风 险是什么? 则风险估计所回答的问题是：这风险有多大? 风险估计就是要给出某 1 7 第2 章企业风险管理 一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。而风险排序便是在风险估计的基础 上，对风险因素根据风险级别的高低进行排序，以便于企业合理配置资源制订风 险对策。 2 5 3 1 风险概率 风险概率指的是潜在事项实际发生的可能性。使用风险概率的数值对风险分 级有着十分重要的意义。风险概率必须大于0 ，否则风险就不可能造成威胁。以 此类推，风险概率也必须小于1 0 0 ，否则风险就是确定的事情，换句话说，它就 是一个已知的故障。尽管企业风险数据库基于大量历史实例，可能对提供已知概 率估计值有用，但对于个体来说，估算和