（工商管理专业论文）企业营销团队建设研究——GK（中国）有限公司实例分析.pdf

a b s t r a c t m o d e m c o r p o r a t i o ni sas y s t e m w i t hh i g he f f i c i e n c yo fp e r f o r m a n c e ， w h i c hn e e d sa l lp a r t so fi tt oc o - w o r kt o w a r d st h ec o m m o ng o a la n dt o d i go u t t h ep o t e n t i a lo ft h ec o r p o r a t i o nt oi t sm a x i m u m e x t e n t ，a n df i n a l l y t oh e l pt h ec o m p a n yr e a c hi t st a r g e tg o a l t h em a r k e t i n gs y s t e mi so n eo f t h es u b s y s t e m so fac o r p o r a t i o n s ，i tn o to n l yc o l l a b o r a t e sw i t ho t h e r s u b s y s t e m si nt h ec o m p a n y , b u ta l s oc o n f r o n t st h es o p h i s t i c a t e de x t e r n a l m a r k e t i n ge n v i r o n m e n t i ts p e c i a l l ya t t a c h e sm u c hi m p o r t a n c et o t h e g r o u p 。w o r k i n g ，e s t a b l i s h i n gm a r k e t i n ga w a r e n e s s ，s a t i s f y i n gc o n s u m e r s n e e d se f f i c i e n t l y , a c c u r a t e l ya n dc o m p l e t e l y , a n di m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c y a n dr e s u l t so fs e l l i n g 。 s e l l i n g ， i s aj o bo fb e i n g p r g o h f e s s i o n a lc o m ，m u n i c a t i v e a n d movableitn e e d ss a l e s p e r s o n st ob eh il yq u a l i f i e d a s t h e ya l w a y sc o n f r o n t t r o u b l e so fc o m m u n i c a t i n ga n dt h eu n p r e d i c t a b l ee n v i r o n m e n t a lc h a n g e s m e a n w h i l e ，m a n a g e r so fs a l e s m e n h a v et of a c et h ep r o b l e m st oi n c e n t i v e ， s u p e r v i s ea n dc o n t r o l t h ef l o a t i n gs a l e sp e r s o n n e le f f e c t i v e l y o nt h e g r o u n d o f g o o dc o r p o r a t i o nc u l t u r e ，b u i l d i n g a s a l e s 。m a n a g e m e n t c u l t u r a l s y s t e m t h a t i st e a m w o r k - c e n t e r e da n d a d a p t a b l et os a l e sm a n a g e m e n ti st h ek e yw o r ko fe n s u r i n gt h ee f f i c i e n t o p e r a t i o n o ft h e s a l e s - m a n a g i n g s y s t e m s a n d p r o m o t i n g t h e g o o d d e v e l o p m e n to fs e l l i n g t e a mv e n t e da san e wb u s i n e s su n i tn a t u r a l l ys i n c e1 9 8 0 s ，a n di ti s w i d e l y u s e d b e c a u s e o fi t s g r e a tp r o b l e m - s o l v i n ge f f i c i e n c y , a n d g r a d u a l l yb e c o m e s t h em a i nw a yt og a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h e f i e r c em a r k e t i n gc o m p e t i t i o n o u rt h e s i sa d d r e s s e st h eb u i l d i n go ft h e m a r k e t i n gt e a mo ft h e “g k ( c h i