和君创业-绩效管理

绩 效 管 理 孙 波 北京和君创业培训发展有限公司 2 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一： 企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二 ： 企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三： 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确； 3 问题四： 绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五： 组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六： 绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导； 4 问题七： 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全 ； 问题八： 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九 ： 绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十： 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥； 5 1、绩效管理概述 1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理 6 1.1 绩效的定义 “绩效 ” 概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “ 绩效 ” =结果 ” 或 “ 产出 ” “ 绩效 ” =行为 ” “ 绩效 ” =结果 ” +过程 ” （行为 /素质） “ 绩效 ” =做了什么 ” +能做什么 ” 7 “绩效 ” =“完成了的工作任务 ” 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ 8 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA）、关键绩效指标（ KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益； “绩效 ” = “结果 ” 或 “ 产出 ” 9 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 ” “ 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 ” “绩效 ” =“行为 ” 10 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为 /过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果 “绩效 ” =“结果 ” +“过程 ” （行为 /素质） 结果（做什么） +行为素质（如何做） = 优秀绩效 考核结果和行为的比较 11 实际收益 &预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 “绩效 ” =“做了什么 ” +“能做什么 ” 12 1.2 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 13 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的定义 14 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 15 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得 失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 绩效管理 = 绩效考评 ？ 16 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金 人员 技术 信息 支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 1.3 为什么要实行绩效管理 17 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 18 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差 19 不知为什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下属无事干 四流 管理者 自己干 /下属跟着干 三流 管理者 自己不干 /下属干 二流 管理者 自己不干 /下属玩命干 一流 五种级别的管理者 20 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 21 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 22 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是 什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 23 2、绩效管理基本程序 2.1 绩效计划阶段 2.2 绩效辅导阶段 2.3 绩效考核及反馈阶段 2.4 绩效改进的方法 2.5 绩效结果的应用 24 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 25 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标 +衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 26 2.1 绩效计划阶段 考核效标通常分为三类： 1） 特征性效标 考量员工是怎样的人 ， 侧重点是员工的个人特质 ， 如沟通能力 、 可靠度 、 领导技巧等 。 2） 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 ， 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 。 3） 结果性效标 侧重点是考量 “ 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 ？ ” 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 。 27 与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。 28 特征性效标更多的应用于素质测评中 知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 素质的冰山模型 29 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 30 不同职类人员的素质特征 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 31 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 32 人际理解 素质定义： 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。 评价等级： 0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。 1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。 3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生的影响。 示例 33 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级 KPI 一级部门 KPI 部门 /子部门 KPI 员工绩效目标 34 示例：绩效目标分解 1、 业务重点及公司级 KPI 公司业务重点 KPI 在 2002年维持或增加销售额 销售额达到 20亿 市场份额维持在 30%或增加到 32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到 5% 35 2、一级部门 KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门 KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在 2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到 20亿 1、 销售额20亿 2、 市场占有率 30%，挑 战 目 标为 32% 3、 客户满意度为 80% 1 、 采购 缺陷率降低 5% 2 、 单板 加工合格率为95% 3 、 废品 、次品数量减少 5% 4 、 工艺 改进 1、 销售人员及 时 满 足 率100% 2、 骨干员工流失率降低 2% 3、 在生产部推行全员 QCC活动 4、 生产人员技能合格率为 95% 2、 市场份额维持在 30% 或增加到32% 2 通过减少废品数量提高利润率 废品 、 次品数量减少 5% 36 3、子部门 KPI 一级 部门 KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、 销售人员及时满足率100% 2、 骨干员工流失率降低 2% 3、 在生产部推行全员 QCC活动； 8月底完成 4、 生产人员技能合格率为95% 1、 销售人员及时满足率100% 2、 改进招聘员工的面试方法 ， 以便招聘到或保留住更优秀的销售人员 。 1、全年进行三次 QCC培训，在 3月份建立 QCC活动领导小组，明确工作职责； 4月初在生产部推行全员 QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因， 3月底前开发出相关培训课程， 4月份开展针对性培训，培训覆盖率为 95%，生产人员技能合格率为 95% 37 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色 ， 即此岗位对组织有什么样的贡献 、 产出 。 应负责任依附于岗位 ， 相对比较稳定 ， 除非职位本身从根本上发生了变化 。 绩效目标是对在一定条件下 、 一定时间范围内所达到的结果的描述 ， 也就是说 ， 绩效目标是有一定的时间性和阶段性 。 38 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（ KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2001年度 绩效目标 1、 销售策略 为了不断提高市场占有率 ， 达到公司的销售额和利润指标 ， 制定销售策略 市场占有率、销售额、利润 1、市场占有率提高 10% 2、 销售目标 为了完成北方地区的销售任务 ， 制定销售计划 ， 合理调动资源 ， 严格控制价格体系 ，监督完成销售任务 。 地区销售总数 2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为 1亿； 3、 渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量 ， 制定各区核心渠道计划 ， 了解渠道客户的要求， 提高渠道复合化 渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作伙伴 4、 利润 为了达到利润目标 ， 提高销售额 ， 控制价格和销售费用 利润额 4、 销售费用减低8% 5、 风险控制 为了降低风险 ， 定期检查各区库存 、 欠款、 租赁的情况并及时进行处理 。 准备金率 5、 回款目标完成率为 80% 39 绩效目标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务 ， 包括文件编辑 、 信函处理 、 客人接待 、 差旅安排 部门员工 协助人力资源部内部员工处理相关事务 ， 包括文具领用 、 会议安排 、 问题咨询 IT部、财务部 协助公司 IT、 财务部门管理部门资产和信息文档 ， 解决 IT疑问 ， 协助宣传 IT、 财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户 40 如何制订具体岗位的关键业绩指标（ KPI） 41 KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 42 1 个月 2 - 3 个 月 每月 / 季度 / 年 每月 / 季度 / 年1 、制定 / 修改关键业绩指标2 、设定目标签订业绩合同3 、进行经营业绩审核4 、制定计划采取行动总经理 关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解 / 分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案 向 公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司 / 部门的经营计划和财务计划 公布业绩审核结果 修订业绩合同签订经修订的业绩合同个 月 年 年措向以 KPI为基础的业绩考核体系流程 43 KPI设计方法一： 综合制定关键岗位 KPI主要依据关键成功要素（ CSF） 用关键成功要素（ CSF）与关键绩效指标（ KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（ CSF） 是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（ KPI） 是对 CSF进行定量的标准工具 使用 CSF与 KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 提高客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 44 如何开发战略目标、 CSF、 KPI 战略目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动。 目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高 ）。描述必须具体 每个经理承担的目标数量有限制（有超过 57个） CSF CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而， CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。 CSF清晰而精确，只能有一种解释。 CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。 每个目标必须用一个结果 CSF与二个行动 CSF计测。 为每个 CSF开发的 KPI不得超过三个。 KPI KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。 KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。 KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。 KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年） 45 麦当劳的 CSF与 KPI（案例） 一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点 市场目标 定位 所需 CSF 评价指标 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务 ） 规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品（ 2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量 46 华为公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 47 华为公司的指标分解 人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多样化 响应市场的速度 研发的有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质量 培训客户 主要项目管理 资产管理 收入管理 成本管理 案 例 48 客户服务 华为公司的 案 例 项目满意度22预算完成的准时性11主要项目主要项目的管理的管理客户对培训的满意度22关于培训内容和培训效果的时候调查11提供高质量、有好的培训课程和培训资料客户培训客户培训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力99在 事发第一时间解决问题的次数88一年中产品安装的失败率77对顾客寻求职员