采购流程以及基础知识培训PPT专业课件.ppt

采购基础知识及金康采购流程培训,1,2,培训大纲,1、采购环境2、采购业务运作3、采购计划与库存控制4、采购策略5、采购价格谈判技巧6、采购绩效考核与风险控制7、金康采购流程（采购管理制度以及供应商管理制度）8、行动计划,3,第一部分采购面对的竞争环境,4,一、21世纪企业采购管理面临的环境,市场需求多样化、个性化趋势,产品成本优势逐步向物流成本转移,进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出,企业间竞争趋向供应链,技术进步越来越快,产品寿命周期缩短,加大外协与业务外包的力度将成为增强核心竞争力的途径,用户的需求周期短、变化多,5,二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战,1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、国内供应商技术、质量不过硬。5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。,6,三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响,（一）传统管理模式,扩大自身规模，推行“纵向一体化”企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施；产品自制率高、生产周期长。企业拥有完备的成品物流设施。实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。,7,传统管理模式的弊病,增加企业投资负担和风险。新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。,8,管理模式的发展,以销售作为企业生产过程的起点。注重厂与厂之间的协作和配套生产。多品种小批量生产，满足不同需求。生产过程为看板生产，实现柔性制造。以人为中心，充分调动人的积极性。,1、准时化生产(JIT),9,批量客户化生产,个性化需求,单件生产,低成本,大批量生产,战略从本质上弄清顾客个性化的需要。推迟制造：只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。,10,通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。,供应/供应商,需求/用户,零售商,分销商,制造商,采购供应链再造,11,供应链中需求变异放大原理与库存波动,12,供应(supp1y)生产计划(SchedulePlan)物流(Logistics)需求(Demand),供应链管理主要涉及的领域,13,建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施,信息交流与共享机制,保持信息的一致性和准确性。实施并行工程，供应商早期参与产品开发。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。注重供应商过程控制。使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。,14,建立供应商的激励机制,由货比三家，到供应商相对集中。进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入成长期的降价幅度。在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。建立长期的双赢的战略伙伴关系。,15,从采购管理向供应商过程管理转变,产品质量由事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发由自行开发转变为供应商早期介入信息传递由纵向传递转变为横向信息共享供应商由单一供货转变为全方位物流服务从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、成本与服务等问题,16,从为库存采购到为订单采购,JIT采购,与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化交手续和成本。在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现供应链精细化运作。实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务水平得到保证。,17,从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变,18,企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。,提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。,2、物流一体化的主要解决的问题,1、什么是物流一体化？,企业内部物流一体化整合采购商务功能与物流控制功能分离,19,如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性组织机构,实施物料采购与物流运作分离强化采购的商务职能和物流的控制职能,供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立实施系统供货,现代企业物流一体化解决方案,20,现代企业物流一体化业务流程图,DRP,21,4、如何强化采购商务功能与物料控制功能,22,四、采购管理的目标,1、为企业提供所需的物料和服务2、力争最低的成本3、使存货和损失降到最低限度4、规避采购风险5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系,23,五、采购部门的岗位职责,分析公司原材料市场品质、价格等行情。寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。查证进厂物料的数量与品质。对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。依采购合约或协议控制协调交货期。呆料与废料的预防与处理。物品出现晚交货、质量问题等问题，采购部跟踪协调如涉及到损失的，由采购部门负责追索,1、采购部门的职能有哪些?,24,建立供应商资料与价格记录。对采购物料进行ABC分类。采购方式的决定。市场行情的经常性调查。询价、比价、议价及订购作业。交期的进度控制。进料品质、数量异常的处理。内外销差价、退税资料的提供。付款整理、审查。（金康请款单模板）,2、采购人员的工作内容主要有哪些?,25,新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证，以保证供应商的优良性。与供应商的比价、议价谈判工作。对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。采购计划编排，物料之订购及交期控制。部门员工的管理培训工作。与供应商以及其他部门的沟通协调等。,3、采购主管的工作职责有哪些?,26,订购单的下达。