集团经营管理模式

中国海洋航空集团 1 中国海洋航空集团高级管理研讨班 集团经营管理模式 李波 博士 远卓管理顾问公司总经理 北京， 2000年 1月 13日 中国海洋航空集团 2 A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划 /监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 中国海洋航空集团 3 西方控股模式的形式 管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。 对现有业务独立法人化分立处理 购入公司 将业务向已有的公司转移 通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权 其它可能性 55% 25% 20% 15% 40% 中国海洋航空集团 4 分权 集权 功能管理模块 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态组织 时间 国外集团管理模式的不同演变阶段 中国海洋航空集团 5 类 型 目 标 不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量 典型集团总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素 中国海洋航空集团 6 为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。 领导的需求 需要的领导功能 人员规模 财 务管 理 战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查 50 60人 集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能 操 作 管 理 100 120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 功能增加 中央部门人员 中国海洋航空集团 7 战略管理控股 战略控股主要表现在领导和发展导向的功能 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划 / 控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制 这些同时也具备了战略的意义 技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如： 技术中心 / 工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组 中国海洋航空集团 8 通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司 GE GECS 1990年 75558251414332亿美元 电站设备 材料 工业系统 电器 飞机引擎 1998年 528487GECS GE 1035611266855353118379医疗仪器设备 电视 /电台 医疗仪器设备 电视 /电台 电站设备 材料 工业系统 电器 飞机引擎 亿美元 GE：通用公司电气部门 GECS：通用公司金融部门 资料来源： GE1998年度财务报告 中国海洋航空集团 9 Mercedes-Benz 梅赛德斯 - 奔驰 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰 工业 DASA 戴姆勒 - 奔驰 航空 戴姆勒 - 奔驰 debis 私人轿车 商业用车 铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术 航空学 宇航学 军用和 民用系统 发动机 其他贸易领域 软件系统开发 金融服务 保险 商业 市场服务 移动通讯 房地产 戴姆勒 - 奔驰康采恩 战略控股实例 Daimler-Benz 中国海洋航空集团 10 工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。 多 财政型 战略型 操作型 42 控股型式和经营领域数量的关系 =控股层雇员人数 中 少 经 营 领 域 数 量 70 90 217 115 158 132 358 169 541 510 234 中国海洋航空集团 11 操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 操作管理控股 CEO 总裁 财政和财务 人力资源 科研和发展 物料经济 营 销 集团计划 收 购 法 律 管理资源发展 公共关系 投资 / 现金 控制 / 内审 财 务 调 整 信息处理 资源管理 管理资源发展 人事管理 科研中心 设计 /技术发展 项目组 采 购 物料经济 市场营销 销售物流 销售渠道 经营单位/ 部门 中国海洋航空集团 12 操作型控股实例：西门子组织结构 监事会，由 21人组成。 执委会 电机（ KWU） 自动化（ AUT） 交通系统（ VT） 无源件及电子管（ PR） SIEMENS NIXDORF AG (SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。 OSRAM有限责任公司 产品部 能源传输（ EV） 公共通信网络（ ON） 汽车（ AT） 电动机械元件 （ EC） 独立法人实体 工业及大楼系统（ ANL） 私人通信系统（ PN） 医疗工程（ MED） 视听系统（ AV） 事业部 网络系统（ VS） 动力及标准件（ ASI） 电子防御（ SI） 半导体（ HL） 集团财务（ ZF） 科研发展中心（ ZFE） 人力资源开发（ ZP） 生产及物流（ ZPL） 计划发展中心（ ZU） 经济研究及公关（ UK） 集团沟通（ WPA） 公用设施服务（ ID） 人事服务（ PD） 计算机网络（ RK） 总部横向协调职能部门 总部办公室 中国海洋航空集团 13 事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理” 事业部是三个中心的统一： 企业责任中心 利润责任中心 分权化中心 事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作 各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用 中国海洋航空集团 14 大集团组织的三个基本要素 功能 地域 产品 大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。 最终组织模式 的设计思想 以产品归类设立产业发展模块 以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块 以职能归类设立总部职能机构 新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。 中海航 最高决策机构 总部直接领导的投资发展模块 中国海洋航空集团 15 一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制 督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略 总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力 总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立， IT技术的应用等）进行协调与监控 总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免官僚行为及个人意志作用 业绩透明，考评体系合理 中国海洋航空集团 16 A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划 /监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 中国海洋航空集团 17 中国海洋航空集团 18 战略和计划控制的机制 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施 /执行 分析 /评估 总裁办公会 董事会 财金部 总部其他职能 部门 (包括附属 机构 ) 业务单元 /子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度 /季度计划 /预算执行情况 审查计划 /预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨 和制定工作 主持制定 计划 /预算 批准编制总体计划 /预算 定期系统了解集团公司年度计划执行 情况并及时向最高管理层报告重要信 息 协助起草月度 /季度 /年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划 /预算 对计划 /预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向总裁办公会 