（管理科学与工程专业论文）我国内、外资企业实施供应商参与新产品开发的比较研究.pdf

摘要 题目：我国内、外资企业实施供应商参与新产品开发的比较研究 学科：管理科学与工程 作者姓名：周真 导师姓名：李随成教授 摘要 作者签名：旦墨 导师签名： 随着我国市场投资环境的日趋完善，越来越多的外商投资企业进入我国，我国企业对 供应链管理的认识也越来越深入，外资企业的管理思想及管理方式在很大程度上推动了我 国企业供应链管理的认识和发展。以内、外资企业为比较对象，寻找在实施供应商参与新 产品开发领域两类企业的合作管理方式、现状的差别，并分析其关键影响因素，对我国企 业的管理实践有着重要的指导意义。 本文通过对国外有关供应商参与新产品开发理论、发达国家企业实施供应商参与新产 品开发的比较研究，以及近年来我国内资企业、外资企业与供应商的合作关系与现状文献 的检索，提出了我国内、外资企业实施供应商参与新产品开发比较研究的实证分析框架， 即是对两类企业在实施供应商参与新产品开发的关键影响因素、供应商参与程度、供应商 合作关系管理、新产品开发合作绩效等四个方面展开比较研究。通过问卷调查的方法，广 泛调查了内、外资企业中具备开发能力的企业与供应商在新产品开发合作上的管理行为与 绩效，应用了s p s s 及a m o s 作为数据分析工具，检验了内、外资企业在实施供应商参 与新产品开发方面的差异。 在影响因素方面，外资企业在新产品的开发及价格优势的获取战略的重视度、新产品 开发技术的创新度、获取供应商技术能力信息能力、跨功能产品开发团队的应用上显著高 于内资企业；在供应商参与程度方面，外资企业较之内资企业在新产品开发上实现了更早 期的供应商合作、承担了更大的设计任务、更直接的交流方式；在合作关系管理方面，外 资企业较之内资企业有更长的合作时间、更显著的长期合作承诺、更好的团队合作表现、 更大的专有投资行为，但两类企业的合作信任均未达到一个满意水平；在新产品开发合作 绩效方面，外资企业在缩短新产品开发时间、增加新产品中新技术的应用上显著优于内资 企业。最后，本文就研究结果提出了管理建议。 关键词：供应商参与新产品开发供应商合作关系内、外资企业 本研究得到国家自然科学基金( 供应商参与新产品开发的驱动、使能因素及对产品开发的 影响研究：7 0 6 7 2 0 9 0 ) 的资助 a b s t r a c t t i t l e ：c o m p a r i s o nr e s e a r c ho ns u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n tb e t w e e nd o m e s t i cc a p i t a le n t e r p r i s ea n df o r e i g nc a p i t a l e n t e r p r i s ei nc h i n a m a j o r ：m a n a g e m e n ts c i e n c e a n d e n g i n e e r i n g n a m e ：z h o uz h e n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl is u i c h e n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ：丞立塑 s i g n a t u r e ： 舡t h ei n v e s t m e n te n v i r o n m e n ti nc h i n ai s b e c o m i n gm o r ep e r f e c t ，t h em o r ef o r e i g n i n v e s t o r sa r ec o m i n gt oc h i n a ，t h ed e e p e ru n d e r s t a n d i n g sw eh a v et o w a r d ss c m w ec a ns a y t h a ti ti sf o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e s 、m a n a g e m e n ti d e o l o g ya n dm e t h o d st h a t i m p e lo u r u n d e r s t a n d i n ga n dd e v e l o p m e n ti nl a r g ee x t e n t c o m p a r i n gd o m e s t i cc a p i t a le n t e r p r i s ew i t h f o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e ，l o o k i n gf o r t h ed i f f e r e n c e so fc o o p e r a t i o nm a n a g e m e n tb e h a v i o r sa n d c u r r e n ts i t u a t i o n sb e t w e e nt h et w ok i n d se n t e r p r i s e so ni m p l e m e n ts u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e w p r o d u c td e v e l o p m e n t ，a n da n a l y s i st h ek e