（工商管理专业论文）基于环境适应型企业文化的企业永续经营研究.pdf

摘要 本文从企业文化和外部环境的角度探讨了企业为什么难以长寿和如何得以 长寿的课题。 青岛啤酒已是一个逾百年的企业，青岛啤酒曾有着辉煌的文化和业绩，青岛 啤酒能否持续健康的发展，也是本文所重点研究的课题。 关于如何建立长寿企业的课题涉及众多的学科领域。本文侧重于外部环境的 变化和企业文化的类型两个方面。我们将企业的外部环境的变化分为三类，即渐 进式变化；跳越式变化和破坏性创造式变化。从而得出，成熟企业对于环境的渐 进式和跳越式变化具有既有的优势，而且往往是这两种变化的领导者。对于成熟 企业造成威胁的是环境的破坏性创造式的变化，这种破坏性创造式的环境变化， 不仅使成熟企业的原有竞争优势失效，更重要的是，听命于顾客的成熟企业的运 行机制决定了它无法实施应对。本文对影响企业永续经营的环境的分析，特别是 本文所提出的破坏性创造环境的概念，是对这一研究领域的一个新贡献。 根据应对环境变化的能力的不同，本文将企业文化分为三类：强势型企业文 化：策略合理型企业文化和灵活适应型企业文化。本文认为，只有灵活适应型企 业文化才能使企业保持面向市场的经营模式，从而能够应对各种环境的变化，并 创建长寿企业。本文还对青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒三种不同的原始文化进 行了分析，指出了青岛啤酒文化变革的必要性和紧迫性。 能否将不利的企业文化改变为有利的企业文化? 答案是非常困难。而且必须 具备一定的条件：那就是企业的高层领导须具有“外来者”的视野和卓越的领导 变革的才能。由于这种人才十分稀缺，导致众多的公司无法进行企业文化的变革 而走向失败的边缘。 本文试图，以青岛啤酒为例，回答大型成熟企业文化变革的课题。青岛啤酒 试图通过以组织变革作为契机、创建市场文化特区、首先在该特区中建立和培育 市场适应型企业文化，撮终实现整个组织的文化转型，进而实现永续经营公司的 目标。 关键词：企业寿命企业文化破坏性创造环境 a b s t r a c t t h i sd i s s e r t a t i o nh a sf o c u s e do nw h yi t i sd i f f i c u l ti b re n t e r p r i s e st ol i v ef o ral o n g l i r e t i m ea n dh o w e n t e r p r i s e sc a nr e a l i z ea1 0 n gl i f e t i m e t s i n g t a ob r e w e r yc o ，l t df r s i n g t a o ) i sar e l a t i v el o n gl i f e t i m ee n t e r p r i s ew h i c hh a s m o r et h a l l1 0 0y e a r sh i s t o r y t s i n g t a oh a sh a dab r i l l i a n th i s t o r yw i t hi t ss p l e n d i d c o r p o r a t ec u l t u r ea n do u t s t a n d i n gp e r f o r m a n c e c a nt h ee n t e r p r i s el i k et s i n g t a og r o w c o n t i n u a l l ya n dh e a l t i f f l yi nt h ef u t u r ea n dh o w ? i ti st h es u b t h e m eo f m yw e r k s t h et h e s i so fm a k i n gl o n gl i f e t i m e e n t e r p r i s er e l a t et ol o t so fd i s c i p l i n e s i nm y d i s c u s s i o no ft h i st h e n l er e f e r st oo n l yt w od i m e n s i o n s t h eo u t s i d ee n v i r o n m e n to f e n t e r p r i s e sa n dt h ec o r p o r a t ec u l t u r eo fe n t e r p r i s e s ih a v ed i r i d e dt h ec h a n g eo f o u n i d ee n v i r o n m e n ti n t o3 t y p e s ，i e i n c r e m e n t a lc h a n g e r a d i c a lc h a n g ea n d d i s r u p t i v ec h a n g e b a s e do nt i f f s ic o n e l u d e dt h a tt h em a t u r ec o m p a n yh a si t s e s t a b l i s h e da d v a n t a g e st ot a c k l