（国际贸易学专业论文）中国企业跨国并购后的整合研究(1).pdf

摘要 随着中国企业跨国并购活动的逐步发展，并购后的整合丌始g 起人们越求越 多的关注。并购双方企业是否能够有效整合直接影响着跨国并购活动的成败。本 文从一般的企业并购整合出发，首先对并购整合的含义进行了界定，接着分析了 整合对并购成败的影响以及整合失败的原因。接下来介绍了闽内外有关并购整合 的研究结论，并在这些结论的基础上，通过逻辑演绎，提炼出对中国企业跨国并 购成功整合起关键作用的一般性要素，即企业的战略、文化以及人员。然后遵循 从实践到理论的路径，通过选取典型案例，分别对中国企业跨国并购后的战略整 合，。跨文化接台以及人员整合进行了研究。最后综合分析，给出了对中豳企、坦跨 囡并购整合的一般性策略建议。 中图分类号：f 2 关键词：中国；跨国并购；整台 a b s t r a c t n o wm u c ha t t e n t i o na l eb e i n gp a i dt ot h ep o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o na sm o r ea n d m o r ec h i n e s ee n t e r p r i s e sm a k ec r o s s b o r d e rm & a t r a n s a c t i o n s i n t e g r a t i o ni s ak e y f a c t o ra f f e c t i n gt h er e s u l t so fm & a t h i st h e s i sf i r s td e f i n e sp o s t m e r g e ri n t e g r a t i o n ， a n a l y s e si t si m p o r t a n c ea n dt h ec a u s e sl e a d i n gt of a i l u r eo fi n t e g r a t i o n o nt h eb a s i s o ff o r m e rr e s e a r c hc o n c l u s i o n s ，i tp i c k so u tt h r e ef 犯t o r s s t r a t g y c u l t u r ea n dh r 一一w h i c hc o m m o n l yp l a yak e yr o l ei nt h ei n t e g r a t i o np r o c e s sf o rc h i n e s e e n t e r p r i s e s c r o s s - b o r d e rm & at r a n s a c t i o n s t h e nt h r o u g hs o m ec a s ea n a l y s i s i t s t u d i e ss t r a t e g i ci n t e g r a t i o n ，c r o s s c u l t u r ei n t e g r a t i o na n dh ri n t e g r a t i o n a sa c o n c l u s i o n ，t h et h e s i sp r o v i d e ss o m ec o m m o ns u g g e s t i o n sf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e st o s u c c e s s f u lc r o s s b o r d e rm & a i n t e g r a t i o n j e lc l a s s i f i c a t i o n ：f 2 k e y w o r d s ：c h i n a ；c r o s s - b o r d e rm & a ：i n t e g r a t i o n 致谢 首先感谢我的导师对外经贸大学杜奇华教授三年柬对我的悉心指导与帮助。 杜教授渊博的学识、严谨的治学态度以及平易近人的处世风格，为我树立了榜样。 另外在我的论文撰写过程中，还得到了杜教授的f | 6 | 心指点，给我提出了很多好的 建议，彳埙我的论文写作得以顺利完成。在此对杜教授致以最衷心的感谢! 同时，还要感谢丌题报告评审老师给我的建议，让我在论文写作中避免r 丌 题时的不足。