yi n f l u e n c i n gf a c t o r s i tm u s th a v ev a l u a b l eg u i d i n g m e a n i n g st ot h em a n a g e m e n tp r a c t i c e so fo u rc h i n e s ee n t e r p r i s e b a s e do nt h eb r o w s i n go ff o r e i g nl i t e r a t u r e so ns u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n t ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o n so fd e v e l o p e dc o u n t r i e s 、e n t e r p r i s e so ni m p l e m e n ts u p p l i e r i n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c t d e v e l o p m e n t a n dt h e i rc o m p a r i s o n s ，a l s ot h e c o o p e r a t i o n m a n a g e m e n ta n dc u r r e n ts i t u a t i o n s o fd o m e s t i c c a p i t a le n t e r p r i s e s a n df o r e i g n c a p i t a l e n t e r p r i s e si nc h i n ai nr e c e n ty e a r s ，t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dac o m p a r i s o nf r a m e w o r kb e t w e e n t h et w ok i n d se n t e r p r i s e s i tc o m p a r e st h em a n a g e r i a lb e h a v i o r so ft h et w ok i n d se n t e r p r i s e s f r o mf o u ra s p e c t s ，t h ek e yi n f l u e n c i n gf a c t o r s ，t h ei n v o l v e m e n te x t e n to fs u p p l i e r s ，t h e m a n u f a c t u r e s u p p l i e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，p r o d u c td e v e l o p m e n tc o o p e r a t i o np e r f o r m a n c e t h ed e s i g n e dq u e s t i o n n a i r eh e l p st oe n q u i r et h ec o o p e r a t i o nb e h a v i o r sw i t hs u p p l i e ro nn e w p r o d u c td e v e l o p m e n to ft h et w ok i n d se n t e r p r i s e s s p s sa n da m o sp r o f e s s i o n a ls o f t w a r ea r e u s e dt oa n a l y s i st h ed a t a ，t h ed i f f e r e n c e so ns u p p l i e ri n v o l v e m e n ti nn e w p r o d u c td e v e l o p m e n t b e t w e e nt h et w ok i n d se n t e r p r i s e sa r cv a l i d a t e d 1 ) k e yi n f l u e n c i n gf a c t o r s t h ef o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e sa r cb e t t e ra ts t r a t e g ye m p h a s i so n n e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta n da c q u i r e m e n to fp r i c ea d v a n t a g e ，t h en o v e l t yo fp r o d u c t t e c h n o l o g y , t h ea b i l i t yo fa c c e s s i n gs u p p l i e r s 、t e c h n o l o g yi n f o r m a t i o n ，t h ea p p l i c a t i o no f m u l t i f u n c t i o nd e v e l o p m e n tt e a m i i i i n v 0 1 v e m e n te x