物料交期的控制。材料市场行情的调查。查证进料的品质和数量。进料品质和数量异常的处理。与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。,4、采购员的工作职责有哪些?,27,共同开发公司的采购战略。开发新产品。对供应商进行选择、评价、管理。对所采购的物料进行调查、分析、磋商。采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着降低公司总成本、提高采购效率、进而提高整个公司的运作效率而提出的。,六、优秀采购团队的组建,1、采购团队的主要目标,28,1）多部门组成的采购团队缩短采购时间。有利于采购问题的解决。发展协作、推动产品革新。推动企业整体战略目标的实现。有利于团队中每个成员的发展。2）有供应商参与的采购团队3）有最终消费者参与的采购,2、采购团队的构成,29,第二部分采购业务运作,30,一、采购业务流程,物料控制部门根据物料分析表计算出物料需求量。物料控制部门开出请购单交给采购部门。寻找合适的购买时机。收集供应商资料。询价、比价、议价确定适当价格，选择供应商。与供应商签定采购合约并开具订购单。监督供应商按期按量交货。根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供应商交货状况，并对不良品设法加以处理蔄E。,31,一、采购业务流程,32,采购要素主要涉及：对规范、图样和采购文件的要求。选择合格的供应商。品质保证协议。验证方法协议。解决争端协议。进货检验控制。与采购有关的品质记录。,二、采购要素涉及哪些内容?,33,应制定并实施对采购品质进行控制的程序。应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供应商理解。应对每一个供应商提供合格产品的能力进行适当地评审，并确保向合格的供应商进行采购。应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应商供应的产品的品质控制。应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一。应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜。应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购进行控制的有关的品质记录，以便证实或追溯。,三、采购工作应如何具体实施?,34,四、物料跟催,1、供应商责任不能如期交货超过产能或制造能力不足转包不善缺乏责任感制造过程或品管不良材料欠缺报价错误,35,2、买方的责任不能如期交货,购运时间不足规格临时变更生产计划不正确紧急订购选措订购对象催货不积极未能及时供应材料或模具技术指导不周遇有低价订购,36,制定合理的购运时间销售、生产及采购单位加强联系期中稽催，驻厂查验准备替代来源加重违约罚则,3、确保供应商能如期交货的措施,3、物料的验收要求,37,38,第三部分采购计划与库存控制,39,一、现代物流计划,（一）物料需求计划MRP产生和发展MRP(MaterielRequirementsPlanning)就是根据社会需求得生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。MRP的主题是：在正确的时间在正确的地点得到正确的零部件及原材料。,40,（二）MRP系统的工作程序,掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。正确地编制产品结构图正确掌握库存资料，正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。,41,MRP系统架构图,42,MRP全面展开图,43,（三）产品结构与零部件的分解,杆尾,塑料,塑料,芯管,100000,圆珠笔,1,件,110000,笔杆,1,件,1110000,112000,113000,杆身,垫环,120000,笔心,121000,芯杆,122000,油墨,1,件,件,件,件,克,件,件,111100,克,克,克,克,克,1,1,1,1,1,件,件,件,1,1,1,121120,121110,121210,121121,121111,121200,121100,0.05,0.1,0.03,0.15,0.05,0.001,0.005,112100,111100,塑料,带钢,芯头,圆珠,珠座,铜丝A,铜丝B,2,1,3,4,5,0,产品结构层次,克,44,注:,采购或外协,自加工,完工日期,倒排计划,1,2,3,杆身注塑,塑料采购,垫环外协电镀,冲环,钢带采购,杆尾注塑,塑料采购,笔杆,笔芯,杆芯组成,芯头组成,圆珠笔加工,钢丝采购,珠座加工,钢丝采购,芯管成形,塑料采购,油墨采购,提前期的确定,总装,45,（四）MRP的编制方法,1.产品结构层次图,A,F2,F2,C1,D1,F1,E1,E2,D1,C1,D1,F2,E1,F2,E1,B,F1,E1,A,和,B,两种产品结构层次图,层次,成品或零部件,第,0,层,A,、,B,第,1,层,D,、,E,、,C,、,F,第,2,层,E,、,F,、,D,第,3,层,E,、,F,46,47,2）牛鞭效应销售预测困难的原因3）需求预测方法的局限性分析4）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题5）信息不准和低效率的信息传递,1、存货问题分析,1）企业之间利益界限明显规避自身风险的表现,买卖双方缺乏信任度和信息透明度买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大。,二、库存预测,48,2、采购预测的方法,某公司2002年1-6月的销售情况如下：,1）简单平均法2）加权平均法3）移动加权平均法,49,季度计划,1月,2月,3月,本月实际完成情况,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,客观条件变化,短期预测,新的月份计划,2月,3月,4月,4）滚动计划预测法,50,1月100,2月120,3月120,实际需求80,差异20%,政府政策变化,新产品竞争,价格上涨,2月96-100,3月96-100,4月120,组织采购,订货预告,需求预测,51,按需定量(Lot-for-Lot)即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=400.2+890=728元适合:供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况。经济订购批量(EOQ)经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=11500.2+390=500元.适合:需求较稳定的情况。周期订购批量(POQ)批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。总相关费用=库存费用+采购（调整）费用=8800.2+390=446元.适合:需求多变的情况。