本文在写作中还借鉴了许多著名号家学者的著作。得到了家人及问 窗学友的鼓励与帮助，在此一井表示感谢! 中国企业跨国并购后的整合研究 一、前言 跨国公司在进行对外直接投资时，必然要在并购与创建这两种方式之闯做出 选择。当酣跨国并购已经成为跨国公司对外真接投资的主要方式，并且同益成为 跨国公司改善企业经营的战略之一。随饕中国经济的蓬勃发展，中国经济与全球 经济的f 益融合，中国企业的跨国并购活动也逐渐起步并发展起来。但是，跨函 并购是一项十分复杂的经济过程，一项成功的并购能够实现硷业之间资源合理、 高效的配置，促使企业艘模迅速扩大，带来协同效应、规模效应，达到企业盈利 最大化的目标。有研究表明，大量企业并购为经济发展带来巨大平效应的同时 也存在很多问题。无论是在并购时的谈判阶段、并购中的交易阶段还是并购后的 整合阶段，任何一个阶段出了问题，都会导致并购失败。而整合阶段风险最大， 耗时最长，涉及面最广，变数最多，失败率也最高。许多国内外的案例都充分说 明了并购完成并不意味着并购成功必须要对被并购企业进行有效的蹩合。 在理论界，有关中国企业跨国并购整合的研究还很少，仅有的都只是从并购 后整合的某一要索或某个方面，或者作为并购研究中的一个问题进行的。在这样 的背景下，本文试图综合运用演绎和抽象的方法，对中国企业跨国并购后的整合 问题进行研究。首先是遵循从理论到实践的研究路径，从前人对并购熬合的研究 结论出发，通过纯粹的逻辑演绎和推论，提炼出对中国企业跨国并购成功整合起 关键作用的一般性要素。然后是遵循从实践到理论的路径，通过案例研究，得m 各要素整合应注意的问题。最后综合分析，找出能够指导中囤企业跨国并购成功 整合的策略。 本文结构如下：首先晚明了本文的研究动因和目的，接着对一般并购整合的 含义进行了界定，同时分析了整合对并购成功的作用以及接台失败的原因：f 面 对国内外的并购整合理论进行了概括：在已有理论的指导下，结合中国企业跨国 并购的现状，本文提炼出影响中国企业跨国并购整合的一般性要素，通过典型案 例对这些一般性要素的整合进行分析；最后根据前面整合失败原因的分析以及影 响整合成败的一般性要素分析，得出对中国企业跨国并购后整合的一般性建议。 二、企业并购整合的含义及影响 () 企业并购接合的含义 研究企业并购后整合离不丌并购交易，企业并购( m e r g e r s a c q ujs i t i0 1 2 s ， a ) 包括兼并和收购两层含义，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他公【e 的控制权丽进行的产权交易活动。取得其他企业的产权兼并是兼并方与被兼并疗 合为体，而收购是收购方实现对被收购方的控制，收购方的法人地位不变，被 收购方的法人地位也可能不变。在实际运作中，通常对兼并、合并与收购不加以 区别而统称为并购，并把并购一方称为并购企业，把被并购一方称为目标企业。 按阶段来划分，整个并购过程可分为并购静的谈判阶段、并购中的交易阶段 和并购后的整合阶段。并购活动是一项长期、复杂的经济现象，从并购煎的淡判 到并购交易的达成，都只是完成了并购的部分内容，并购能否取得成功，还要 看后期的整合是否能顺利进行。所谓并购整合( p o s t m e r g e ri n t e g r n t i o n ，p m i ) 就是指并购双方采取一系列的措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合与 熏构，并以此柬创造和增加企业价值，使并购真币达成1 + l 2 的协同效应，而 不是两个企业的简单拼凑与叠加。 ( 二) 企业弗购赘合对并购成败的影响 1 并购整合是决定企业并购成败的关键因素 西方理论界和实业界普遍倾向地认为，并购之所以失败，其主要原因在于井 购后的整合出了问题。尽管决定并购是否成功与并购的具体操作有直接关系但 关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。 1 9 9 8 年，美国商业周刊评选“8 0 年代最为成功与最为失败的交易”时指出： “并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。秘尔尼( k e a r n e y ) 公司在1 9 9 8 i 9 9 9 年对全球“5 个并购交易的调矗表明5 8 的并购交易未能达 牟道图等编著：企业并购策略和案例分析，中田农业版5 1 2 0 0 1 年版第6 9 负。 