t e n t t h ef o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e s a r eb e t t e ra te a r l ys u p p l i e r1 n v o l v 哪e n t ， m o r ed e s i g nr e s p o n s i b i l i t y , m o r ed i w c tc o m m u n i c a t i o n m e t h o d s r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t t h ef o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s ea r e b e t t e ra tl o n g e rc o o p e r a t l o n t i r n e m o r cl o n g t e r mc o o p e r a t i o nc o m m i t m e n t ，b e t t e rt e a mw o r k i n gb e h a v l o r s ，m o r e d e d i c a t e di n v e s t m e n t r e g r e t f u l l y , b o t hd o m e s t i cc a p i t a le n t e r p r i s e sa n df o r e i g nc a p i t a l e n t e r p r i s e sd on o tr e a c ha s a t i s f i e dc o o p e r a t i o nt r u s tl e v e l 钔c 0 0 p e r a t i o np e r f o r m a n c e t h ef o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e s a r eb e t t e ra ts h o r t e n i n gp r o d u c t d e v e l 0 d m e n tt i m e ，i n c r e a s i n gt h ea p p l i c a t i o no fn e w t e c h n o l o g ya tn e wp r o d u c t 酗w o d d s ：s u p p l i e r i n v o l v e m e n ti nn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ，s u p p l i e r c 0 0 p e r a t l o n r e l a t i o n s h i p ，d o m e s t i cc a p i t a le n t e r p r i s e ，f o r e i g nc a p i t a le n t e r p r i s e i v 独创性声，明 秉承祖国优良道德传统和学校的严谨学风郑重申明+ i 本人所呈交的学位论文是我 。 ， 个人在导师指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除特别加以标注和致谢 一 _l - 的地方外，。论文中不包含其他人的研究成果。+ 与我一同工作的同志对本文所研究的工 j， + 作和成果的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并已致谢一 本论文及其相关资料若有不实之处j 由本人承担一切相关责任 论文作者签名江i 瑟壅- 。j，。弗年。3 ，；月矽，e t 学位论文使用授权声明 f 本人二。f 垄i 丝二在导师的指导下创作完成毕业论文：7 本人已通过论文的答辩7 并已经在西安理工大学申请博士硕士学位。本人作为学位论文著作权拥有者，同意 授权西安理工大学拥有学位论文的部分使用权j 即：。1 ) ，已获学位的研究生按学校规定 -。 j 提交印刷版和电子版学位论文，t 学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生 上交的学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索；2 ) 为 教学和科研目的，学校可以将公开的学位论文或解密后的学位论文作为资料在图书馆、 一， 。 资料室等场所或在校园网上供校内师生阅读、。浏览。 本入学位论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权西安理工大学研究生部办 理。 ( 保密的学位论文在解密后l 适用本授权说明) 论文作者签名j ：il 叁。：导师签名：论文作者签名j fil 丝。：导师签名：一西6 年口，。且矽日 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 1 1 1 企业竞争模式的改变 2 0 世纪8 0 年代，美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学家波特教授在竞争战 略( c o m p e t i t i v es t r a t e g y ) - - 书中提出了三种基本竞争战略：总成本领先战略( o v e r a l lc o s t l e a d e r s h i p ) 、差异化战略( d i f f e r e n t i a t i o n ) 和聚焦战略( f o c u s ) 。