报告重要信息 起草预算计划月度 /季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划 /预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划 /预算执行出现困难的 原因 本部门计划 /预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划 /预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划 /预算执行出现困难的 原因 本部门计划 /预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期 /特点 战略目标 (经营额 利润、资产收益 率等 ) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划 的细化方案 (包括资 源分配框架 ) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务 计划 (经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等 ) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 任何部门 /个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整 ) 非系统性 明确的时间性 (通常 3-5年 ) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位 (每年 9 月份开始制定下一年度 ) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心 (部门 ) 每季度或每月 至少每季度一次 中国海洋航空集团 19 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 集团总部制定确认公司战略 产业单元制定部门发展战略 总部质询批准战略规划 日常工作，每二个月开会 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策） 质询、修改、批准集团规划（决策） 重新评价集团发展宏图（咨询） 向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询） 为产业单元的战略规划提供必要的建议 对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批） 参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询） 陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行） 参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询） 进行状况分析；发现集团战略新问题 解决部分战略问题（执行） 发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策） 进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行） 解决新问题（执行） 总裁/总裁办公会 在 CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行） 提供建议（咨询） 在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行） 提供技术分析支持（执行、咨询） 形成集团及产业单元战略规划文本化 （实施） 副总裁 产业单元负责人 产业单元内部 计划部门 董事会批准 实施 中国海洋航空集团 20 计划 /预算控制模式的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 中国海洋航空集团 21 总部下达初步的期望指标 产业单元制定部门计划及财务目标 汇总质询谈判修正产业单元计划 批准产业单元计划 月度季度经营业绩考核及半年度计划修订 根据集团战略规划制定集团财务业绩目标 分解、制定各产业单元的期望财务指标 提供各产业单元必要的技术协助及指导 设立本产业单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划 在产业单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划 批准本部门计划；呈报集团总部 汇总产业单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议 对主要产业单元计划逐一质询 参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划 按需要参与质询会 如有必要进一步质询协高；批准计划 汇总修正过的产业单元计划，确保集团目标的实现 最后确定成文、形成考核依据 修正产业单元计划 每季度进行产业单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预 每月就产业单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异 ；按需要参与考核会 汇报本产业单元业绩 为考核会准备材料 总裁 总裁办公会 财金部 各事业部 产业单元财务计划部门 经营预算计划程序流程 总裁批准 质询会 考核会 中国海洋航空集团 22 中国海洋航空集团 23 中国海洋航空集团 24 中国海洋航空集团 25 中国海洋航空集团 26 中国海洋航空集团 27 审计计划 组成审计组 审计组进入被审计与管理发展部门 审计结果汇报 后评估 审计流程 集团最高层 管理 审计与管理发展部 财金部 人力资源部 法律中心 产业单元 提出（保密 ） 执行 组织 支持 支持 支持 咨询 报批 提出 咨询 咨询 执行 报批 配合 支持 执行 提出整改 意见 执行 执行 中国海洋航空集团 28 A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划 /监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 中国海洋航空集团 29 目标管理的内容 目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 中国海洋航空集团 30 绩效标准实例样表 (二 ) 职位：部门主管 工作要项 绩效标准 规划 1. 9月 15日前提出次年度支出预算建议 2. 9月 15日前提出次年度资本财政支出建议 3. 12月 1日前建立明年分项工作目标 4. 1月 20日前报告上年度达成目标 5. 12月 15日前预备 5年长期计划并逐年更新 6. 分派每日工作至少达成原订进度的 85% 中国海洋航空集团 31 两种不同目的绩效考评的区别 以绩效改进为目的的考绩 以薪资管理为目的的考绩 表 7-1 两种考绩的比较 为薪资管理所做的考绩 为改进绩效所做的考绩 观点 向后 向前 考虑 整体表现 细节表现 比较对象 其他人 阶段性工作标准与目标 决定者 主管、高级主管、人事部门 主管与部属 面谈气氛 主观情绪化 客观、理智 衡量因素 薪资范围、公司财务、通货 膨胀、年资、绩效、学历等 绩效、在改进过程中的主观 努力、素质的提高 不同的管理方式产生了两种不同目的考绩模式 中国海洋航空集团 32 与 ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 1、 将公司目标分为四个方面来制订 财务 投资收益、收益增长率、成本目标 客户（代理商） 销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度 内部管理 制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅 员工 员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划 中国海洋航空集团 33 与 ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来 公司目标 部门 目标 个 人 目 标 财务 客户 管理 员工 针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划 E S B 绩效改进计划 （目标管理） 中国海洋航空集团 34 公司战略目标 3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标 与 ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 ESB综合目标管理体系 部门工作目标 个人绩效目标 个人素质目标 绩效改进计划 （目标管理） 绩效考评表（ ESB个人卡） 