2 到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中，薇个合作伙伴没能将新企 业带到一个更高的水平，而是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而 告终。在对并购价值被破坏案例的原因调查中，被调查者认为并购的不同阶段对 并购失败的风险影响程度是不同的。如图l 所示，并购后的整合阶段承受了并购 失败的最大m 险。2 n l 替肯所占比例 风 险 t | l 【 隶 制定战略阶段谈判和交易完j 彘 并购后整合 圈l并购不同阶段的火败风险 井购阶段 在现实的企业并购中，并不是所有的企业都把整合的重要性给与了高度关 注，许多企业在并购完成后并没有对目标企业进行深入、全面的整合，从而【乜就 没有取得协同效应所带柬的经济效益。因此，并购整合成功与否是决定企业并购 成败的关键因索。 2 并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径 核心竞争力是企业的综合优势与能力，是企业在长期市场竞争中形成的一种 独有智慧，更是企业获取持续竞争优势的基础。从企业核心竞争力的形成规律来 看，一般有两个基本的形成途径：一是内部开发，二是外部获取。对外部获取来 说并购仅提供了可能，而对构成要素的整合_ 能真萨将企业核心竞争力的形成 变为现实。在许多并购成功的案例中，并购双方的竞争力要豢都实现了有效整合， 而一些失败的并购案例也从反面说明了不注重关键要紊整合就不能取得并购的 成功。在通过外部并购获取了建立核心竞争力豹要素后，如果不注重这些要素的 整合，并购后的企业就难以形成新的竞争优势，而且很可能还会因为并购后企业 2 【德】马克总m 哈呲等著：井购整，帆械t 业m 版引，2 0 0 3 年版，第4 虹。 3 结构的复杂性，引发各种大企业病结果造成并购后的企业还不如各个企业单独 经营更有效率。 3 并购整合是实现并购目标的可靠保证 成功的并购可以给企业注入新豹活力使并购后企业形成新的持续的竞争优 势，从而增加企业价值，这f 是并购的目标所在。但并购是一项系统性工程，并 购目标的实现并不是在被并购方被接管之同，而是在其被有效整合、改造和有效 利用之时。因此，要使企业并购达到预期目的，定要特别注意并购双方各要素 的整合，这是实现菇购价值的必要途径和有力保证。 ( 三二) 并购整合失败的原因 1 并购前没有做好整合计划 波士顿咨询公司在一项研究中发现，只有2 0 的公司在收购目标企业之前， 考虑过并购后如何将两家企业整合到一起。1 大多数并购项目本身都带有很大的 风险和不确定性，因此，并购方应充分准备在整合过程中投入更多的时间、精力 和资余。而要达到成功整合的壤基本要求，就是要在并购前期制定周密的整合计 划，对许多与整合相关的情况进行预测并制定出相应的对策。以应对并购后可能 出现的各种问题。通过长时期的并购实践，许多管理者已经深刻地认识到，罄台 工作开展得越早，整合计划制定得越周密，企业并购交易完成后的运作就越顺利。 2 没有处理好并购后企业出现的种种冲突 企业间的并购，体现为并购取方各种要素的相互融合，由于每个企业的文化 背景、管理撤格等都不尽媚同，因此在并购后会不可避免地产生各种冲突，这种 冲突在跨国并购中表现得尤为突出。例如，在2 0 世纪8 0 年代术的跨国并购浪潮 中，f 1 本索尼公司和松下电器公司为了发挥其技术优势进入娱乐行业，分别羽哥 伦比亚三星公司( c o l u m b i a t r is t a r ) 和m c a 公司进行了跨国收购，但由丁 日 本公司的企业文化是营造一致意见，这与美国好莱坞所推祟的强烈自我意以、激 烈竞争和商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而使并购 交易以失败告终。索尼公司宁可使其6 ( ) 亿美元的投资损失： 0 多亿美元，也不尚 p 曾啦训特等甚：并蛹之后如何整合被收购公j ，中什i | ；版j ，1 9 9 9 年版，销8 叭。 4 继续投入更多的钱：松下公司则把m c a 卖给丁两格拉姆公司( s e a g r a m ) 。 3 键乏对核心竞争能力的培育 般来说，除自主丌发以外，利用并购交易获取外部资源与自身知识与资源 的融合是培育企业核心能力的一条便捷高教的途径。但并购过程中，一些并购方 盲目进行并购，过分追求多元化经营和低成本扩张，而对如何通过并购实现双方 的优势资源互补考虑不够充分，致使企业并购后瓶模迅速膨胀，但企业核心能力 跟不上企业业务范围的扩展和企业舰模的扩张，导致并购失败。 