n e s e ) l t d c o m p a n y a sf o l l o w sb y s t u d y i n gt h e o r i e so fm a r k e t i n gt e a mb u i l d i n ga n di t sp r a c t i c e ：f i r s t l y , w e a n a l y z et h ec u l t u r a l e n v i r o n m e n to ft e a m b u i l d i n ga n dg i v er i s et ot h e s t a n d a r d so fb u i l d i n gaf i r s t - c l a s sm a r k e t i n gt e a m ；s e c o n d l y , w es h e da l i g h to nh o wt o b u i l da n dm a n a g em a r k e t i n gt e a m s ，a n de s t a b l i s h t e a m - w o r k i n gs p i r i t ；t h e t h i r ds e c t i o no ft h ep a p e rg i v e sac l o s el o o ka t h o wt oi m p r o v et h es k i l l sa n de f f i c i e n c yo ft h em e m b e r so ft h em a r k e t i n g t e a m s a n dh o wt od e a lw i t ht h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt e a mm e m b e r s ；i n t h el a s tp a r t ，w ep r o p o s ea nu s e f u li d e ao nh o wt ob u i l dam a r k e t i n gt e a m w i t hh i g he f f i c i e n c ya n dp e r f o r m a n c e ，a n dh o p et h i sc o u l dd os o m eh e l p t oo u rd o m e s t i cc o r p o r a t i o n sh e a d i n gt o w a r d si t k e yw o r d s ：m a r k e t i n gs y s t e m sm a r k e t i n gt e a m s u p e r v i s i o na n d c o n t r o l 2 西南财经大学高级管理人员工商管理硕士( m b a ) 毕业报告( 学位论文) 原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的毕业报告( 学位论文) ，是本人独立进 行调查和研究工作所取得的成果。毕业报告( 学位论文) 中除正文对 于直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本毕业报告( 学 位论文) 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为 获得西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本毕业报告( 学位论文) 做出重要贡献的单位、团体、企业和个人， 均已在文中以明确方式表明。因本毕业报告( 学位论文) 引起的知识 产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本毕业报告( 学位论文) 成果归西南财经大学所有。 特此申明 毕业报告( 学位论文) 作者签名： 年月曰 刖罱 改革开放以来，我国医疗行业已进入高速增长阶段，并已成为当 今世界上发展最快的行业之一。但目前我国人均享受的医疗水平与发 达国家相比，还相差甚远。随着我国人口的自然增长、老龄化比例的 加大、国民经济的持续增长、医疗体制改革及药品分类管理等一系列 政策的实施，我国临床诊断设备行业还将持续高速增长。“十一五”期 问，我国医药临床诊断设备行业的发展重点是：着重于内涵发展，着 眼于技术创新和提高水平、提高质量；投资的重点在于促进结构升级， 总体上不追求数量的扩增，重点发展自己的i 临床诊断医疗设备。随着 我国宏观经济的持续增长，医药诊断设备行业将会得到更好的发展。 “谁能占据中国市场，谁就能赢得未来。”中国是一个拥有1 3 亿 人口的大国，医疗设备需求庞大，是世界上最大的普及型医疗器械市 场，也是世界上最大的高端医疗设备市场之一。资料显示，目前中国 医疗器械市场销售额为5 4 8 亿元，其中高技术医疗设备约1 0 0 亿元， 并且在以每年1 4 左右的速度增长。此外，目前医疗市场上，医疗器 械与药品的销售额比例为1 ：8 ，与发达国家差距甚大，因此拥有巨 大发展潜力。 ，随着国民经济的持续发展、人民生活水平的不断提高、人口的增 长、社会的老龄化和农村医药市场的逐步扩大，我国对新的治疗方法 和新的诊断设备的需求将持续扩大。从整体上看，医疗诊断设备行业 在我国国民经济中发展情况良好，未来发展前景也很看好。但竞争力 不强是我国医疗诊断设备行业亟需解决的问题，而且这个问题随着我 国加入世界贸易组织变得更加紧迫。企业必须重视自身存在的问题， 结合实际，正视加入世界贸易组织带来的机遇和挑战，全面分析宏观 环境及各种医药改革政策对企业的影响，结合实际，正确把握市场脉 搏及发展方向，选准企业在市场中的定位，适应市场变化，这也是企 业经营者工作中的重中之重。对于医疗诊断设备企业而言，竞争虽然 愈演愈烈，但基本的市场格局改变，传统的营销手段仍然有效，随着 市场经济的纵深发展，我国医疗诊断设备行业出现了一些新的变化。 