中国海洋航空集团 35 A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划 /监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 中国海洋航空集团 36 建立 KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 中国海洋航空集团 37 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： 集团整体经营计划 集团管理高层 集团资产回报、资产负债状况预估 集团整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划 部门 计划 各子公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司： 项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划 中国海洋航空集团 38 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 沟通结果 决定奖惩 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通 完成计划 中国海洋航空集团 39 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度 KPI数据，填写 KPI评分表 指 标 权 重 资料来源 中高层经理 KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门 / 公司 职 务 达标率 中国海洋航空集团 40 KPI评分依据各职位的具体 KPI考核指标计算而得出 小项目公司总经理 KPI评分标准表举例 举 例 指 标 税前投资资本回报率 (年度 ) 销 售 额 完 成 率 (季度 ) 利润计划 完 成 率 (季度 ) 公司总体 费 用 率 (年度 ) 远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 30% 30% 10% 低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 小项目公司总经理 KPI评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 中国海洋航空集团 41 由直接上级与各经理单独进行交流 交流沟通程序： 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论 KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者： 时间： 交流沟通初步的考核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约 1小时 中国海洋航空集团 42 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 目的： 在 KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业 绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者： 集团总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 高层经理决策会议议题： 总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以 KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度 各下属公司及部门的工作计划 中国海洋航空集团 43 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识 目的： 参加者： 时间： 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时 中国海洋航空集团 44 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 实施奖惩 方案 沟通结果 决定奖惩 自我总结 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果 ,并取得年度 KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI考核中的问题进行解释 由直接上级与经理进行个别交流 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 并初步决定该经理的奖惩方案 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通 中国海洋航空集团 45 指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额 远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标 20%以上 实际值与目标值差距在 +5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在 +5%以内 超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标 5% 在 +5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 在 +5%- +10%之间 达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题 达 标 在 +10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 准确，但稍有延误，基本反映问题 在 +10%以内 远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标 10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产生重大误导 +20% 权重 20% 15% 20% 10% 20% 15% 低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标 5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 +10-+20% 资料 来源 财务总监/总经理 财务总监 财务部 /审计部 财务总监 财务总监/总经理 财务部 /审计部 财务部经理业绩考核 中国海洋航空集团 46 指 标 融资成本 部门费用 项目平均投资收益率 项目计划执行情况 项目管理制度执行情况 其他部门与分支机构的满意程度 远 超 目 标 5 低于目标 20%以上 低于目标 20%以上 实际值与目标值差距在 +5%以内 项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件 执行严格，没有违反制度的事件发生 90%以上部门 /机构 感到十分满意 超 过 目 标 4 低于目标 5% 低于目标 5% 在 +5%- +10%之间 项目按照计划进行，执行效果较好 执行较严格，基本没有违反制度的事件发生 70-90%部门 /机构十分满意 达 到 目 标 3 达 标 达 标 在 +10%以内 项目按照计划进行 基本执行制度，很少有违反事件发生 70%以上部门 /机构基本满意 远 低 目 标 1 高于目标 10% 高于目标 10% +20% 完全脱离计划 基本不执行制度 50%部门 /机构感到基本满意 权重 10% 10% 20% 30% 20% 10% 低 於 目 标 2 超过目标 5% 超过目标 5% +10- +20% 项目未完全按照计划进行 执行不严格，经常发生违反制度的事件 50-70%部门 /机构感到基本满意 资料 来源 财务部 财务部 财务部 项目总监 /总经理 项目总监 相关部门及人员 投资部经理业绩考核 中国海洋航空集团 47 指 标 考核工作的及时性 年度人力资源规划与落实 管理改善相关的制度完善设计与推进情况 部门行政费用率 其他部门与分支机构的满意程度 培训计划执行情况 远 超 目 标 5 比计划提前 25%，质量优异 提前完成计划，落实效果优异 按计划完成，很有成效，业绩突出 低于目标 20%以上 90%以上部门 /机构感到十分满意 培训效果优异 超 过 目 标 4 比计划提前 10-25%，质量很好 提前完成计划，落实效果良好 按计划完成，较有成效 低于目标 5% 70-90%部门 /机构十分满意 培训效果良好 达 到 目 标 3 计划时间 +10%之间，质量良好 提前完成计划，落实效果一般 按计划完成 达 标 70%部门 /机构基本满意 完成计划，培训效果一般 远 低 目 标 1 远远落后于计划25%，或有严重质量问题 严重落后于计划，或落实无效果 严重落后于计划，