4 管理水平难咀适应企业规模扩张的需露 企业并购的直接结果是企业规模的扩大，而企业规模的扩大必然带柬管理难 度的加大，包括组织层次的增加，各环节、沟通渠道的增多以及人员关系协调的复 杂等等。如果企业不能在并购后迅速提高管理水平，并翰后的失败就在所难免。 由以上分析可见，并购籀合是决定并购能否成功的关键因素。有效的接台能 够使并购后企业的核心竞争力增强，在企业规模扩大的同时产生1 + l 2 的协f 刊 效应。整合通常被认为是并购过程的第三阶段，但整合工作应尽早开始，整台h 划的制定对照合成效起重要作用。并购交易达成后的整合工作应该围绕对企业核 心能力提升起关键作用的要素进行，对各要素进行整合。 整合要素的选取留待第四部分确定下面先对前人对并9 翔憋合的研究作 百| 颇。 三、国内外有关并购整合的理论 国内外并购整合研究的理论水平与企业并购实践的发展基本上是同步前进 的。无论是鞠内还是国外，最初对并购的研究都主要集中在并购的前两个阶段， 即并购前的谈判阶段和并购中的交易阶段。国外对并购整合的研究始于2 ( 1 世纪 8 0 年代，特别是9 0 年代刊开始受到广泛关注。而国内对并购整合的研究是在近 几年逐步出现的。 ( 一) 围外的并购整合理论 ( 一) 园外的劳购整合理论 4 p 曾耻训牦等酱：井曲之后何撼台被收蚺公”l 中f i 扳 ，1 9 9 9 年版靖i3i ! _ 、。 5 i 战略学派 战略学派关注的是并购对单个企业的影响研究的要点是相关性和战路匹配 对并购绩效的影响( s i n g h ，1 9 8 4 ) 。j e m is o i l 和s ic k l n ( 1 9 8 6 年) 提出，战略匹 配性虽然重要，但不能充分揭示并购，应进一步研究并购“过程”，这罩的并购 过程主要是并购后的整合过程。重组是并购交易过程，它运用的是市场机翩，通 过将被并购企业中的某些业务部门转让给更合适的买家束获益。协同是并购后的 整合过程，它通过并购双方经营业务的相关性和战略匹配性，实现并购的价值刨 造。 2 组织行为学派 组织行为学派研究的是组织匹配性对并购绩效的影响，它关注并购对组织和 个人的影响，以及并购双方在企业文化、制度方面的匹配。l u b a t k in ( 1 9 8 7 年j 认为，并购双方在管理风格、评估与报酬系统、组织结构与组织文化等方两的 不协调影响潜在价值的实现。 3 过程学派 过程学派将并购看作是一个长期持续的磨合过程，而不是次性的购买行 为。并购的价值创造源于战略能力的转移，竞争优势是通过并购双方的不同组织 层次闻的相互作用而形成的( j e m i s o n ，1 9 8 6 ) 。并购整合要综合考虑战略匹配与 组织匹配。b i r k i n s h a w 。b r e s m a n 和h a k a n s o n ( 2 0 0 0 年) 通过对瑞典3 家跨国 公司研发部门整合过程的研究，将整合区分为任务整合和人的整合两个方面，并 认为3 家公司的整合过程都可以归结为一个两阶段的过程。在第阶段，任务整 合速度较慢，而人的整合快速展刀：以创造和谐的气氛；当人的整合基本结束，整 合进入第二阶段，此时再度启动的任务整合的速度大大加快，通过快速的任务整 合实现协同、能力与知识的转移。 ( 二) 国内的并购整合理论 陈重( 2 0 0 1 年) 从对公司重组成败原因的分孛斤入手，研究了管理整合的相 关理论及其构架，从管理的角度提出并论述了培养管理整合能力比培养资本实力 5 程兆谦、你令发：购抖中价值创遗的= 个荣奉问题载绛济管螋，2 0 0 t 年始1 8 期。 6 更重要的观点。魏江( 2 0 0 2 年) 运用企业能力理论，提出了企业并购整合育式 和对策的采取应有利于核心能力的提升。王长征( 2 0 0 2 年) 在研究企业并蚴价 值创造源泉的基础上，提出企业并购分为战略并购和财务并购，战略并购以价值 创造为目的，财务并购以价值转移为目的。并购整合主要是战路并购中的一个问 题。郑海航、李海舰等( 1 9 9 9 年) 在并购研究中，列企业并购后的要素整合给 与了高度重视，特别是对资产债务要索整合、经营战略要素整合、人力资源要素 整合和企业文化要素整合进行了较深入的研究。程兆谦、徐会发( 2 0 0 1 年) 分 析了文化整合对企业并购成败的决定性作用：项保华、殷瑾( 2 0 0 1 年) 提出了 并购后整合应从管理制度、经营业务与组织文化三个层面展丌，并认为并购企业 根据自身组织文化的强弱程度和企业问经营业务领域的相关程度，选择楣适矗的 并购后整合模式，是企业实现并购后协同效应与预期经营业绩水平的关键。