医疗诊断设备行业市场环境持续恶化，设备价格持续攀升，极大 地损害了广大患者的利益。而企业也迫于市场压力，把主要精力都用 在市场价格竞争上，无力顾及技术创新。 在整个行业进入全面竞争的微利时代后，企业能否形成自己的核 心竞争力就成为了当务之急。技术开发能力是企业的核心竞争力，而 市场控制能力同样也是企业的核心竞争力。在我国现阶段的医疗诊断 设备行业环境中，营销能力的强弱往往是决定企业成败的关键因素。 本文试图通过剖析g k ( 中国) 有限公司市场营销能力提升中存 在的问题，寻找解决问题的有效途径。制约g k ( 中国) 有限公司营 销能力的因素较多，结合本人在医疗诊断设备行业从事市场营销工作 的经历和体会，尤其是在g k ( 中国) 有限公司负责市场销售工作的 感受，作者认为构建高绩效的营销团队建设是提升g k ( 中国) 有限 公司市场营销能力的关键所在。本文主要探讨了如何构建高绩效的营 销团队的途径和方法。旨在为g k ( 中国) 有限公司提供思路和对策， 同时亦为其它从事医疗设备研究和销售的企业提供借鉴和启迪。 第一章现阶段建设营销团队的背景环境 1 1 企业背景 g k ( 中国) 有限公司是一家专业经营美国、德国等医疗诊断设 备的代理公司，经营范围包括数字化术中成像三维c 臂、骨密度检 测仪系列、乳腺x 光机等，在1 9 9 2 年进入中国市场。其直接竞争对 手是g e 、s i e m e n s 、p h i l i p s 等世界一流公司。g k 公司背景是一香港 的家族公司，从一九j l - - 年服务中国以来，致力于将世界最先进的 医疗技术和设备介绍给中国的医院，g k ( 中国) 有限公司经过了十 多年经营，在中国建立了完善有效的市场销售网络。并和上千家医 疗机构建立了合作关系。同时，销售、行政、财务、工程维修队伍 稳定。g k ( 中国) 有限公司是法国d m s 公司、法国a t y s 公司、 美国o s t e o m e t e r 公司、意大利m e t a l t r o n i c a 公司、意大利 i a c n 公司、德国z i e h m 公司以及美国b r u n s w i c k 公司全线产 品在东南亚国家和地区的总代理。全面负责所属产品( 高频乳腺x 光机骨密度仪经颅多谱勒仪) 的销售和售后支持维修保证服务。 2 0 0 0 年2 0 0 4 年，该公司经营的骨密度检测仪系列在中国市场占有 率第一，乳腺x 光机第二。 1 2 市场背景 “谁能占据中国市场，谁就能赢得未来。”中国是一个拥有1 3 亿人口的大国，医疗设备需求庞大，是世界上最大的普及型医疗器 械何场，也是世界上最大的高端医疗设备市场之一。资料显示，目 前中国医疗器械市场销售额为5 4 8 亿元，其中高技术医疗设备约1 0 0 亿元，并且在以每年1 4 左右的速度增长。此外，目前医疗市场上， 医疗器械与药品的销售额比例为1 ：8 ，与发达国家差距甚大，因此 拥有巨大发展潜力。 今天，用“贴身肉搏”这样的词汇来形容中国医疗设备市场竞争 的惨烈程度并不为过。炙手可热的市场，吸引了众多跨国医疗器械 企业进入，其中最有份量的是美国g e 、德国西门子、荷兰飞利浦、 日本岛津、东芝等著名跨国企业。各医疗设备厂商之间实力相当， 医疗设备之间同质化严重等原因直接造成了企业要想有效赢得市场 就必须改变竞争生存游戏规则。 在这样的市场环境下，致胜的关键就是占得先机，谁比对手快 一步，谁更了解客户，谁的客户维护好，客户忠诚度高，谁就能在 竞争中取得优势。 作为大型医疗设备营销，传统的营销作为一种理论对这类企业 好像没有直接的应用价值，尤其像g k ( 中国) 有限公司这样的专业 营销代理公司。当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和 推广模式也随之确定，不需要太多的营销手段，按照计划执行操作 就可以了。技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过 工程包装就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。 大型医疗设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。 因此，所谓市场导向被迫处于次要和从属地位。在整个营销过程中， 最具能动性的是销售人员能力。因此，这类企业最活跃的是销售人 员，其次才是市场、策划、方案、管理。三年不开张，开张吃三年， 独特的盈利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对短期的销售 业绩孜孜以求，斤斤计较。 现代营销学是对营销管理经验的提炼和总结，其营销管理理论 对实际销售管理工作具有指导意义。营销理论的指导意义不仅在于 帮助营销经理起草一份“规范的营销计划书”，更重要的是能够活学 活用之，面对新情况建立起正确的营销战略思维。很多从事医疗设 备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两个最 重要的东西：客户和提成。这种心态，也深深影响了这类企业的决 策者和管理层，所以营销作为一个部门和职能完全不重要，有的企 业甚至连与营销、销售或市场沾边的部门都没有，只有安装、调试、 售后服务是经常与客户联系的部门。当经济效益还不错的时候，所 谓战略、思路、理念、组织对企业来说都是可有可无的。因此，缺 乏营销战略思维是这类企业的普遍现象，也是阻碍这类企业从优秀 走向卓越的重要原因之一。 1 3 营销团队及在中国人文背景下对营销团队的再认识 在新的市场环境下，g k ( 中国) 有限公司如何在日益激烈的市 场竞争中取得优势，对整个管理层提出了巨大的挑战。在这种市场 背景下，建设高效的营销团队的战略应运而生了。 1 3 1 营销及营销团队 营销是个人和集体通过创造和出售，并同别人交换产品的价值 以获得所需之物的一种社会和管理过程，这是一个交换的过程u ) 。营 销过程实际上贯穿着一条价值链，只有给客户创造价值，继而创造 员工的价值，帮助和树立员工走向成功，获得成就感。 