et h ef i r s tt w oe n v i r o n m e n tc h a n g e s - i n c r e m e n t a la n d r a d i c a la n di th a sa l w a y sb e e nt h el e a d e l i nt h i st w ot y p e so f c h a n g e s t h er e a lt h r e a t t ot h em a t l l t ec o m p a n yi s j u s tt h et h i r dt y p eo f e n v i r o n m e n tc h a n g e ，d i s r u p t i v ec h a n g e t h i st y p eo f c h a n g ei sn o to n l ya b a t i n gt h ee s t a b l i s h e da d v a n t a g eo f t h e c o m p a n yb u t a l s o ，m o r ei m p o r t a n t ，m a k i n gt h ec o m p a n y1 i t t l ec h c et or e s p o n s e t h ea n a l y s i so f e n v i r o n m e n t a l c h a n g e ，e s p e c i a l l yt h ec o n c e p to ft h ed i s r u p t i v ec h a n g eo ft h e e n v i r o n m e n ti san e wc o n t r i b u t i o nt ot h i sa r e a a c c o r d i n gt ot h ea d a p t a b i l i t yt oe n v i r o n m e n t a lc h a n g ew eh a v ed i v i d e dt h ec o r p o r a t e c u l t u r ei n t o3t y p e s , i e t h es t r o n gc u l t u r e ；t h ec o n t e x t u a l l yo rs t r a t e g i c a l l ya p p r o p r i a t e c u l t u r ea n dt h ea g i l e - r e s p o n s i v ec u l t u r e ip r o p o s e dt h a ti t i s o n l yt h ea g i l e - r e s p o n s i v e c o r p o r a t ec u l t u r et h a tc a nl e a dt h ec o m p a n yt os u r v i v ea n dt h r i v ei n 也ec h a n g i n g w o r l d ia l s op o i n t e do u tt h en e c e s s i t ya n du r g e n c yo ft s i n g t a ot ot r a n s f o r mi t s c o r p o r a t ec u l t u r et ot h ea g i l e - r e s p o n s i v ec u l t u r et h r o n 曲c o m p a r i n gt h eo r i g i n a l c o r p o r a t ec u l t u r eo f t s i n g t a ob r e w e r y ，y a n j i n gb r e w e r ya n dh u a r u nb r e w e r y c a ne n t e r p r i s ec h a n g ei t sc u l t u r ef r o mu n l a e a l t h yt oh e a l t h y ? n 地a n s w e ri s ：v e r y d i f f i c u l t i ft h ee n t e r p r i s ew a n tt od os o i tm u s ts a t i s f yt h ep r e m i s e ：t h a tt h et o p m a n a g e rm u s th a v et h eo u t e o m e r se y e s h o t ，t h ee x c e l l e n ta b i l i t yo fl e a d i n gc h a n g e a n dt h es u p p o r to ft h ee l i t e b e c a u s eo ft h es h o r t a g eo ft h i st y p eo ft a l e n tm a n y c o m p a n i e sc a nn o te x e c u t ec u l t u r et r a n s f o r m a t i o n 1w a n tt r y i n gt oa