齐艳 秋等( 2 0 0 1 年) 认为，在实施整合的过程中，要达到预期效果应注意速度、管 理团队和沟通三个方面的问题。 四、中国企业跨国并购整合中的要素分析 企业并购不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效的整合柬消 除两个企业间的各种差异，从而使并购盾的企业成为一个有机的整体。跨国并购 是企业国内并购的延伸，是跨越国界的兼并与收购活动。跨国并购涉及到不同的 企业制度和文化习俗，分属于不同国家的两个企业存在的差异和相互间的冲突比 国内并购更加明显，因而跨国并购后的整合问题显得比般企业的并购整合更加 重要。本部分内容将在已有的茹购蹩合理论基础上，对中国企业跨国井购后的整 合问题进行一般性探究。 ( 一) 中国企业跨国并购的现状 1 9 9 7 年以来，全球企业并购高潮迭起，中国企业跨国并购也切现端倪。据 波士顿咨询公司统计，从1 9 9 7 年到2 0 0 1 年上半年，国内企业并购海外企业2 6 项，交易金额9 亿元人民币。“据u n c t a d 最新数据显示( 见表1 ) ，从1 9 8 8 年到 2 0 0 3 年，中国企业累计跨闲并购总会额为8 1 3 9 亿美元，其中绝大部分发生在 1 9 9 7 年之后。从1 9 8 8 年到1 9 9 6 年跨国并购年均仅有2 6 亿美元，而从1 9 9 7 6 武勇、谭山义：论中固企业跨阻并购 戴绛济问题搬索2 0 0 4 年第8 期。 7 年开始，并购额逐渐增加，2 0 0 3 年更是高达1 6 4 7 亿美元。 表1中国对外投资i 跨国并购金额 ( 革能：1 0 0 万美元) 年份 1 9 8 8 1 9 9 6 年均1 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 l2 0 0 22 0 0 3 对外投资( 1 ) 1 9 8 72 5 6 32 6 3 41 7 7 59 1 66 8 8 42 5 1 81 8 0 0 跨国井购( 2 ) 2 6 07 9 91 2 7 61 0 1 4 7 0 4 5 21 0 4 7 1 6 4 7 ( 2 ) ( 1 ) 1 3 13 124 845 75 1 36 63 67 9 1 j ( ) 资制米游：u n c t a d ，w o r l dl n v e s t m e n tr e p o r t ，根据1 9 9 2 2 0 0 3 年再删数据整理币i 得 2 0 0 3 年中国十大并购事件中，中国企业跨国并购占了三超，分别是中海油 收购罩海油阳股权、t c l 与法国汤姆逊合并重组、京东方收购韩国现代t f t 一| j c d 业务。2 0 0 3 年3 月7 只，中国海洋石油有限公司与英国天然气国际有限公司签 订协议，以6 1 5 亿美元收购英国天然气在哈萨克斯坦罩海北部项目8 3 3 的权 益。2 0 0 3 年1 1 月5 同，t c l 公司和全球第四大视听消费电子产品供应商法国汤 姆逊公司签署协议，成立一家净资产超过4 5 亿欧元的新公司，t c i ，和泐姆逊 分别占0 7 年n3 3 的股份。新公司通过合并重组t c l 与汤姆逊的彩电及d v d 业务， 一举成为全球最大的电视机生产基地。2 0 0 3 年2 月1 2 同，京东方科技集团以3 8 亿美元的价格成功收购韩国h y n i x 半导体株式会社旗下的现代显示技术株式会 社( h y d i s ) 的t f t - l c d ( 薄膜晶体管液晶显示器件) 业务。这是迄今为止我国金额 最大的一宗高科技产业海外收购，京东方通过此次收购不仅获得了韩国现代的相 关固定资产和无形资产同时取得了直接进入国内显示器离端领域和全球市场的 通道。 2 0 0 4 年中国十大并购事件中，中国企业跨国并购占了两起，其一是联想集 团并购i b m 的p c 业务，其二是上汽集团并购韩国双龙汽车。2 0 0 4 年】2 月8 同， 联想集团在北京宣布以6 5 亿美元现会及价值6 亿美元股票( 总价值约1 0 ( ) 亿人 7 赵件、古广东：中困企业辫囝井均脱状分析。j 趋而颇测，戴固她贸易闷趣2 0 0 5 年第l 期 8 民币) 拿下了i b m 包括t h i n k 品牌在内的p c 业务( 个人电脑事业部) 。完成后， i b m 持有1 8 5 的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有4 5 左右的股 份。根据双方达成的协议，联想还可在矗年内使用i b m 的品牌。