总成本领先战略是指以最低 的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾客提供产品和服务时获得比 竞争对手更低的成本。差异化战略是指通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。差 异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特 征。聚焦战略是指通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。聚焦战略的 核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场。然而， 波特教授的基本竞争战略理论是基于工业化时代企业的竞争性质和竞争环境而总结出来 的，随着信息化时代的到来，其基本竞争战略理论已不能解释和支持企业的竞争行为。 美国信息技术战略家b e r n a r dh b o a r 根据信息时代企业环境和企业竞争要素的变化， 在波特提出的三种企业竞争优势的基础上增加了另外两种优势一速度优势和机动优势。 同时，美国信息管理学家s t e p h e nh a a g 等在信息时代的管理信息系统( m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o ns y s t e m sf o rt h ei n f o r m a t i o na g e ) 提出了企业在信息时代的竞争战略 o h p ( o r g a n i z a t i o nh o r s e p o w e r ) 战略。他们认为，组织的动力是用组织的力量和速度来衡 量的。组织的力量是指组织能够在多大程度上满足顾客期望的能力，组织的速度是指组织 能够迅速满足客户期望的能力。m i c h a e lh a m m e r 与j a m e sc h a m p y 在企业重组 ( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n ) ，创造性地提出的业务流程重组b p r ( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ) 理论也重申了基于速度的竞争形势，业务流程重组的目的就是使企业更快 的适应外部环境的变化，赢得竞争优势。 进入2 0 世纪9 0 年代，由于科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和 全球化市场形成及技术变革的加速，企业经营环境发生了很大的变化，人们的消费方式和 消费观念也发生了深刻的变化，客户的定制化需求越来越明显，品种更新换代的周期越来 越短。2 1 世纪企业产品竞争凸显出新的特点： ( 1 ) 产品生命周期越来越短 随着消费者需求的多样化，企业的新产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品 的研制周期大大缩短。例如，美国电话电报公司新电话的开发时间从过去2 年缩短为1 年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4 5 年缩短到2 2 个月，而且这一趋势还在不 断加强。与此相对应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快。由于产品在市场上存 留时间大大缩短了，企业在新产品开发上面临了巨大的压力。 西安理工大学硕士学位论文 ( 2 ) 产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品 种。这样一来引起了一轮又一轮的新产品开发竞争，结果是产品的品种数量成倍增长。 ( 3 ) 产品响应速度越来越快 随着新产品的市场竞争更加激烈，所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速 反应，不断地开发出满足用户需求的定制化产品，去占领市场赢得竞争。企业的新产品开 发能力不仅指产品品种，更重要的是指新产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应 速度。市场机会几乎是转瞬即逝，留给企业思考和决策的时间极为短暂。如果一个企业对 客户的要求稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。 ( 4 ) 对产品和服务的期望越来越高 进入2 0 世纪9 0 年代以后，用户对产品质量和服务质量的要求越来越高。客户已不满 足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自身要求定制的产品或服务。这 些变化导致产品生产方式革命性的变化。企业纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生 产( m a s sp r o d u c t i o n ) 转向定制化大量生产( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 。由此可见，企业面临外部 环境变化带来的不确定性，要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有强有力的处 理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。 