营销大师菲利浦科特勒将营销管理定义为“计划和执行关于商 品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和 组织目标交换的一种过程。”通俗地说，营销管理是一个过程，就是 分析、计划、执行和控制的循环过程。 团队是与团体、群体相区别的一种人群，中外研究者或从团队 角色或从团队行为的角度对其进行了定义。有“团队角色理论之父” 美名的梅雷迪思贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共向的目标 而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献。 。营销团队就是在营销过程中，由员工和管理层组成的共同体， 每一个成员的知识、技能和经验都被合理利用，他们协调工作，共 同解决问题，最终达到共同目标。 ( ij 卢宏蠢营销在中国广东广州商务出版社，2 0 0 3 ，7 8 - 8 0 5 1 3 2 团队模式流行的原因 当二十多年前，丰田、沃尔沃以及美孚石油、麦当劳等公司， 把团队的概念应用于生产和销售的时候，成为轰动一时的新闻，被 众多媒体追逐报道他们团队工作的过程和事情。甚至于政府部门， 都已经把团队作为它的一个不可忽略的环节来进行建设。 之所以出现这样的结局，在于团队模式适应了时代发展的要求， 当前企业面对的对部竞争日益剧烈，新环境下的管理要求也日益多 元化，正因为团队解决问题方式的高效率使其成为企业提升自身竞 争力的首选。具体来说，营销团队模式为企业的发展带来的益处主 要表现在： ( 1 ) 营销团队为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。 营销团队的成员在努力工作和克服阻碍的过程中，对相互的能力建 立起了信任和信心，也相互的提高了共同追求更高目标的愿望。 ( 2 ) 营销团队能够获得更多，更有益的信息。市场环境的变化越 来越快，需要组织掌握更多有效的信息以便作出决策。随着市场环 境变化的n , 居l j 和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织 中体现，使营销团队的开发成为必要的可能。 ( 3 ) 在营销团队中工作，人们对出现的变化有一定的准备。营销 团队成员具有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿。团队成员 都要对团队负责，市场的变化对团队的威胁比对个人威胁要相对小 得多。 ( 4 ) 营销团队能集思广益。团队把互补的技能和经验带到一起， 这些技能和经验超过团队中的任何个人的技能和经验，确保团队能 否能都在更大的范围内应付各方面的挑战。 ( 5 ) 提升成员的归属感。在团队中工作具有较大的乐趣，而这样 乐趣往往与团队业绩呈一致的，团队中的人们在一起工作会感到很 高兴，这种高兴也会延续到生活中，在团队中提升个人生活质量。 1 4 中国人文背景下对营销团队的再认识 知识经济时代，瞬息万变，组织的应变能力，有效开发和利用 人力资源的能力将横为企业生存的关键，而团队模式已符合这样的 时代要求。对于企业经营管理活动的核心营销更是如此，企业要 在激烈的市场竞争中占有一席之地，营销团队管理模式就成为首选。 中国作为一个文化古国。我们有自己的思维特性和价值观，在 经济全球的背景下，向西方国家学习他们先进的科学技术和管理有 助于提高我们的竞争力，但如果我们不能在这种交流中发挥自己的 优良文化，摈弃经济文化中的消极面，我们最终会迷失自己。 在一篇为论东西文化的互补关系( 1 ) 的文章中，季羡林先生用 “三十河东，三十河西”来形容东西文化的历史变迁，他认为在人类 发展到2 1 世纪时，以形而上学式为主分析的西方文化已走到尽头， 代之而起的必然是综合成长的东方文化，我们东方文化一直在强调 整体性，就像我们中医从总体上来看病，从来不是看眼科，然而看 肺，再看心脏，不是看局部，而是从整体看局部，而西医，有什么 病就看什么科。就象团队之所以风行，还要从日本2 0 世纪6 0 年代 日本经济腾飞说起。深受中国文化影响日本在2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代中期，日本经济高速发展，成为世界经济大国。企业国际竞争 力跃居世界前列，这证明日本企业具有强大竞争力，最根本原因就 在于他们团队管理的运作模式。 中国人在看待问题的时候喜欢从整体角度对问题加以分析，强 调事物之间的联系和关系。这种整体认识论固然有其积极意义。但 这种整体认识论在很大程度上影响着中国人的社会生活，使得中国 人在评价他人的时候往往把一个人的生活背景，出身以及周围环境 联系起来，而不是从人本身的情况去评价他，这样的结果常常过分 夸大环境的作用，而忽略个人的作用。 中国的文化深受儒家文化的影响，美国汉学家f a i r b a n k ( 1 ) 从文化 ”李菱林季靛林文集南昌：旺两教育出版杜1 9 9 6 ，2 5 - 2 7 j o h nk i n gf a i r h ka n de d w i nr e i s h a lt r a d i t i o na n dc h a n g ei nc h i n a 1 9 7 3 7 与人格的角度加以分析，他认为中国的传统很重集体，强调服从权 威，不能培养独立自住的人格。中国文化的动机模式的依赖型两非 自住型。这种传统培养出的人只适合农业社会，不适合工业社会的 要求，另一学者h a g e n 在他的著作( o n t h et h e o r yo fs o c i a lc h a n g e 也表达同样的观点，他用一个社会可否培养出创造行人格来分析一 个国家的经济是不能能够发展，他认为在一个保守的社会中要培养 出创造型人格相当困难，而没有这样的人，社会发展也就无从谈起， 而对于一个团队，一个企业何尝不是如此【2 ) 。 而儒家文化的核心“中庸之道”经过数千年的历史沉淀，甚至内 化成中国人的性格特征。