如果联想顺利完 成收购，那么联想就将成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大p c 厂商。2 0 0 4 年1 0 月2 8 开，中国上海汽车工业( 集团) 总公司击败竞争对手中国蓝星集翻 与韩国双龙汽车公司债权团在汉城平式签署了双龙汽车公司股权买卖协议。根据 协议，上汽集团收购双龙汽车公司4 8 9 的股份，总值则超过4 0 亿人民币( 5 亿美元) ，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。上汽对双龙的收购 是迄今为止我国汽车业最大的海外并购项目。 2 0 0 5 年中国十大并购事件中，中国企业跨国并购事件包括海尔美国竞购美 国荚泰克、中海油要约收购优尼科、南汽收购罗孚汽车、中石油收购啥萨克斯坦 p k 石油公司。2 0 0 5 年7 月2 2r ，南京汽车集团以5 0 0 0 力 英镑及无附加条件的 方式成功竞购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司及其发动机生产分部。2 0 0 5 年 1 0 月，中国石油天然气集团公司通过其全资子公司中油国际以每股5 5 美元共计 4 1 8 亿美元收购哈萨克斯坦p k 石油公司，并获得加拿大阿尔伯塔省卡尔加晕法 院的最终裁决，批准中国石油集团1 0 0 收购p k 公司。虽然海尔出于受到竞争对 手的价格冲击丽退出竞购，中海油收购优尼科也因为美国政府的激烈反应而失 败，但这些都不能掩盖中国企业出海博弈的热忱，随着中国“走出去”战略的实 施，中国企业跨国并购必将在目前初步探索尝试的基础上获得更进一步的发展。 ( 二) 整合要素分析 近几年来一批国内知名企业纷纷进行海外并购的同时，他们不得不面对的是 并购后期的整合问题，如何在跨国并购中避免各种冲突并实现并购后企业的有效 整合，这是中国企业跨国并购面临的现实问题。由于跨国并购交易的复杂性，并 购后整合的内容也十分丰富，多种多样，而且每个并购活动背景不同，其侧重的 整合重点也会有所差异。本文仅对影响中国企业跨国并购后熬合的一般性要素进 行分析。本文中研究的整合行为，是为了使并购后的企业获得持续的核心竞争能 力，从而使并购带来企业价值的增长，因此与企业核心能力提升相关的因素就构 成了本部分的研究内容。在已有的并购整合理论基础上，结合中国企业跨国并购 的实际情况，笔者认为，这些一般性要素的整合包括：战略整合、跨文化整合以 及人员整合。图2 表示了本文的研究思路。 f 崆亟菌 茎塑旦堡壅墨 1 战略整合 幽2 中国企业跨国井购整合研究系统幽 跨国并购引起了企业内外部环境的变化，因此需要并购后的企业进行一定的 战略调整，这就是战略整合的内容。下面以中国海洋石油有限公司( 以下简称中 海油) 为例，通过分析跨国并购后中海油在战略层面上的调整，来说明中国企业 跨国并购后应关注战略整合的问题。 ( 1 ) 案例分析 表2 列出了中海油在2 0 0 2 年到2 0 0 3 年度的一系列跨国并购事件。中海油在 并购后进行的战略调整主要体现在产业结构的战略性调整和管理模式的调整两 个方面。 表22 0 0 2 - 2 0 0 3 年度中海油跨国井购事制” 时闻弗购企业计购项目金敝( 亿茭元j 2 0 0 2 年i 月中海油硝班牙瑞背索公司在印尼五人油田9 的权益5 8 5 2 0 0 2 年8 月中海油澳人利弧曲此犬然气i 霸的上游生产8 权赫 3 2 0 2 0 0 2 年9 爿中海油戴文能源公研印尼j 、川犬然气项目1 2 权黼 2 】6 2 0 0 3 年3 月中海油英国大然气集团里海 拉干油田8 3 3 股权 6 1 5 6 t 江：中海油，到世界 ：去闯荡载o 油化t 2 0 0 4 年8 门第3 2 - 3 7 “。 j 0 首先，像中海油这样的大型公司，产业结构的调整是一个比较复杂的过程。 并购的实施无疑对产业结构调整起到了积极的促进和深化作用。2 0 0 1 年，中国 海洋石油有限公司上市后，公司就对产业结构进行了重大调楚，提出了上游、中 游、下游业务互动互补，整体协调发展的思路。一系列并购的进行又促进了这个 互动式产业框架的不断完善。这种上下游之问的互动效应是非常明显的。比如， 在有限公司与专业公司之问，海外油嗣的并购使上游业务大幅度增加，这为专业 公司带来了稳定、巨大的市场：专业公司利用这个市场使自己发展、壮大，进而 发展先进技术，提高服务水平，又使油阳丌采部门获得高质薰的服务，从而降低 了丌采和加工成本。 