n s w e rt h eq u e s t i o n sm e n t i o n e da b o v et h r o u 【9 1 1t h ec a s eo f t s i n g t a o s t r a n s f o r mp l a n t s i n g t a oh a sb e e nf o r e e dt ot r a n s f o r mi t so r i g i n a lm a n u f a c t u r ec u l t u r e t om a r k e to r i e n t e dc u l t u r e u s i n go r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et r a n s f o r ma st h ec u t i n p o i n t ， t s i n g t a ow i l l e s t a b l i s has e p a r a t e du n i tf o ri n c u b a t i n gm a r k e tc u l t u r ea n df i n a l l y r e a l i z et h ec u l t u r ec h a n g et h r o u g ht h ew h o l ec o m p a n y t h eg o a lo ft s i n g t a oi st o c r e a t ea1 0 n g1 i f e t i m ee n t e r p r i s e k e yw o r d s ：t h el i f e t i m eo f e n t e r p r i s ec o r p o r a t ec u l t u r ed i s r u p t i v ee n v i r o n m e n t 第一章导论 企业经营得好坏，企业经营持续时间的长短，这是一个涉及众多领域的课 题。但究其本质无非涉及两个问题：一是企业自身的问题，包括企业的资源、 能力、文化等；二是企业经营所面临的外部环境。本研究试图揭示，在变化越 来越剧烈的企业经营环境下，企业应建立什么样的文化和怎样建立这种文化来 保持企业持续地成功经营，以实现长寿企业的目标。 一、企业长寿悖论 第一节研究背景 建立长寿企业是每一个投资者和企业家所追求的目标。然而，实践证明， 长寿企业总是极少数的，而且越来越少。 青岛啤酒是一个具有一百多年历史的企业，作为一个中国的百年老字号的 企业，在今天不断加速的外部环境变化的条件下，如何不断地克服历史的惰性， 迅速和敏锐的对外部变化做出反应，从而保持活力和敏捷，以建立长寿企业， 这是每一个关心青岛啤酒这一民族品牌的人所关注的、也是每个关心中国国 有企业改革的人所十分关心的问题。 人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企 业? 百年老店亦殊为难得。据美国财富杂志报道，美国大约6 2 的企业寿 命不超过5 年，只有2 的企业存活达到5 0 年，中小企业平均寿命不到7 年， 大企业平均寿命不足4 0 年：一般的跨国公司平均寿命为1 0 1 2 年；世界5 0 0 强企业平均寿命为4 0 4 2 年，1 0 0 0 强企业平均寿命为3 0 年。日本日经实业 的调查显示，日本企业平均寿命为3 0 年。日本百强企业一书记录了日本百 年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。在中国，有关 企业存续周期尚无如此明确的统计，但1 9 9 3 年、1 9 9 5 年、1 9 9 7 年、2 0 0 0 年、 2 0 0 2 年连续进行的5 次全国私营企业大规模抽样调查表明1 ，1 9 9 3 年以前私营 企业平均存续周期只有4 年，2 0 0 0 年提高到7 0 2 年。此外，有数据表明，中 注：国有企业的性质和产权关系不适于进行企业寿命的统计 国集团公司的平均寿命约为7 8 年，与2 0 0 0 年统计的私营企业平均寿命相仿， 不知这是否也就是中国企业的平均生存时间? 倘若这一数字可信，则我国企业 的平均寿命远逊于日本，而大型企业( 集团公司) 的平均寿命也只达到美国中小 型企业的平均水平。由于众多的中小企业的生命周期过于短暂，相信这只是一 个比较乐观的估计。中国每年有近1 0 0 万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大 概为1 0 万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1 1 0 ，若考虑到两个国家在企业 总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。 就像任何物体都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期。企业 的生命周期既取决于企业的外部环境，也取决于企业内部资源和能力。就外部 环境的影响，一般说来，在相对稳定的外部环境中，如我国的计划经济时期， 企业所需要进行变革的要求也相对较弱；在剧烈变化的外部环境中，则需要企 业及时做出反应，以正确应对外部变化，企业所需要进行变革的要求就十分强 烈。