企业则必须面对不断缩短响应周期的巨大压力，竞争力的决定因素最终转移到时间上 来。美国著名学者s t a l k 和g e o r g e 在哈佛商业评论上撰文指出，“时间要素将是企 业下一个竞争优势的源泉。毋庸置疑，谁能对市场的变化作出快速反应，迅速将新产品推 向市场，以最快的速度满足客户的需求，谁就能在市场上获得竞争优势。 总而言之，企业的经营环境和竞争的变化，促使竞争模式从基于价格的竞争转向基于 质量和基于服务的竞争，最终又转移到基于时间的竞争上来。对于时间要素在企业管理中 重要性的科学研究可以追溯到泰勒时代。泰勒倡导的是科学管理运动和动作研究，其实质 是通过缩短加工时间来提高劳动效率。在泰勒的科学管理基础上，福特运用劳动分工和标 准化理论，将汽车制造过程进行了细分，他的流水线平均不到1 0 秒钟就开下来1 辆汽车。 对于多品种小批量生产，日本的丰田汽车公司通过技术方法和组织措施，实现了“三分钟 换模 ，使加工不同零件达到和加工相同零件一样的效率，从而创造了“精细生产方式 ( l e a np r o d u c t i o n ) 。如今，仅仅缩短产品生产过程中的物料转化的时间，已不能满足市场 变化的需要，缩短新产品开发周期成为关键。为了进一步缩短对客户需求的响应时间，企 业在新产品开发阶段采用并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ，c e ) 。并行工程是将本来为串 行的活动( 研究、试验、设计、工艺、制造) 通过团队工作( t e a m w o r k ) 的方式成为并行的 活动，很多问题可以在团队工作中发现并予以解决，消除了串行工作方式中用后面的工序 修正前面工序的错误而造成的时间浪费，从而大大缩短了新产品开发周期。 然而，单纯考虑企业内部资源优化还不能适应基于时间竞争的需要，企业必须充分利 用外部资源，与合作伙伴协同动作，才能真正从整个供应链降低响应时间。 2 绪论 1 1 2 供应链管理的兴起 随着经济全球化、需求个性化的趋势的加强，传统全能型的企业以一家之力建立所有 部门，将有限资源分散经营的管理做法已很难满足多变的市场需求，企业越来越感到势单 力薄，合作的理念逐渐形成。面对新的市场特点，多个企业在共同目标下组成相互合作的 供应链，形成优势互补的利益联盟，联合起来参与竞争已成为新的潮流。企业根据自身的 特点，将精力专注于某一专门领域的业务，培养形成自己的核心竞争力，而将非核心业务 分包给更有技术实力的供应商完成。正如美国供应链管理专家m a r t i nc h r i s o p h c r 所言：“二 十一世纪的竞争不再是企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 供应链( s u p p l yc h a i n ) ，也被成为价值链或需求链( d e m a n dc h a i n ) ，包括客户、供应商、 过程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源。供应链是围绕核心企业的，将供应商、 制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链。供应链的出现，将企业的 管理从本企业内部延伸到了企业的外部，渗透到了供应商的内部。 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是一种全新的管理理念，它完全是从客 户需求导向出发的，对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、 组织协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地 减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最大化。伊文斯( e v e n s ) 认为：“供应链 管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商， 直到最终用户连成一个整体的管理模式。”供应链管理强调的是各个企业专注自己最擅长 的核心业务，将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴，通过供应链的组织和协调， 形成更强的竞争力。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的卖方市场，它以多品种、 变批量生产代替大量批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分 自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业 之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”( w i n w i m 关系。与传统“纵向 一体化”管理模式相比，这种供应链管理方式充分利用了企业内、外的资源，增强了企业 的适应性、响应速度，降低了企业面临的行业风险，最大限度的满足了客户对产品和服务 的需求。供应链管理模式顺应了企业生存发展的需求，是企业适应市场变化能力的体现。 近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。根据供应链管理覆 盖的范围可将其分为3 个阶段： ( 1 ) 运输管理阶段 在这个初级阶段，主要针对企业的配送部分，即在产品生产出来后，如何快速而高效 地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量。