,52,（一）产生库存的原因,预测不准或需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或周期长,设备故障率高超量生产,四、库存控制,盘点不准,53,库存的作用：为预期的用户需求提供存货。均衡化生产需求。可以从数量折扣中得到好处。可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。防止由于恶劣天气、供货短缺、质量问题或运送失误所带来的存货告急。避免原材料价格上涨的风险。,（二）库存利弊分析,.,54,造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。占用了流动资金。,库存的浪费：,.,55,原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。在制品库存，做过一些加工，但并未完成。维护维修作业用品库存，它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出预测。产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需求是未知的。,（三）库存的类型,.,56,1.ABC分析法（2080法则）ABC分析法是将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。A级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存总数的15，但用于它们的库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30，占总价值的1525。C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占库存总数的55。,（四）库存量控制的方法,.,57,建立在ABC分类基础上的策略：,对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制。,.,58,订多少货的问题常常通过经济批量（EOQ）模型得以解决（EOQ）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：基本的经济批量模型数量折扣模型,2.定量订货模型经济订货批量模型,59,基本的经济批量模型的假设条件：产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。单位品的价格是固定的，无数量折扣。存储成本以平均库存为计算依据。订购或生产准备成本固定。所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货）。,(1).基本的经济批量模型,.,60,Q年持有成本=H2式中Q单位订货批量H单位持有成本D年订货成本=SQ式中D需求，通常是年需求单位数S订货成本DQ年总成本TC=S+HQ2,进货批量与持有成本、订货批量的函数关系,.,61,经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订购批量Q0所对应的年总成本最低。此订购批量Q0为经济批量。,D年订货次数=Q0,提前期,A,B,C,T,Q,A：最高库存量B：订货点C：最低库存量,.,62,TC=持有成本+订货成本+购买成本=(Q/2)H+(D/Q)S+PD式中P单位价格,(2).数量折扣经济批量模型,63,B、服务水平模型,由于持有安全库存需要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库存的成本与遭受缺货风险的损失。订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。如95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为95%，95%的供应商服务水平表示缺货风险为5%。因此，安全库存取决于以下因素：平均需求率与平均订货周期需求与订货周期的变化管理者想要达到的服务水平或愿意承担缺货的风险。第一个模型：ROP=订货周期内期望需求+zDlt式中z标准差数Dlt定货周期内需求的标准差适合订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。,.,64,当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下一个（固定）间隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。,3.定期订货模型,.,65,（一）什么叫呆料？,五、采购、计划、生产、销售与呆料,所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的可能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少去动用而已。,66,（二）呆料产生的原因,销售部门,设计部门,计划与生产部门,销售计划不时变更,顾客订货不确实,顾客变更产品型号或规格,没弄清顾客对产品要求,设计错误与设计变更,设计不切实际。,设计零件缺标准化,产销协调不良,生产计划错误,呆料,物料控制与货仓部门,材料计划不当,库存管理不良,账物不符,保管不当,采购管理部门,请购不当,对供应商辅导不足,品质管理部门,漏检,检验不准确,库存信息不准,67,（三）、呆料处理的途径：,打折扣出售给原来的供应商。修改再利用。借新产品设计时推出，消化库存的呆料。调拨其他单位利用。与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之。破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料分别考虑破毁、焚毁或掩埋。,68,1.建立供应商寄售库存制收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承担库存风险。,2.实施库存体外由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送，但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。,3.实施全球采购的供应商集成由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国际运输或设保税仓库。,4.采购与物流外包通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采购与物流外包，实现零库存。,（四）、降低库存的有效途径：,69,第四部分采购策略,70,一、应对不同供应商的采购策略,71,二、多家供货与独家供货策略,1、多家供货,优点：买方竞争，易获得良好的交易条件降低供货风险，获得可靠的供货保证有利于提高供货质量和服务水平获得更多价格信息缺点：货源分散，批量小，供货成本高供应商信任度不高，易产生短期行为供应商管理复杂、成本高。适合情况：主要原材料或物品卖方无法独家供货规格标准化的物品,一种货物由几家供应商,72,2、独家供货,优点：独家供货可降低供货成本，获得价格折扣。