就企业的资源和能力来说，我们可以发现，有的企业在外部环境变化的条 件下可以迅速地适应这种变化，其组织具有较大的灵活性，从而能够不断地抓 住机遇，不断发展，这就是长寿企业的特征；但我们也可以发现，众多的企业 并不能迅速地对外部环境的变化做出正确地反应，这些企业可能由于过去的成 功，陶醉于过去成功的商业模式之中，对环境的变化失去了敏感性；或由于这 些企业，在其发展历程中，积累了过多的关系专用性资产( r e l a t i o n s h i p s p e c i f i ca s s e t s ) ，从而使得其对环境变化做出反应的成本过高而难以做出反 应。 当企业处于成长阶段时，企业的资产和规模都比较小，企业的决策主要是 由所有者或经营者主导，由于在这一时期企业的沉没成本较低，所以其决策失 误的风险也相对较小。在这种条件下，企业将表现出较为强烈的企业家精神 ( e n t r e p r e n e u r s h i p ) ，企业较为灵活而敢于承担风险，能够及时抓住机遇不断 发展。即使由于决策失误而导致经营失败，推倒重来也是可以接受的。 企业为了得以持续经营，在激烈的竞争环境下必须不断地投入资源以培育 自身的核心能力。在企业规模不断增长而达到成熟期之后，企业成功的商业模 式将被推崇，并作为指导企业未来竞争的原则。由于企业的规模增大所导致的 关系专用性资产投入的不断增加，又加剧了企业过去成功商业模式的固化：由 于投资者的多元化导致了企业决策的程序化，以确保投资者对其所投入资源的 使用符合投资者的意愿。在这种情况下，经营者决策风险将大大增加，经营者 的决策将被要求建立在详尽的分析的基础上，经营者所选择的投资项目也将倾 向于风险较小、规模较大的项目，经营者所选择的经营方针也将是在原基础上 的渐进式改善( i n c r e m e n t a li m p r o v e m e n t ) 。企业增大以后所导致的最终结果就 是，失去了对外部环境反应的灵活性，使企业变得僵硬和呆板。 总之，在企业的生命初期是一个充满生命力、蓬勃向上的有机体。而当企 业规模变大时，由于种种客观因素，导致企业变得呆板和僵化，成为了一个机 械式的组织，更为关键的是，这时的企业总是采取渐进式的改善以求解决这一 矛盾，因为这种渐进式的改善符合企业的价值网络( v a l u en e t w o r k s ) ，而实施 破坏性创造式变革( d i s r u p t i v et r a n s f o r m ) 则与企业的价值网络相抵触，在 这种情况下，企业将易于被新进入者所击败。因此，企业成功所导致的成果成 为了企业失败的原因，我将此称为企业长寿悖论。 二、外部环境变化加剧 我们正处在一个经济形态急剧变化的时代。人们用各种各样的称呼来描绘 这个变化的时代，有称“信息经济”的，有称“知识经济”的，也有称“网络 经济”的和“新经济”的。我们认为，“新”字更能体现一种动态的特性，“新 经济”的动态性对于企业的生命周期将具有极为深远的影响，也对企业提出了 更为严峻的挑战。 新经济时代的本质特征至少有以下四点： ( 一) 信息网络化。信息技术的应用使所有信息的传递、搜集、加工、处 理都大为加速，大大缩短了地球的时空界限。信息技术使新古典经济学的许多 假设发生了变化，信息不对称的差距有了较大的改善。信息技术使变化的潮流 瞬间可以席卷全球，企业被动地应对变化已难以生存。 信息技术对企业的组织结构特征也将产生强大的冲击，使组织内部和组织 之间的信息传递过程大大缩短，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称， 其结果是加速企业向扩大管理幅度、减少管理层次的扁平化趋势发展，同时， 信息化还为企业的组织结构拓展了广阔的空间，大大缩短了企业与企业、企业 与消费者之间的时空距离，使信息流和物流更为便捷，促进了业务外包和虚拟 组织的发展。 ( 二) 经济全球化。经济活动打破了地区和国家的界限，全球范围内优化 资源配置成为可能。中国加入w t o 之后，世界各国企业都把目光投向中国， 世界5 0 0 强企业作为各行业中的佼佼者，更是先行一步，迄今为止，己有近三百家 在中国投资设厂或者设立办事机构。仅在北京设立的分支机构就有2 4 0 家。2 0 0 5 年，是中国加入w t o 的第五个年头，按通常的就法是进入了w t o 后过渡期。 随著中国政府加入w t o 承嚣的进一步兑现，除了开放领域进一步增加、关税 进一步溅让外，跨国公司的知识产权也将受到更有力的保护。 世界啤酒十强中，已有八强进入了中国。 在这种环境下，企业的竞争已没有国界。中国的企业将面临世界一流的竞 争对手，但是，中国的企业是否已做好了准备? ( 三) 资源知识化。那些难以编码的隐性的知识( 如各种技术创新知识或 制度创新知识) 在价值创造活动所必需的众多资源中正逐渐显示其核心地位， 日益成为社会经济活动中越来越重要的资源。资源知识化对企业而言是重新认 识企业在市场中竞争优势的来源。工业经济时代的企业竞争优势由企业对要素 市场和终端产品市场的控制力决定，但是，企业竞争优势的延续似乎总是短暂 的。新经济时代资源知识化的结果却使得处于市场竞争中的企业可能长期延续 企业的竞争优势。由于知识化的本质含义使编码的知识成为有价值的经济活动 的资源主体，这种知识肯定不能通过简单的要素市场获得，事实上是稀缺、难 以替代或难以模仿的。 