另外，在系列并购之后，中海油的产权趋于多元化，资本纽带同显突出 很自然的会出现决策和管理重心向下位移的现象。在这样的背景下，有许多问题 值得深入思考，并需要妥善解决。例如如何实现集团利益最大化：如何建立更为 有效的监督机制：如何调整总部的职能设置和工作流程，转变员工的观念，等等。 2 0 0 3 年在完成对印尼血大油阳的并购后，中国海油从战略整台的目的出发着 手建立了新的管理模式。具体就是实现大转变，建立四个中心，贡献六种价值， 完善九项功能。实现大转变是指总公司管理模式出命令和控制型向核心屡参与 及战略监督结合型转变。建立四个中心是指总公司应成为战略规划中心、投资决 策中心、资源配置中心和服务中心；贡献穴种价值是指总公茹为业务单元提供六 种贡献：重大决策、风险管理和控制、产业链协同、特殊资源和技能、管理理念 和文化，以及公共关系：完善九项功能是指总公司的管理和控制功能主要应集中 于：战略制订与回顾，年度预算( 计划) ，会融、资本业务的集中决策，风险管 理和控制，战略业务单元的高管层任免，重大投资和购并项目的决策，绩效考核、 内部审计和监管，资产、股权管理以及新业务丌发和酣期管理。 ( 2 ) 对中国企业跨国并购后整合的启示 中国企业跨国并购后的整合目的是为了达到并购后的协同效应，而能够提供 最优协同效果的推动力的组合形式就是企业的总体战略。中海油在一系列的跨国 并购之后，根据并购后变化了的企业内外部环境，从战略整合的目的出发建立了 新的管理模式，与此同时，并购的实施又对产业结构的调整起到了促进和深化的 作用，形成了良性互动。这种战略上的整合无疑对中海油未来成功整合所有的并 购资源提供了静提和保证。对于行进在跨国并购队伍中的中国企业来说，在跨国 并购交易达成后，一定要对原来企业的战略重新审视，根据并购后环境的变化确 定新的战略目标，只有在明确的遥应变化环境的新战略的指导下，才能确保其他 要素的成功整合，从而进一步保证跨国并购交易的成功。 2 跨文化整合 所谓跨文化整合，就是在两个文化背景完全不同的企业之涮找到共同点，实 施统一的行为规范、企业理念和文化建设。联想对i b m 的文化整合，就属于典型 的跨文化整合。 ( i ) 背景介绍 2 0 0 4 年1 2 月8 同，联想集团在北京宣靠以6 5 亿美元现会及价值6 亿美元 股票( 总价值约1 0 0 亿人民币) 拿下了 洲包括t h i n k 品牌在内的p c 业务( 个 人电脑事业部) 。联想并购i b m 的p c 部门后，就面临着跨文化整合的考验。i b m 在 全球5 0 多个国家和地区设立有i 0 0 多个分支机构，i b m 个人电脑业务将近】 万名员工来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以 及法律规则，丽联想在海外基本没有分支机构，管理人员也缺乏海外业务的经验。 在并购后的跨国公司的经营中，管理人员如果缺乏跨因、跨文化交流和管理的知 识和技巧，文化之间的差异会产生误会和摩擦，最终会影响并购的商业价值的实 现，甚至导致并购的破产。 ( 2 ) 跨文化整合策略 原联想董事局主席柳传志面对记者采访时曾谈到：“文化的磨合是双方谈判 初期联想考虑最多的，也是摆在联想面莳最大的飙险。”面对业界对联想能否成 功整合的疑虑，新联想蓄先从企业理念及文化方面寻求突破口。公司组成了过渡 时期领导团队“t & t ”( t r a n s i t i o na n dt r a n s f o r m a t i o n ) ，通过不断沟通和互相 了解，学习对方的长处，理织不同国家民族的文化特点。虽然两种文化也时常出 现碰撞，但员工之间达成了共同而强烈的愿望，那就是要顺利实现新公司的整合， 把新联想做成业界的领袖。在整合过程中，杨元庆与公司c e os t e v e 先生共同提 出要遵循三个原则，即“坦诚、尊重、妥协”。 2 0 0 5 年1 月，出来自原联想和原i 醐两家公司不同部门的专家组成了支 专门的文化融合团队，负责收集整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有 的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之阃的差距进行评估分析，并在此基 础上对新联想的文化进行新的诠释。 除此之外，为了进行有效的跨文化管理，新联想还走出了步妙棋，那就是 将其总部迁至i b m 所在地纽约，这样美国跨国公司将制造外包到中国，中国公剖 将管理工作外包到美国。这一举措得到了许多业内人士的赞赏。 ( 3 ) 对中国企业跨文化整合的启示 文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，有效实施跨文化整合策略是并购 成功的关键所在。据资料统计，在全球范围内，资产熏组的成功率只有4 3 ，而 那些失败的重组案例中，8 0 以上童接或间接起源于新企业文化整合的失败”。联 想对i b m 个人电脑业务部门的初步整合成功对中国企业跨国并购后的整合具有 一定的借鉴意义。在跨文化整合方面，中国企业应在并购前期充分了解与拟收购 目标企业潜在的文化差异与冲突，尽早制定周密的跨文化整合计划，采取有效措 施对跨国并购中的文化冲突进行整合。另外，跨文化整合是一个长期丽复杂的过 程，为了消除并购后企业文化的差异性和不确定性，应根掘丈化整合的进程和出 现的问题，及时调整文化整合策略，这点在新联想的后期整合中也应g l 起注意。 3 人员整合 中国企业跨国并购后的人员整合要解决的是挽留人才与裁减冗员的问题。以 t c l 并购法国汤姆逊公司为例，2 0 0 4 年1 月，t c l 与汤姆逊手式签订合作协议后， 共同成立了t t e 项目整合筹备领导小组，但5 月底，t c l 商层胡秋生突然辞职 这就使t c l 面临高屡缺位问题。另外，据t c l 内部人士介绍，仅采购个部门， t c l 3 0 人就能满足年产1 2 0 0 万部彩电的产能，而不足1 0 0 0 打台产能的汤姆逊却 拥挤了超过8 0 人的采购队伍。但按照法国当地法规，汤姆逊庞大的队伍不能随 意解聘如何把这些人“吃下”而不给公司带柬过于负谣的影响，这是t c l 面临 9 粥、勇、杨戟勇：资产煮组与文化整台，载鲐济管理1 9 9 8 年第7j c | j 。 1 3 的人员整合难题。可见，人员整合也是中国企业跨国并购能否取得成功的关键因 素。 一般来讲，一个企业人力资本的大小不仅取决于企业所捌有的人力资源储 备，而且取决于企业成员间的协作和努力程度。并购往往给企业员工带来巨大的 心理冲击和压力，导致员工的工作积极性受损，员工相互浏或是员工对管理层的 信任水平下降，这时员工通常会采取自我保护行为，甚至关键人员大量退出，从 而给并购后企业的正常运作造成难以估量的损失。为了避免这些情况的发生，进 行海外并购的中国企业应在以下方面做出努力： ( 1 ) 努力缓解员工压力，通过明确新企业的目标、尽快落实岗位分工等措 施消除员工对于并购产生的不确定性和不安令感。 ( 2 ) 制定稳定人才的政策，全力留住优秀人爿，选好和用好被并购企业的 主管人员。 ( 3 ) 妥善安簧并购中出现的富余人员，建立明确合理的裁员标准，尽可能 减弱员工的疑虑和恐慌。 ( 4 ) 建立有效的激励机制，使并购带来的不确定因素转化为增强员工积极 性、主动性和创造性的动力。 五、结论 本文在对一般并购整合进行介绍分析的基础上，从现有的有关并购整合的研 究结论出发，提炼出对中国企业跨国并购成败起关键作用的一般性要素，它们分 别是：企业战略、企业文化和企业的人力资源。接下来根据中国企业跨豳并购的 实际情况，通过选取典型案例，对中国企业跨国并购后的战略箍合、跨文化整合 和人员整合分别进行了研究。综合以上内容，现对中国企业跨国并购后的整合给 出如下几点建议： 1 在并购前期制定周密的整合计划，尽早充分了解与海外被并购企业可能 存在的种种差异，以便对后期整合的风险进行全面预测。 2 建立一支高效的整合团队，并指派具有胜任资格的整合经理，快速实施 整合计划。 3 注重并购后企业核心竞争力的培育，保证企业规模扩张的同时产生协阉 效应，这将有赖于对企业战略、文化以及人员等因素的有效整合，中国企业尤其 应注意整合过程中的跨文化差异。 目前在我国，人们对企业并购给与了足够的重视，并进行了较充分的研究， 而对并购后整合的研究虽已引起理论界和企业界的重视，但尚处于起步阶段。现 有的一些研究虽进行了很多有益的探索，也在实践中收到了一定的效果，但大多 数是就并购后整合的某一要素或某个方面，或者作为并购研究中的一个问题进 行。实践中的并购因整合不到位而导致失败的事例仍频繁发生。本文的新颖性在 于将中国企业跨国并购作为研究的对象，并将研究的视角直接投向并购后的整 合，试图探索出其中具有普遍性的特点，从而能够为中国企业跨国并购后的成功 整合提供一些指导性建议。 然而本文也有一定的不足之处，如第三部分仅是对影响中国企业跨国并购整 合的一般性要素进行了分析，而在企业的实际操作中，需要接含的内容很多，不 同企业面临的情况不同，整合的侧重点也会裔差异，本文没能就此做出更系统全 面的研究。当然，随