鲁迅先生曾对此加以评价“中国人的性格总 是喜欢调和的，折中的。譬如你说，这屋子太暗，必须在这里开个 窗，大家一定不允许。但如果你主动修房子拆掉屋顶，他们就会来 调和，愿意开窗了，没有激烈的主张，他们总连平和的改革也不行” 鲁迅先生在这里说的是中庸之道的消极面，当然它也有积极的一而， 它让人避免发生极端性和片面性，使思想和行为倾于合理。 这些中国的文化特征，在营销团队中的管理过程中，使团队成 员习惯于听从管理，服从指挥，这样的做法，在市场的竞争中将处 于最不利的地位，因为他最大程度的制约了人的主观能动性、创造 性、灵活性和持久性，所以在我们的营销团队建设中，要特别把营 销团队在抗风险能力，新事物的开创力，对变化的适应力全面加以 重视。但在同时，这些人文特征对团队理念的形成又有一定的思想 基础。组织在处理这些现实和文化的矛盾时，就需要充分发挥出管 理的艺术性了。 i ”e v e r h t e h a g e n ，d o r s e y p r e s s o n l h e t h w o f s o c i a l c h a n g e ：h o w e c o 们埘i e g f o 州hb c g i 略1 9 6 2 8 第二章构建高效营销团队，打造团队精神 2 1 高绩效营销团队的特征 总体说来，一个高绩效营销团队应当具备以下几个特点( 1 ) ： 1 拥有明确的目标 高绩效的团队拥有明确的目标，主要有四点： 第一、团队成员能够描述，并且献身于这个目标。 第二、目标十分明确，具有挑战性，符合sm art 原则。 第三、实现目标的策略非常明确。 第四、面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个 人目标。 2 善于授权和分权 授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥 有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。授权和分权体现在两 个方面： 第一、团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权 很大。 第二、团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 赋能授权给员工的时候，同时需要注意： ( 1 ) 将合理的规则、程序和限制同时交给他。 ( 2 ) 成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的 范围内做事。 ( 3 ) 在政策和做法上能够支持团队的目标。 ( 4 ) 成员互相尊重，并且愿意帮助别人。 3 关系和沟通 在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：成员肯 华茂通咨询现代企业人力盗源解决方案北京：中国物资出版社2 0 0 2 ，1 1 3 1 1 5 9 公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法；成员会表示 温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽；成员会积极主动 地聆听别人的意见；不同的意见和观点会受到重视。 4 工作有弹性 团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹 性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色 不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责 任。 5 最佳的销售力 团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓 越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。 这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。 6 认可和赞美 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成 员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员 觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从 个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。 7 士气 每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。 如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的 向心力就会很强，士气高昂。 7 2 2 做好工作分析，明确岗位责任 工作分析又称为职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的 详细信息的过程n 。具体来说，是对组织中某个特定的职务的工作内 容和职务规范( 任职资格) 的描述和研究过程，即制定职务说明和职务 规范的系统过程。 工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身，即工作岗位 彭建峰工作分析技术与方法北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 7 8 8 3 l o 的研究。要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责 与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是人员特征，即 任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必备的 条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。 