对于企业的灵活性而言，资源知识化也为其减少沉没成本、构建知识资源 为纽带的企业开拓了无限的空间。由于企业有形资源的竞争力逐渐失去光泽， 无形资源逐渐成为企业竞争力的核心，企业的资源构成将发生较大的变化。企 业将能够变得更加敏捷。但是，知识资源也不是一成不变的，企业可以建立适 应于今天市场竞争的良好的知识资源，他也必须在明天变革或再造其新的知识 资源，以更好地适应变化了的外部环境。对知识资源和有形资源实施变革或再 造的成本和方式是不同的，知识资源的变革方式往往需要更新知识的载体员 工。 4 ( 四) 产品生命周期急剧缩短。产品更新换代加速。在信息化和全球化的 带动下，一方面，极大地促进了全球范围内的技术创新和知识流动。另一方面， 由于消费者信息不对称地位大为改善，对产品的选择也变得更为内行和理性。 这两种因素导致产品的生命周期急剧缩短，特别是信息技术产品的生命周期更 是如此。即使在传统产业中，由于不断采用新技术其产品的生命周期也在不断 下降。 产品生命周期与企业的生命周期具有必然的相关性。产品的生命周期是企 业生命周期的内涵。因此，企业必须通过产品生命周期管理( p l m ) 来对企业 生命周期进行管理。而在当今变化不断加速的环境下，始终保持企业的灵活性 和反应能力是始终保持产品不断创新的基础，也是创建长寿企业的基础。事实 证明，企业生命周期越来越短的根本原因是：企业的变化落后于环境的变化， 而且这种差距越来越大。 三、国有企业的产权改革 为解决国有企业效率低下的问题，我国国有企业的改革重点放在改革产权 制度上，以试图解决所有者缺位和委托代理问题。改革的思路是：大型企业实 行股权多元化，包括引入战略投资者，股份制改造和股票上市等方式；中、小型 企业则采用出售，包括管理层买断( m b o ) 等方式。从国企产权改革的实旋效果 来看，虽然产权改革较好的企业成为了市场竞争的主体，建立了现代企业制度， 但仍有较大部分企业经营业绩并不理想。国有控股上市公司总体业绩较差。通 过比较1 9 9 5 年以来的数字，我们会发现，我国上市公司的资产收益率( 此处用 净资产收益率) 多年来基本保持与全国企业资产平均收益率、也即g d p 的增长 率相等的水平，如果我们考虑到以下三方面的因素，我们无疑是能够对上市公 司的经营状况做出较差的明确评判。即：1 、上市公司的业绩中存在着一定的虚 增水分。如：粉饰绩优的如银广夏，不断有新股绩优股上市，以及不断有 各种置优换汰的资产重组行为等。2 、目前许多国有企业处于停产半停产状态。 若剔除这部分企业，那么上市公司在全国企业中的业绩，就只能算是中下等的 水平。3 、与全国企业的平均水平相比，上市公司具有许多显著的市场优势，如 自有资金充沛、市场知名度高，以及具有更强的融资能力等，因此在同等条件 下，上市公司理当具有高于全国企业平均水平的经营业绩等。因此目前我国的 上市公司，经营业绩明显低于其应有的水平，即其生产资源存在着普遍和严重 的低效使用现象2 。同样，通过内部人控制的m b o 也是鲜有成功的案例。由此可 以看出，仅依靠产权制度的改革难以使国有企业具有竞争力，况且即使是产权 清晰的私有企业或股份制企业也逃避不了不断地被市场所淘汰的命运。企业竞 争力并非只是一个改制的问题。 第二节问题的提出 一、探索建设长寿企业的途径 企业在不断追求做大做强的同时，通过不断地投入资源，建立了自己的成 功商业模式和价值观，同时也建立了适应于当前市场竞争的关系专用性资产。 也就是说，企业之所以能够取得过去的成功主要是依赖于其优于竞争对手的资 源和能力，而且，这种资源和能力是基于企业的价值观，也即企业文化的。并 且这种企业文化在当时的条件下与企业所处的经营环境是最相匹配的。 从世界经济形态演进的角度看，从农业经济、工业经济到今天的新经济， 其中一个显著的特点是：外部环境的变化越来越快。在这种加速的外部环境变 化情况下，一种适用于现时外部环境的资源和能力的最优组合，在农业经济时 期可以保持稳定1 0 年；在工业经济时期可以保持稳定5 年，而不必进行根本的 变革。但是，在当今的新经济时期，一个企业的经营资源、能力最优组合的平 均适用期可能仅有l 一2 年或更短。这里所指的企业经营的外部环境包括政治、 经济、社会、行业、新进入者以及竞争对手等。 当今的市场竞争则更为激烈。在世界经济一体化的大环境下，面对跨国公 司的进攻，中国的企业已显不足，更不用说以昨天的最优资源、能力来应对今 天的竞争，即使是能将本企业的资源、能力及时地调整到适应今天的竞争环境， 在与跨国公司的竞争中取胜也不是一件易事。因此，建立灵活与迅速反应的企 2 陈明星，国家信息中心经济预测部高级经济师上市公司存在问题的根源、表现及解决出路，北京大军 经济观察研究中心婴型：韭j 凹：! 垡! ：塑2 0 0 2 年5 月2 2 日 6 业已成为企业生存的基础。 企业长寿悖论认为，导致企业昨天成功的资源、能力的最佳组合将成为导 致今天企业失败的原因。因为，越是长寿、成功的企业，历史的积淀就越深， 就越难以对新的环境做出迅速的反应，而唯一所能做的只能是渐进式的变革。 对于这种企业来讲，破坏性创造式变革的成本是无法承受的。 究竟能不能建立长寿企业，特别是对于青岛啤酒这样的百年老店如何走出 过去成功的光环来应对新的挑战，本文力求对此重大课题进行探讨。 二、探索企业文化的改变 建立长寿企业自然需建立对外部环境反应灵敏的组织。但是，一个企业， 在外部环境变化时，什么是最难改变的呢? 