企业只是在既定数量的产 品生产出来后，被动地去迎合客户的需求，将产品运送到客户制定的地点，并在运输的领 域内去实现资源最优化使用，合理配置各配送中心的库存量。准确地说，这个阶段供应链 管理并未真正出现，有的只是运输管理、仓储管理、库存管理。 ( 2 ) 物流管理阶段 3 西安理工大学硕士学位论文 管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、生产计划、存货管理、配送与客户服 务等，以系统化管理企业的运作，达到整体效益的最大化。管理的关键则是系统管理从原 材料、在制品到制成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、 加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效管理的企业而言，这意味着以最少的资本做 最大的生意，产生最大的投资回报。 ( 3 ) 同步一体化供应链阶段 2 0 世纪9 0 年代随着全球一体化的进程，企业分工越来越细。各大生产企业纷纷外包 零部件生产，把低技术、劳动密集型的零部件转移到人工最廉价的国家去生产。以美国的 通用、福特、克莱斯勒三大车厂为例：一辆车上的几千个零部件可能产自十几个不同的国 家，几百个不同的供应商。这样一种生产模式给企业提出了新课题：如何在维持最低库存 量的前提下，保证所有零部件能够按时、按质、按量，以最低的成本供应给装配厂，并将 成品车运送到每一个分销商。这已经远远超出一个企业的管理范围，它要求与各级供应商、 分销商建立紧密的合作伙伴关系，共享信息、精确配合、集成跨企业供应链上的关键流程， 才能保证整个流程的畅通。只有实施有效的供应链管理，方可达到同一供应链上企业间协 同作用的最大化。 近2 0 年来，信息技术的飞速发展也推动了供应链管理的进步。随着供应链企业间合 作的加深，企业对有效的管理理念和协调技术的需求显得更加迫切。为适应当今全球化战 略的需要，e d i ( 电子数据交换) 、p d i ( 产品数据交换) 、i n t e m e t 、i n t r a n e t 及各种信息系统 应用的发展，极大地促进了现代供应链管理的发展。信息技术的发展及应用为企业间的信 息共享与交流提供了平台，有效解决了供应关系企业间由“牛鞭效应 引起的库存积压、 供货周期偏长、服务水平不高等突出问题。 目前，供应链管理( s c m ) 在美国、欧洲、日本等发达国家和地区的研究越来越深入， 应用也越来越广泛。根据美国密歇根州立大学的一项研究表明，供应商的创新作用发挥得 好的供应链，能降低产品成本2 0 ，提高质量3 0 ，缩短交货期5 0 。同时发达国家的 实践证明，有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收 益有巨大的推动作用。实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度地满足 顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司， 如i b m 、戴尔、沃尔玛、丰田、尼桑和耐克等，都在通过科学的供应链管理来获得在国 际市场领先的竞争优势。 随着供应链管理在发达国家企业的兴起，在我国也越来越凸现其重要性。由于我国高 度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，经济领域盛行“重生产、轻流通”的观念，直 到2 0 世纪8 0 年代才开始在理论界接触“物流”概念，物流管理在实际经济中难以付诸实 施，尤其是供应链管理的理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在如今的消费市场中， 顾客需求多样化和个性化要求迫使每个企业都能对这些变化做出及时、快速地反应，供应 链管理势在必行。 4 绪论 1 1 3 供应链模式下的新产品开发方式 随着竞争的日趋激烈以及伴随的先进管理思想的出现，新产品开发经历了从传统管理 模式到供应链管理模式的新产品开发方式的转变。 传统管理模式下的新产品开发，是由企业内部产品开发部门独立完成的，其他环节诸 如采购、生产、销售等工作是在新产品开发的牵引力下被动完成的。企业外部的供应商与 制造商只是一种纯粹的买卖关系，没有机会参与新产品的研究与开发过程。通常情况是制 造商独立完成整个新产品设计工作，然后将零部件的生产图纸交予供应商，供应商被动地 按照设计结果和要求进行生产，最好的结果也不过是供应商按期按量交货。因此，制造商 在进行产品概念形成、零部件功能设计、原材料的选择等方面都是按照本企业内部现有的 技术水平和情况来进行的，没有将供应商最新技术能力和资源应用到新产品中。而供应商 也只是被动地接受来自制造商的信息，不可能主动关心新产品的研发。这种新产品开发管 理方式使得供应链各个环节处于脱节状态，资源没有得到有效的配置，效率很低。 以计算机网络为代表的信息技术的不断发展促进了全球化信息网络和全球化市场的 形成，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断 缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量和改进服务的压力，这就要求企业能够对不断 变化的市场做出快速响应，开发出满足用户“个性化 需求的新产品去占领市场。 并行工程( c e ) 是复杂产品快速研发的典型信息化模式。1 9 8 6 年，美国国防分析研究 所在其r - 3 3 8 报告中提出了并行工程的概念。