高绩效营销团队的建立不需要成员都是全才，但是要求成员能 够在诸如谈判、技术、组织、沟通、媒体公关等方面表现出专长。 营销团队面临的营销环境变化频繁而迅捷，有效的响应需要团队成 员问的紧密合作。而让有相关专业技能的营销团队成员占据与之能 力相匹配的团队位置则是其能够得以充分发挥的一个重要前提。因 此，要想得到理想的匹配，团队管理人员必须做好团队工作分析， 明确团队成员的岗位职责。 另外，对团队工作进行分析，确认团队各职责，对建设高绩效 营销团队有着积极的意义： ( 1 ) 可以为团队预测人力资源需求，并根据需求及时合理地招聘 与甄选人员，从而实现团队人力资源的合理配置。 ( 2 ) 有利于提高各团队成员的工作绩效，使团队的人力资源得到 更有效的利用。 。( 3 ) 能够辅助制定绩效考核指标，帮助管理科学评价团队成员的 绩效。 通常，我们可以根据以下方法对团队工作进行分析，从而明确 各团队成员的职责：1 、资料分析法；2 、观察法；3 、问卷调查法； 4 、面谈法；5 、员工记录法；6 、关键事件记录法等。 2 3 制订共享营销团队目标 建立高绩效营销团队的首要任务是确立目标，目标是团队存在 的理由，也是团队工作的核心动力。 2 3 1 营销团队目标的作用 ( 1 ) 目标是团队决策的前提。任何一个团队，都是一个动态发展 的过程，领导者需要随时根据团队发展的状况进行决策，没有目标 的团队，只会走一步看一步，处于投机和侥幸的状态中，它的风险 就会响应增加。 ( 2 ) 目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现，关系着 全体团队成员的利益，所以目标就成为鼓励成员斗志的，协调成员 的一个关键要素。 2 3 2 目标的来源 目标首先来源与团队远景，我们常说人因梦想而伟大，团队同 样如此，远景是勾勒团队未来的一副蓝图，是团队明日的美梦和机 会。它告诉我们，团队将来会怎么样。挑战远景，可能永远没有办 法实现，但是，这种远景对团队成员的激励作用将非常巨大。 再重要的任务，它只能维系团队数日、数月的合作关系，而想 要持续成为一个不断的过程，好的远景能振奋人心，启发团队的智 慧。尽管远景非常美好，但如果没有目标作为配合的话，这就只能 成为一种空想。所以，目标是根据远景制订的一种行动纲领，它也 是帮助我们达成远景的一种手段。有了目标，团队才可以聚焦，才 可以集中资源，朝着确立的方向努力，组织的资源才可能不会被浪 费。 2 3 3 确立团队目标的原则 2 3 3 1 谁来确立团队的目标 对于营销团队来说，需要有几个方面的成员，首先是团队的领 导者，第二是团队的核心成员，也可能是团队的全体成员。 ( 1 ) 团队的目标与团队的远景相连接。目标是达成远景的一部分， 所以团队的目标必须与团队的远景相连接。 ( 2 ) 发展一套目标运行的程序来随时纠偏，或者来修正我们的目 标。有时候目标定下来以后，不见得目标一定是准确的，所以也要 根据监督，检查的情形来随时把目标引向正确的发展道路。 ( 3 ) 实施有效的目标分解。个人的目标来自于团队的目标，而且 对团队的目标起着支持作用。 ( 4 ) 有效将目标传达给成员和相关人员。这些相关人员可能是团 队外部的成员，比如是跟团队有业务关联的其他部门，也可能是团 队的领导者。 2 3 3 2 制订目标的原则 ( 1 ) 明确性。团队目标要用具体的语言，清楚的说明要达成的行 动标准。明确的目标，是所有团队成功的一致特征。 ( 2 ) 可衡量性。有明确的数据作为是否达成目标的依据，必须做 出可衡量的的数字来进行变量的评估。如果制订的目标不能衡量的 话，你就无法判断，目标是否可以实现，或者实现了没有。 ( 3 ) 可接受性。目标能否被所接受人接受，如果用一些行政手段、 权力性的影响力，一厢情愿的把自己制立的目标强压给下属，结果 下属普遍的一种思想或行为上的抗拒心理。 ( 4 ) 实际性。在现行条件下是否可行，可操作。现实中可能存在 团队领导乐观地估计了当前的形势，高估了达成目标的条件，以致 于下达了一个高于实际能力的指标；另一种情况，以大量的资源来 换取高成本的一个目标。公司花大量的时间，大量资源，大量的人 力成本，而最后的目标却没有多大的实际意义，这都都是不实际的 目标。所以团队的目标的实际性要从两个方面看，一是是否高不可 攀，二是是否符合目标期望值。 ( 5 ) 时限性。没有时问限制的目标是一个无法考核的目标。时限 性的不确立还可能带来考核的不公正，因为上下之间，对于目标的 轻重缓急程度理解不同，这样会带来伤害工作关系，伤害下属的工 作热情。 2 3 4 营销团队目标管理 2 3 4 1 需要避免的陷阱 ( 1 ) 不要制订高不可攀的目标，高不可攀的目标不能有效的激励团 队成员的士气，反而使员工泄气，目标的最佳方式是适当偏高。 ( 2 ) 不要低估团队力量，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力 完成更高的目标。 ( 3 ) 定目标的过程中，不需要太多的文字或数字，不会让那些团队 成员感觉很难记住，好的目标应该简洁，可操作，同时要集中于关键 的领域。 ( 4 ) 不要保密，目标应该共享，目标制立好，一定要通过各种渠道， 让所有成员都知道。 2 3 4 2 制定具有一定挑战性的目标 在1 7 1 标的制订过程中，一个有争议的字眼是挑战性。目标相对与 成员近期工作业绩来说，公司要考虑到现有员工的工作能力、工作条 件怎么样，再根据团队的资源配置情况在这个基础上适当偏高，使其 具有挑战性。一个挑战性的目标，对团队乃至组织来说都有许多好处。 首先，可以给下属适当的压力，在压力的状态下，团队成员的工作状 态是不一样的，压力和绩效之间有比较复杂的关系，过大压力会使成 员不愿面对这样的目标，反过来压力不大，团队的目标也不会有什么 效果，所以适当的压力对团队实现目标是有帮助的；其次可以挑动团 队成员的潜能和工作热情，还可以促使团队成员提高自己的素质，不 满足于现状；最后这些目标实现时，能带给团队成员一种价值感和成 就感。 