我们已知，一个企业若能在市场竞 争中取得成功，它的资源和能力一定是与它所处的环境最为适应的。企业改变 自身的资源和能力应该不是难事，因为这是完全由企业自己所控制的资源。综 合企业的全部资源和能力，企业最难以改变的应是企业的价值观企业文化。 因此可以说，一个企业的成功与否，其企业文化与市场环境的适应性起着决定 性的作用。而企业文化的形成历来是由一定的历史环境所导致的，凡是与当时 的环境相适应的企业文化，就能导致企业经营的成功：凡是与当时的环境不适 应的企业文化，必将导致企业经营的失败。导致企业经营成功的文化被继承和 发扬光大，导致企业经营失败的文化被淘汰。从这一角度看，凡是现在所留存 下来的企业文化都是有着过去成功的历史和可以炫耀的辉煌的，因此，这种文 化也就更令人信服和深入人心。 非常不幸的是，我们过去的成功所建立的、根深蒂固、深信不疑的文化仅 是适应于过去历史环境的文化。我们现在所面临的是历史上前所未有的快速变 化的外部环境。这种快速变化的环境导致一种成功企业文化的寿命在不断缩短。 如果企业不能够迅速地变革与环境不相适应的企业文化，就必然面临被竞争对 手击败的命运。若要将自己过去辉煌所形成的文化彻底变革，同样也将面临众 多的挑战和困难。 那么，什么是环境最为适应的企业文化? 在环境发生变化时，怎样对过去 成功的企业文化实施变革? 三、兼论国有企业改革 国有企业的产权制度改革后应不能再称之为国有企业，要么是股份制企业， 要么是民营企业或个人企业。尽管产权制度改革为我国国有企业改革立下了汗 马功劳，但改革的实践证明，仅靠产权制度的改革并不能使企业起死回生。我 们天天所面临的是企业的生死存亡，而这些死亡的企业中，除了国有企业之外， 更多的是民营企业。所以，改制并不能避免死亡。 企业避免死亡获得长寿的根本原因是始终保持与外部环境的性适应。要与 外部环境相适应其企业文化的适应是根本。这就是国有企业的症结问题。国有 企业数十年来的计划经济熏陶，长期培养和造就了大批的计划经济时代的精英。 这些精英是国有企业文化的载体，计划经济时代的烙印深深地印记在他们的心 中。事实证明，要使这些计划经济的精英们发生转变，要么需要过长的时间和 成本，要么企业与他们一同死亡。那么，华山究竟有没有一条路呢? 四、本研究的意义 本研究从企业经营的深层次探讨了企业保持永续经营，创建长寿企业的途 径和方法。这不仅对于青岛啤酒这样的百年老企业具有实际指导意义，对于国 有企业改制后如何取得市场经济中的竞争地位，从而能够脱胎换骨，实现真正 意义上的改制，也具有重要的指导意义。对于希望建立长寿企业的任何企业所 有者和经理人，这一研究成果都是具有启发和借鉴意义的。 本研究具有以下两方面的创新： ( 一) 首次提出了“破坏性创造环境”的概念，并将企业所面临的环境区分为 渐进式变化、跳跃式变化和破坏性创造式变化。指出了不同的环境变化对企 业的作用和企业不同的反应，以指导企业成功地应对破坏性创造环境变化。 ( 二) 提出了企业应对破坏性创造环境的组织变革方法。通过建立企业内的 “特区”亚组织的方法，在这个特区中孵化与环境相适应的企业文化，最终 实现整个企业的文化变革，以保持企业始终能够应对环境变化的挑战。 一、研究假设 第三节研究方法与论文结构 ( 一) 制约企业永续经营的根本原因是企业文化。关于这一问题，许多学 者从不同的角度进行了分析，如资源决定论学说，能力决定论学说等。本研究 的对象是成熟的成功企业，一般地说，这类企业都经历了成功的发展历史，积 累了雄厚的资源，从而在行业内具有相对优越的资源优势。因此，制约这类企 业永续经营的短板并不在于资源的多寡。对与企业的能力来说，成熟的成功企 业之所以成功，最重要的原因是其企业能力的卓越昭著，因此，对于这类企业 来说，在能力方面也是远远领先于它们的竞争对手的。值得指出的是，这些成 熟企业所积累的资源和能力都是与其过去成功时的环境相匹配的。当外部环境 发生变化时，及时快速地做出正确地反应是当务之急。但不幸的是，这种变化 的环境不仅会使企业过去所积累的资源和能力变得黯然失色，更重要的是，这 些过去所积累的资源和能力使企业变得臃肿和迟钝。因此，本文的研究假设是： 只有建立灵活适应型的企业文化才能够建立灵活反应型的敏捷组织，制约企业 永续经营的根蒂在于企业文化，而不在于企业的资源和能力。企业的资源和能 力只不过是企业文化的显像化。 ( - - ) 只有适应市场变化的文化才能保持企业的永续经营。既然企业文化 是企业经营成败的根源。那么什么样的企业文化才能使企业得以永续经营呢? 本文的假设是，只有始终保持企业的经营方针、企业战略、组织和经营模式与 外部环境相适应，才能使企业在变化的环境中生存和发展。而要使企业的各种 能力始终保持与外部环境的互动，作为企业的价值观、行为准则的企业文化， 是企业应变外部环境的d n a ，由此产生出灵活的组织政策，进一步产生出灵活 敏捷的企业。所以，只有建立了适应环境变化的企业文化，才能保证企业具有 始终保持与市场适应的行动，才能打造长寿企业。 二、研究方法 ( 一) 跨学科研究方法。本文采用了组织行为学、企业文化、企业制度、 企业战略、企业组织理论等学科的理论并实施综合，对企业文化对企业经营的 作用、如何使企业文化适应外部环境、怎样适应等问题进行了较为深入研究。 ( 二) 理论分析与企业管理实例分析相结合。本文首先运用企业文化、战 略和组织等相关理论对企业文化的分类、对企业的作用、文化变革等方面进行 了翔实的分析，并提出了“破坏性创造环境”的概念。