买卖双方利益共存，成为长期合作伙伴来源管制或独占事业增加供应商新产品开发投资信心缺点：合作风险大缺乏竞争机制企业发展易受供应商供货能力制约适合情况供应商拥有专利客户指定拥有不可替代的优势,一种物料只有一家供应商供货,73,三、长期合约与短期合约策略,1、长期合约采购,优点：货源稳定减少交易和管理成本供货结算全过程运作规范易成为可靠的合作伙伴影响供应商生产与投资取向,缺点：合约期长，灵活性差，调价困难依赖成性，采购功能降低缺乏不断开发供应商的机制,适合：专业性强、替代性差的产品,74,2、短期合约采购,优点：选择灵活有利控制库存适应需求的变化,缺点：采购管理成本高货源与价格不稳定难以获得良好的交易条件,适合：用量小，标准产品,75,四、全球采购与国产化策略,1、全球采购,优点：符合母公司对产品质量的要求获得成本更低的产品,缺点：供货周期长交易谈判困难，处于不利地位业务沟通困难,适合：供应商指定的产品国内质量达不到要求的产品,76,2、国产化,优点：成本低、交货期短供应商参与新产品开发周期短具备实施适时供货的条件可以获得良好的服务获得一定期限的融资,适合：小批量、多品种需求的产品交货期短的产品质量稳定的产品,缺点：质量不稳定,77,五、其他采购策略,1、自制与外钩2、投机采购3、联合采购直接采购与间接采购4、供应商集成与系统供货5、JIT采购与零库存,78,第五部分采购价格谈判技巧,79,一、供应商价格成本分析,1、影响价格变化因素,市场竞争情况；,供货商生产技术与产品质量；,供货商的产量与成本；,产品生命周期,采购企业在市场上的势力；,供货商地位；,供货商的产品策略,供货地点；,供货时间；,付款期限；,80,销售量,时间,投入期,成长期,成熟期,衰退期,产品市场寿命周期与供应商成本的关系曲线,销售曲线,利润曲线,成本曲线,81,设：P单价、Q产量、F固定成本、V可变成本、M利润、PQ销售收入,2、供应商价格的构成,产量、成本与销售价格,F+V+MPQ,销售收入,固定成本,变动成本,利润,PQ=F+V+M,82,3、价格构成的变动与调整,公司A向公司B订购密封件，该件的价格构成如下：去年价格：今年物料及人工指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0,83,采购批量增加与价格P=P0（N0/N）1/4式中：N0：原订货量、N：现订货量、P0：订货量为N0时单价、P：订货量为N时单价采购量增加与折扣率X=B（1N0/N）式中：B：毛利率、N0：原定采购量、N：现在采购量、X：最高折扣率,4、采购批量与折扣,在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为F=F0（1+F0）,5、成本价格指数变化与采购价格,84,6、质量、服务、交货期的比价定量评价（价格修正法）,85,二、价格谈判技巧,1、报价与还价,1）报价原则示意图,A.（X）买方曲线,b.（X）卖方曲线,报价原则示意图,2）报价技巧,先报价,后报价,欧美式和日本式两种不同的报价策略,86,2、还价技巧,按成本构成分析还价,按比价分析还价,成套项目逐项还价、分组还价、总体还价,还价起点的确定,3、还价技巧,互惠互利策略以退为攻策略确定客观标准策略先苦后甜策略软硬兼施策略,利益焦点对比,87,4、让步技巧,1）让步的四个步骤确定谈判的整体利益确定让步的方式选择让步的时机预计让步的结果,让步的预期值=不让步的交易值-让步而受的损失受的损失的可能性,让步的预期值的计算公式：,不让步的预期值=交易未成的损失不让步而使交易不成的可能性+不让步的交易值不让步达成交易的可能性,2）估计让步的五种情况,88,6、促成交易技巧,限期策略最后通牒策略行动策略恐惧唤醒利益诱导,5、摸清低价技巧,投石问路策略虚张声势策略统计魔术策略混水摸鱼策略,89,二、采购框架协议,第一条总则第二条订单、交货时间表和交货预测第三条技术更改第四条供货与检验第五条支付条件第六条独家向主装公司供货第七条保密第八条工业产权第九条产品质量与技术资料第十条索赔和保用第十一条成批缺陷第十二条不可抗力第十三条责任第十四条产品责任,90,第六部分采购绩效考核与风险控制,91,所谓计划过程，包括预测、目标、政策、策略、方案、程序、规则及预算。因此，主要的评审工作，包括下列各项：采购部门之采购计划，是否遵循公司的产销预测末拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道?采购部门是否参与公司策略规划，其所订的部门目标，是否与公司的总目标一致?是否编订采购手册，对采购部门之政策，职责、人员编制、作业程序、表单使用等，均有详细的解说?对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应，以利用机会或逃避风险?采购部门之人员与费用预算是否合理?能否达成公司所付托的责任?有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考?,（一）采购计划过程的评审,一、采购过程评审,92,(1)在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见?是否订有工程修改之管理办法。(2)需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格作不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度?(3)倘若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判断加以调整?(4)所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案?(5)采购人员对请购之需求，认为有符合公司最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件?(6)购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购?(7)决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺?(8)耗用性物料、服务及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制?,（二）请购方面,93,94,大量公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。,（三）选择供应商方面,95,对独家供应的厂商所决定的价格，是否曾认真的审议?对报价最低的厂商末给予订单，是否有足够理由?对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用?譬如现金折扣或数量折扣等。当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有不知情之厂商仍将此项模具费用包含在报价中?资本设备的报价中，是否包含定期或紧急修护所需零件的费用?决定重要物料之采购价格时，有无对产品将来的获利能力作一盘算或预估?在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