制立团队挑战性目标时要注意不能忽略所处的市场环境，比如 行业的趋势和市场竞争的状况的问题，还有要考虑团队成员的自信 心。 ( 1 ) 将目标转化为工作计划。目标制订立完成后，下一步就足怎 样把目标变成一个可以具体操作的计划。计划足使用可以动用的资 源，达到预先设定目标的一种工作方法。一个好的计划可以提高 目标完成的可能性，可以作为控制的依据，使工作更有序。更系统， 减少或绕过障碍危机，避免资源浪费，工作更有效率。 ( 2 ) 建立1 7 1 标的控制系统。要确保目标得以实现，需要一个简单 易行的控制系统。当控制系统建立后，团队领导可以把正在进行的 工作跟原先的期望进行一个对比，根据情况修订目标，修订计划。 甚至公司还有可能重新组织成员，或者决定采取什么样的激励措施 来帮助把目标向前迈进，建立控制系统实，公司有以下几个措施。 建立控制，使其成为项目计划的一部分； 设立时间表和检查机制； 通过团队成员的反馈； 随时纠编，必要调整。 2 4 绩效考评和激励 2 4 1 营销团队的绩效考评原则与方法 2 4 1 1 绩效考核的原则 绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，采取科学的方法 检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作业绩( 1 ) 。考核 的目的在于通过对员工的全面评价，判断他们是否称职，并以此作 为人力资源管理的依据。总的说来，绩效考核一般有以下几个原则： 一是把握好突出量化、注重业绩的原则。在现代考核机制与管 理制度中，核心内容是突出量化指标，追求卓越业绩。为此，在绩效考 核工作中，应始终坚持实行以业绩为主，定量与定性相结合，科学准确 地评价员工履行职责和完成任务的情况，以便与考核结果进行比较， 对员工实施有效的奖罚和有针对性的培养。 二是把握好客观公正的原则。在考评工作的全过程中，始终把客 观公正贯穿于考评工作的每一个环节之中。在制定考核细则时，其考 核方法要符合实际，操作性要强，考核标准要一致；考评时，考核内容、 标准、方法和结果公开，考核评分客观、规范、公正，避免主观因素 与感情色彩的影响，各项考核用事实说话，切忌主观武断，做到考核过 程透明，考核结论公正。 三是把握好责权一致的原则。根据员工工作岗位与职务工作责 ”张德人力资源管理与开发( 第二版) 北京：清华大学出版社，2 0 0 1 ，1 9 2 1 1 5 任大小的不同，在实行层层考核的工作程序中，有同级考核，也有上级 考核下级，在每一环节中始终处理好责任与权利的辩证统一关系。 四是把握好严格兑现的原则。绩效考评工作的最后- 一个环节，就 是坚持严格兑现的原则，把考评结果作为员工浮动薪酬和其它奖惩 措施的主要依据，通过触动员工的切身利益，使员工更好地了解组织 上对其工作的看法和评价，从而发扬优点，克服不足，不断提高自身素 质和业务能力，以适应本单位建设与发展工作的要求。 2 4 1 2 为营销团队把好脉 。 彼得德鲁克曾经说过：“许多商业人员用大量的时间去数钱，而 用很少的时间去衡量企业人员的绩效，这是企业失败的一个重要的 原因。” 绩效考评时对团队成员在一个既定时期内对团队的贡献做出评 价的过程。强调对团队成员的考评，不仅在于它对团队成员在德、 才、绩、效等方面的总体评价，更主要的是可以用数字或语言进行 表述，并值得每一位团队成员效法和遵循，他既是一种规矩，也是 一种激励和考验。可以说，绩效考评不仅关系到团队成员本人的前 途和命运，也关系到团队的生存和发展。 2 4 1 3 团队绩效考评的独特性 公司在绩效考评的实践中发现，对团队成员的考评必须足全面 的，并且是一个连续不断的过程，而不是每一年只有一次。绩效考 评是定期考察和考评团队业绩的一种正式制度。由于团队组织与传 统组织在形态、运作方式、权责范围、目标要求等方面有许多区别， 所以团队考评有它自己的特色。在进行团队考评时，首先要明确的 一点就是团队的整体性，它的成绩是集体智慧的结晶，是靠大家的 力量共同完成的，集体智慧如何与个人考评相结合，使一个比较复 杂的问题。 当然团队整体的成绩是由每个团队成员创造出来的，在这一过 程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人 的劳动成绩，但他们的工作是最根本的，所以要使团队能发挥作用， 还要强调个体的能动性。所以团队的考评不能单纯通过工作目标来 考核，团队是否有活力，能否长远发展并不断更新，团队的内部运 营机制是否有效，并不能从工作结果中得出。考评团必须结合个体， 调动他们的积极性才是最根本的。 2 4 1 4 绩效评估体系和措施 公司在绩效评估体系的建设中，充分结合组织的团队结构运作 坊式，具体采用了以下办法： 1 科学的工作分析 工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或 缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理 想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前， 要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书， 也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才 能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要 什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就 可以做到有的放矢，不会走过场。 由于团队中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同 的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类 型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要 素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能 一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员 工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类 型，比如，管理类、销售类、后勤服务类等。这样得到的考核分数 既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落 后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体 系的一部分。 2 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工 作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二 者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考 核者还要科学的搭配绩效考核方法。 明确的设定绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为 达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士? 海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并 且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然足桩 值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立 公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数， 指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三， 奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感 觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计 有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如 何，而绩效标准就足达到此目的的最佳途径。 选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据 上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据 取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配 不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合 多种方法进行考核。 在实际操作中，公司是将几种工作绩效评价方法结合起来使用 的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核 方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要 实行不同的绩效考核方法。 3 合理的选择考核者和考核信息 在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有 代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同 级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、 立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富 的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的 态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评 工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因 考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员。 各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，成员的顶头上司所占的 权重应该是最大的，假如成员有几个上司，综合几个上司的意见可 以改进员工的绩效考核质量。成员同事可以观察到其上司无法观察 到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有 效。成员的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能 力，有助于被考核者个人的发展。而成员的自我评价也不能忽视， 可以减少成员对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。对销 售人员的考核中还有来自客户的评价。 成员绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息 不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作 适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指 导和创新、改善等因素