在此分析的基础上，对 青岛啤酒的文化进行了剖析，同时对青岛、燕京和华润的三种文化进行了对比。 最后提出了青岛啤酒以组织结构调整来实现文化变革的途径。 三、论文结构 ( 一) 研究思路 研究思路见图1 1 所示。 图卜1 研究思路 资料来源：作者 ( 二) 论文结构 本文分为两个部分。第一部分以理论分析为主，应用相关理论对企业文化 的作用、分类、生命力、变革等方面进行了分析；在这一部分还对企业面临的 外部环境进行了分析，提出了破坏性创造环境的理论模型。第二部分以青岛啤 酒为例对企业如何变革已过时的企业文化进行了阐述，从而提出了完整的解决 企业文化制约企业发展的方法。 本文共分为五个章节和结论两大部分。 在第一章引论中，通过企业生命周期统计资料引伸出“企业长寿悖论”。通 过对外部环境变化的分析，指出了当今企业所面临的前所未有的环境变化速度。 这种加速的环境变化速度又使企业长寿悖论更为明显和周期更为缩短。通过对 国有企业产权改制后经营绩效的分析，指出国有企业产权改制并非是通向永续 经营的唯一成功之路。在此基础上，提出了本文的研究课题：通过变革企业文 化，这一企业的核心d n a ，使之保持在变化的外部环境条件下，始终与其竞争 环境相适应，来引领企业始终保持相对于环境的竞争力。从而能够在激烈的市 场竞争中保持不败，实现建设长寿企业的目的。 本文的第二章对此课题相关的研究成果进行了简要综述。这些相关研究领 域包括：基于资源的组织发展理论、基于能力的组织发展理论和基于文化的组 织发展理论。通过对本研究领域研究成果的综合，使本研究能够在前人的基础 上加以创新和升华，也为读者系统理解这一研究领域提供了线索和方便。 第三章着重分析了企业文化和企业文化的变革。在这一章中，根据企业文 化对环境变化的灵活性，将企业文化划分为三种类型强势型企业文化、策略 合理型企业文化和灵活适应型企业文化。评价企业文化好坏的出发点是：好的 企业文化是与外部环境相匹配的企业文化，而且，这种企业文化在外部环境发生 变化时，能够及时地应对改变，以使企业继续与外部环境保持良好的匹配。本 文之所以将与环境匹配与否作为判断企业文化对企业成功与否的关键因素，旨 在说明，要做长寿企业必须能够经历众多的历史时期，从而必须能够应对众多 的环境变化。如果企业仅在一种环境中成功，在另一种环境中由于企业文化难 以改变而导致僵化。企业必将会被改变了的环境所淘汰。 在本章中还应用了三种文化的模型，具体分析了青岛啤酒、燕京啤酒和华 润啤酒的原始文化。认为：青岛啤酒基本属于强势型企业文化，燕京啤酒基本 属于策略和理型企业文化，丽华润啤酒则基本属于灵活适应型企业文化。除此 之外，还提出了一个值得深思的问题：原始企业文化的生命力问题。而原始企 业文化的生命力赢接决定企业的生命力。更进一步地，还讨论了对失去生命力 的企业文化改变的可能性和改变的条件。 第四章着重对导致企业文化变革的外部环境进行了分析。在对企业经营失 败的各种解释的基础上，提出了“破坏性创造环境”的概念。在这一章中，通 过对破坏性创造环境的定义和解释，指出只有破坏性创造环境对企业，特别是 成功的成熟企业，最具杀伤力，也是使成功企业原始的成功文化变得失去生命 力、从而要求企业必须对原始企业文化进行彻底变革的唯一的外部环境变化类 型。破坏性创造环境区别于渐进式和跳跃式的环境变化，这种环境变化的特点 是使成功企业的成功结果成为其失败的原因，而为新进入的企业创了优越的竞 争优势。 第五章分析了青岛啤酒面临的破坏性创造环境和为应对这种环境的变化所 实施的变革。这一章也是对本文所提出的创建长寿型企业问题的一个解决方案。 其主要思路是；鉴于企业文化的改变是一个十分复杂、耗时和高成本的过程， 而且外部的竞争环境也鲜能允许企业有足够的时间来实施企业文化的转变。因 此，通过在组织结构上的改变而在原组织内创建一个特区，在这一特区中通过 组织内的市场精英和或外部引入的市场精英建立一个适应环境的、却不同于原 企业的，企业文化。而将原始的制造型企业文化用于它应发挥作用的地方一 制造系统。这样，一个企业两种文化的建立，既使企业文化与外部环境实现了 应有匹配，也使文化与业务实现了良好的结合。 在结论中，对本研究的主要结果作了简要总结。 第二章文献综述 在历史的长河里，具有无数的智慧和闪光思想。那些为人类社会做出贡献 的学者和专家，为今天的进步奠定了坚实的基础。本章将对本课题有关的研究 成果予以综述，以指明该领域中的研究动态，并力求在此基础上向真理不断迈 进。 第一节基于资源的组织发展理论 一、资源学派的演进和主要观点 资源学派从2 0 世纪8 0 年代中期提出，在2 0 世纪8 0 年代末和9 0 年代初得 到了长足发展，现已成为战略管理理论中的另一重要流派。1 9 8 4 年沃纳菲尔特 在美国战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公 司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境同外部环境相比，具 有重要意义，对企业创造市场竞争优势具有决定性的作用，企业内部的组织能 力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。 他的观点对整个9 0 年代的战略理论产生了非常重要的影响，他的研究以及 后来的温特、巴尼、申德尔、柯利斯和蒙哥马利等人的研究共同形成了所谓的 资源学派。