并行工程是一种工程方法论，在产品设计、 制造全过程的高度，打破传统的组织结构带来的部门分割封闭的观念，强调参与者集团群 协同工作的效应，重构产品开发过程，并运用先进的设计方法学。在新产品设计中应用并 行工程，能在设计早期阶段就考虑到其后期发展的所有因素，以提高新产品设计、制造的 一次成功率，从而大大缩短新产品开发周期，增强企业的竞争能力。 2 0 世纪9 0 年代，随着新的理念供应链管理( s c m ) 的驱动，供应链模式下的新产 品开发管理方式应运而生，它发展了并行工程的思想，在供应链节点企业间建立了合作伙 伴关系，企业开始注重供应商的开发，强调企业问的战略合作。供应链模式下的新产品开 发方式，包括与客户、供应商的合作，是以客户需求为导向的整个供应链伙伴间的合作。 新产品开发表现为跨企业的协同开发过程，基于某种市场机遇，不同的企业和供应商构成 动态开发联盟，各个成员企业之间通过开发任务的分解建立紧密联系。这种联合使得整个 链上的产品、信息技术、人力资源得到最佳结合和最好利用。在这种情况下，供应链上的 相关企业均成为新产品开发中的一份子，其成败关系到了整个供应链的整体利益。 在供应链管理模式下，强调借助于先进的信息网络技术和数据管理技术，建立企业间 上下游的战略合作关系，上游企业委托下游企业参与新产品的部分开发。这样企业能够充 分利用下游企业各种能力和资源，并发挥本企业的核心技术，创造特殊价值。企业将部分 新产品开发业务交予给供应商，最终目的是使用系统的供应链管理模式，最大限度的利润 最大化，实现与供应商“双赢”。因此，在新产品的开发中，供应商改变了以往的被动接 5 西安理工大学硕士学位论文 受的地位，作用变得尤为重要。 与传统的新产品开发方式相比较，供应链模式下的新产品开发方式更加顺应了当今竞 争的变化发展。它与传统新产品开发方式的区别如下表所示： 表i - i 传统模式与供应链模式下的新产品开发方式的差别 t a b l e l 一1t h ed i f f e r e n c e so fp r o d u c td e v e l o p m e n tm a n n e r sb e t w e e nt r a d i t i o nm o d e la n ds c mm o d e l 第一，在传统新产品开发中，企业开发团队仅限于内部的研发、生产、销售等部门， 并没有外部相关企业的参与。而供应链管理下的新产品开发方式则将资源扩展到了企业外 部，将供应链上有相关利益的组织企业联成一个整体，借助外部力量共同协助新产品开发 活动，以实现供应链上资源的共享与优化配置。 第二，传统的新产品开发方式只顾闭门造车，凭借自身的技术能力和资源开发具有新 功能的产品，然后通过营销手段向客户推销新产品。这种开发方式在供小于求的时候是可 行的，但面对产品极度丰富的当今市场，企业只有将客户的需求放到第一重要的位置才能 赢得市场。供应链管理下的新产品开发的第一步便是要通过市场分析来确定要开发的产品 及特性，是基于市场需求、面向客户的新产品开发。 第三，传统的新产品开发的主要工作是由研发部门承担的，生产、销售部门乃至供应 商仅在开发工作进行到后期相关阶段才参与进来，这是一种串行的开发模式，一旦新产品 开发在后期发生错误便要从回到设计初期重新修改，使得开发设计的错误率和重设计率居 高不下，开发时间和成本受到严重考验。而供应链管理下的新产品开发方式采用模块化的 设计方法，把整个系统分为若干子模块，各子模块在遵守特定标准前提下开展独立设计， 这使同步设计成为可能。这样，原本需要从头到尾顺次串行操作的复杂工程，被模块化分 解后可以达到并行操作，最后再进行组装就可以了。供应链模式下的新产品开发是面向产 品整个生命周期的产品流程设计，在设计的初始阶段就将产品的销售市场、原材料及零部 件的采购、生产流程的组合等因素考虑进来，通过供应链合作伙伴的相互协作避免问题的 产生。 第四，传统的新产品开发在企业内部进行，大部分的工作由研发部门完成，而研发小 组与其它部门的信息交流非常有限。在整个新产品开发过程中，市场环境与技术、产品开 发进度、开发团队任务安排等无时不在发生动态变化，供应链模式下的新产品开发强调了 各个部门，乃至供应链合作企业之间的动态合作关系，信息的交流与共享显得尤其重要。 在这种情况下，e d i 、p d i 、i n t e r n e t 、i n t r a n e t 及各种信息技术作为企业间沟通的平台得到 了广泛的应用。 6 绪论 第五，传统的新产品开发方式，生产制造、销售、采购等部门都是等到产品开发后期 根据研发部门的产品设计，被动接受工作任务。而供应链管理下的新产品开发团队集合了 企业内部各相关部门乃至外部供应商及客户方面的专业人员，共同致力于新产品开发任 务，产品开发团队的成员是利益相关的。新产品开发的成败关系到整个供应链的实际收益， 因此团队间的合作是积极和主动的。 1 2 问题的提出 1 2 1 供应商参与新产品开发的必要性 前人对于供应链模式下的新产品开发，重点研究了客户参与的新产品开发方式 ( g r i f f ma n dh a u s e r , 1 9 9 6 ) ，直到近几年供应商的参与逐渐受到商界和学术界的关注( p r i m o a n da m u n d s o n ，2 0 0 2 ；s p i n ae ta 1 ，2 0 0 2 ；s t u m pe ta 1 ，2 0 0 2 ) 。供应链管理模式下的新产品开 发应当是以客户的需求为前提的，制造商与供应商相互协作的产品开发方式。 供应商参与新产品开发( s t n p d ) 是协同产品开发的一种形式，它强调利用全球资源快 速开发出满足市场需求的新产品，是一种以制造商一供应商制造资源开发使用为基础的新 产品开发模式。 