正因为这样，沃纳菲尔特于1 9 9 3 年获得了美国战略管理协会授予的 年度奖，他的这篇论文也被战略管理杂志评为所刊出的最优秀的论文。 资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体 形成了企业竞争战略的基础。因此企业战略管理的主要内容就是如何最大限 度的培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能 力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断的积累战略制订所需的各种 资源，需要企业不断学习、超越和创新。只有核心能力达到一定水平后，企 业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的 战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。 同时资源学派也承认产业分析的重要性，认为企业的能力只有在产业竞争 环境中才能体现出重要性。因此资源学派的战略管理思想可以概括为：产业环 境分析、企业内部资源分析一制定竞争战略一实施战略一积累战略资源并建立 与产业环境相匹配的核心能力一赢得竞争优势一获得绩效。 二、彭罗斯一资源决定论 企业成长理论的经典著作首推彭罗斯( p e n r o s ee d i t h ) 于1 9 5 9 年出版的企 业成长理论。彭罗斯是企业内生成长的先驱，在她的博士论文“企业成长理论” 中，她希望从企业内部寻找推动或限制企业成长速度的因素。 ( 一) 成长的动力来自企业内部资源 彭罗斯研究的是盈利性的企业，这种企业的经济功能是获取和组织人力与 其它资源为了赢利目的为市场提供产品与服务的。她把企业定义为依据一个管 理框架结合在起的资源聚合体。它的边界是由“管理协调范围”及“权威沟 通”( a u t h o r i t a t i v ec o n _ n u n i c a t i o n ) 决定的。 按照彭罗斯的说法，管理能力变成了企业边界的决定因素。企业现有资源 是企业扩张的诱因，也为企业的扩张给定了上限。即使通过兼并或购买的成长 方式也要受到现有管理资源的限制，因为，需要输入现有管理资源来维持组织 的凝聚力，这就是所谓“彭罗斯曲线”的本质。 传统的新古典经济学为了有效地进行均衡分析，将企业浓缩为一个点，将 企业当成一个黑箱来研究。忽视了企业间的差异性与多样性。彭罗斯一反传统 的分析方法，从企业的内部来寻找企业成长的根源。企业是一个生产性资源的 聚合体是她的基本假设。彭罗靳认为企业现有资源是企业扩张的诱因，也给定 了扩张速度的极限。彭罗斯认为没有最优规模或者最能够赢利的规模。规模只 不过是成长的副产品。 她的最重要的观点是“历史最重要”i i h i s t o r ym a t t e r s ) ! 总体说来，她主张 的成长理论是一种内生的、路径依赖的理论。彭罗斯认为企业的成长从本质上 说是一个基于综合知识累计性增长的演化过程。3 ( - - ) 资源决定成长的方向与极限 彭罗斯强调相关多元化作为企业成长的一种方式，认为企业多元化经营的 发展程度和公司掌握的资源量有关，成功率与原有专长领域相关。企业进入领 3p e n r o s e , e d i t h 【1 9 9 5 ) ，t h et h e o r yo f t h eg r o w t h 。，抽f i r m , t h i r de d i t i o n ，o x f o r d u n i v e r s i t yp r e s s 域的数目和行业的跨度要受到公司资源及原有独特专长的约束。 彭罗斯指出，导致企业成长的内部诱因主要来源与企业存在着剩余生产性 服务、资源和特别的知识。而企业成长的内部障碍主要是缺乏足够的扩张所必 需的专业化服务，尤其是缺乏规划、实施一个新项目所必需的管理能力与技术 ( 这些能力与技术必须来自企业现有的有经验的人员) 时，扩张就受到限制。 当企业扩张到能够比当前以一种赢利更高的方式来使用企业的资源，企业就有 了扩张的动力。或者说，在目前的经营中，任何资源只要它没有达到充分的利 用，就存在激发企业寻求一种更充分利用它的动力。 由于资源的不可分性、资源的功效多重性及资源的不断创新性导致企业永 远存在剩余资源，不可能存在完全出清的均衡状态，因此，企业永远存在成长 动力。 第二节基于能力的组织发展理论 一、钱德勒组织能力说 钱德勒( a l f r e dd c h a n d l e r ，j r ) 在其名著企业规模经济与范围经济一工 业资本主义的原动力指出，企业成长的动力是企业的组织能力。组织能力包 括设备和在生产、销售和管理方面的技能。建立现代工业企业的第一步是为实 现规模经济与范围经济而对生产设施投资，同时对营销与采购网络进行投资， 最后是组织管理人员。这些设施与人力投资最后构成企业的组织能力。 组织能力是企业内部组织起来的物质设备和人的技能的结合体。这种能力 主要是发展的能力，而不是发明的能力。钱德勒指出，推动企业并推动现代工 业企业主导的产业不断发展的核心力量是组织能力一设备与技能，这种能力主 要是产生于资本密集型产业。企业在制造、营销和管理方面进行的相互关联的 投资形成组织能力，构成强大的竞争优势。 钱德勒指出，组织能力为企业的持续成长提供了内在动力。特别是组织能