企业实施供应商参与新产品开发受到多方面的驱动力量，首先是技术需求的驱动。如 今高度复杂的创新通常要依赖跨多个领域的协同合作( h a g e d o o m ，1 9 9 3 ) ，所以很少有企业 能够完全掌握所需要的全部知识和资源。特别是汽车业、电子行业、电子通讯业、航空业 这些高速、持续发展的重要产业，它们需要结合不同渠道的知识技能来开发新产品。从外 界组织中获取新的科学技术知识对这些产业的新产品开发是非常重要的( m o w e r ye ta 1 1 9 9 6 ；s h e n a sa n dd e r a k h s h a n ，1 9 9 4 ) 。而就总体而言，供应商在零部件的生产制造上往往拥 有较之制造商更加丰富的专业的知识技能，更加细致的对相关材料性能的了解。通过与供 应商合作能够给企业的产品设计提供更好的创意，避免对材料的过高要求，有利于节约成 本，降低开发风险。制造商可以通过结合供应商的技术能力弥补自身缺失，创造更强的竞 争协同优势。 其次，降低新产品开发成本是企业寻求供应商合作的驱动力之一。r o m m e lc ta 1 ( 1 9 9 5 ) 认为机械行业中5 0 一7 0 的产品成本由产品开发阶段决定。供应商在设计阶段的参与使 企业有更多的时间分析与评价新产品设计与生产能力间的兼容性以便提出多种备选方案。 就供应商提供的多个设计方案，设计小组可进行评定比较，在成本优先与技术绩效方面作 出权衡，这对于新产品的后期生产成本的降低有很大帮助。 再次，缩短新产品开发周期也是企业实施供应商参与新产品开发的驱动力。新产品开 发是一项复杂、高风险的活动，在开发过程中设计人员经常会就特定部件的技术参数做设 计与修改，通过反复试验与测试才能得到最终的新产品数据。与供应商的合作开发活动能 够将供应商的专业技能作为互补资源加以利用，特别是在开发活动早期，有利于供应商尽 早了解新产品的技术细节进行可行性分析、设计及成本分析，为企业提供宝贵意见，降低 7 西安理工大学硕士学位论文 后续工序的出错率和返工率，从而缩短新产品开发时间。 借助供应商的丰富资源协助企业新产品的子系统或零部件的开发和设计成为企业谋 求竞争优势的一个关键途径。制造商逐渐意识到与外部供应商发展长期互动合作关系能够 带来的竞争优势，越来越多的制造商开始在新产品开发早期将供应商邀请到产品开发团队 中，并赋予供应商零部件、模块设计的重要责任。供应商协同参与涉及了从产品概念的简 单咨询到要求供应商全面负责零部件设计、系统、流程或所提供的服务。美国的一些领先 企业如惠尔浦、m e d o n e l l 、波音和克莱斯勒公司已经将许多设计活动转移给主要供应商。 1 2 2 我国企业当前面临的问题 中国制造业中的某些产业已经形成了成熟市场，很多产品的产销量已经位居世界前 列，因而国外一些官员和学者认为中国已经成为了“世界工厂 。但纵观历史上被称为“世 界工厂 的英国、美国、日本，当时他们不仅很多工业产品产量在世界上居首位，而且他 们掌握着研发、生产的核心和关键技术，影响甚至决定着世界主要工业产品的市场供求关 系和价格走向，在世界市场上具有举足轻重的地位。而中国虽然已经拥有了“世界工厂 的一些特征，但中国产销量大的产业大多是劳动密集型产业以及资本和技术密集型产业中 附加值较低的环节，大部分产品的核心技术都掌握在外国企业手中，中国的企业只是从事 着组装加工工作。在新产品的研发、技术创新、质量、管理、劳动力等素质方面，中国与 发达国家相比还有很大差距，在很多重要领域，中国制造业的规模还很小，距离真正的“世 界工厂 还相差甚远。 目前在中国制造业的多数行业都存在着缺乏核心技术的问题，产量和销售量很大，但 核心和关键技术却都需要进口。比如，我国已经成为d v d 的生产大国，年产量超过3 0 0 0 万台，占世界总产量的7 0 ，但d v d 的核心技术并不在中国企业手里，d v d 的核心元 器件，如解码芯片、机芯、光头等都是从国外进口，我国生产企业每出口一台d v d 都要 向专利技术企业支付2 0 美元的专利费，占d v d 生产成本的2 0 左右。 虽然我国在很多产品领域已经成为跨国公司的世界性生产基地，而且在这个过程中， 中国工业的技术水平和国际竞争力也得到了提高，但这种技术水平和国际竞争力主要体现 于“三资 企业。从总体情况看，根据世界经济论坛( w e f ) 1 2 0 0 0 年9 月发表的2 0 0 0 年 世界竞争力报告书，中国竞争力在5 9 个调查对象中列第4 1 位，比1 9 9 8 年调查的2 8 位 后退了1 3 位。根据瑞士洛桑国际管理学院( 1 m d ) 2 0 0 2 年4 月发表的世界竞争力最新排名， 中国竞争力在4 9 个调查对象中列第3 1 位，比1 9 9 8 年调查的2 4 位后退了7 位。鉴于w e f 和i m d 评价各国竞争力的主要标准之一是技术革新力，并重点调查本国自身的技术革新 力，而不是调查跨国公司投资企业的技术革新力。因此，国际竞争力排名后退，就表明中 国技术革新力并没有随中国迅速成为跨国公司的世界性生产基地而同步提高。 根据吴林海等的一项调查研究，在苏州、无锡和常州的6 7 家被调查的外资企业中， 认为自己竞争对手在本地的有2 家，在中国大陆其他地区的有1 3 家，而在海外的有5 2 家，所占比例分别为2 9 9 、1 9 4 和7 7 6 1 。国内其他企业，仍然还不同程度地存在技 8 绪论 术落后、设备陈旧、产品老化、缺乏竞争力的问题。可见，国内企业并没有和外资企业形 成真正的竞争。 竞争力上差距的原因是多种原因造成的，观念落后、管理模式跟不上时代是其中的一 个主要原因。从管理模式来看，“纵向一体化”( v e r t i c a li n t e g r