（金融学专业论文）商业银行人力资源管理改革研究.pdf

摘要 随着知识经济时代的到来，企业间的竞争演变为知识和科技的竞争，人力资 源成为知识经济时代的第一资源。企业必须有效地开发和管理人力资源，才能在 竞争中占据主动，商业银行也不例外。商业银行人力资源管理既有一般企业人力 资源管理的共性，同时也有其特殊性。 由于商业银行是知识密集型行业，其服务具有无差异性，经营的风险性较高， 在经营方式上具有负债经营和信用支撑的特点，同时，商业银行的人员构成复杂 并各具工作特性，这就决定了商业银行人力资源管理具有特殊性，具体包括高素 质的人力资源、差异化的需求、复杂的绩效和薪酬管理、持续的培训需求和多样 化的职业生涯规划等。 我国商业银行在人力资源管理中存在问题，主要有战略人力资源管理尚未实 现、绩效管理制度不完善、薪酬管理机制不合理、缺乏有效的培训机制、员工职 业生涯管理欠缺、忽视企业文化建设等，要解决这些问题就要进一步深化改革。 尽管由于文化背景和历史传统等方面的差异，不同的国家会有不同的人力资 源管理模式，但是管理活动有其内在的共同规律性。因此，研究发达国家的商业 银行人力资源管理可以为构建我国社会主义市场经济条件下的商业银行人力资 源管理体制提供借鉴。 在我国商业银行进一步深化改革的过程中，应当从战略的高度重视人力资源 管理、进一步完善绩效管理、建立合理的薪酬管理机制、逐步健全培训体系、重 视员工职业生涯管理，并注重企业文化建设。我国商业银行人力资源管理改革具 有长期性和复杂性，需要不断地逐步深化，探索适合自身实际情况的管理模式， 为实现商业银行的整体发展战略做出贡献。 关键词：人力资源，人力资源管理，商业银行 a b s t r a c t a sk n o w l e d g ee c o n o m ya g ec o m e s ，c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sh a se v o l v e d i n t oc o m p e t i t i o no fk n o w l e d g ea n ds c i e n c e ，a n dh u m a nr e s o u r c eh a sb e c o m et h ef i r s t r e s o u r c e e n t e r p r i s e si n c l u d i n gc o m m e r c i a lb a n k sn e e dt od e v e l o pa n dm a n a g eh u m a n r e s o u r c ee f f e c t i v e l yt oh a v et h ei n i t i a t i v ei nc o m p e t i t i o n h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti nc o m m e r c i a lb a n k sn o to n l yh a sc o m m o nc h a r a c t e ro fg e n e r a l e n t e r p r i s e s ，b u ta l s oh a si t ss p e c i a lc h a r a c t e r c o m m e r c i a lb a n k sa r ek n o w l e d g e i n t e n s i v ei n d u s t r ya n ds e r v i c e sa r es i m i l a ri n a l lb a n k s c o m m e r c i a lb a n k sa l s of e a t u r eh i g h e rm a n a g e m e n tr i s k s ，h i g h e rd e b ta n d r e l y i n go nc r e d i ta n di t ss t a f fs t r u c t u r ei sc o m p l e x t h e s ef a c t o r sm a k et h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nc o m m e r c i a lb a n k sh a si t ss p e c i a lc h a r a c t e r , i n c l u d i n g h i g h l e v e lh u m a nr e s o u r c e ，d i v e r s i t yd e m a n d ，c o m p l i c a t e dp e r f o r m a n c ea n ds a l a r y m a n a g e m e n t ，c o n t i n u i n gt r a i n i n gd e m a n da n dv a r i e t yc a r e e rp l a n s m a n yp r o b l e m se x i s ti nt h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nc h i n a sc o m m e r c i a l b a n k s ，s u c ha st h es t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sn o tb e e na c h i e v e d ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mn o tp e r f e c t ，s a l a r ym a n a g e m e n tn o tr e a s o n a b l e ， e f f e c t i v et r a i n i n gm a n a g e m e n tl a c k i n g ，s t a f fc a r e e rm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s ec u l t u r e c o n s t r u c t i o ni g n o r e d f u r t h e rr e f o r m sa r es o l u t i o n st oa l lt h e s ep r o b l e m s a l t h o u g hd i f f e r e n tc o u n t r i e sh a v ed i f f e r e n th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp a t t e r n s d u et od i f f e r e n tc u l t u r ea n dh i s t o r y , m a n a g e m e n th a si t si n t r i n s i cc o m m o nr u l e s t h e r e f o r es t u d yo nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nc o m m e r c i a lb a n k si nd e v e l o p e d c o u n t r i e sc o u l dp r o v i d er e f e r e n c ef o rc o n s t r u c t i n gc h i n a so w n s y s t e m d u r i n gt h ef u r t h e rd e e p l yr e f o r mo fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k s ，b a n k ss h o u l d c o n s t r u c ts t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ，f u r t h e rp e r f e c tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，b u i l dr e a s o n a b l es a l a r ym a n a g e m e n ts c h e m e ，c r e a t er i g h tt r a i n i n g s y s t e mg r a d u a l l y , p a ya t t e n t i o nt os t a f fc a r e e rm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s ec u l t u r e c o n s t r u c t i o n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tr e f o r mi nc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k si s c o m p l e x ，a n dt h er e f o r ms h o u l db ef u r t h e rb o o s t e d t os e a r c hc h i n a so w n a p p r o p r i a t e m a n a g e m e n tp a t t e r na n dd e v o t et ot h ew h o l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fc o m m e r c i a l b a n k s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，c o m m e r c i a lb a n k s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 枷区萄 知? 年f 月t7e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 加甲年3 - 月，7 日 6 广f 月7 日 d嘶疵 栅孙 第1 章商业银行人力资源管理的特殊性 1 1 引言 商业银行是以追求最大利润为目标，以多种金融负债筹集资金，以多种金融 资产为其经营对象，能利用负债进行信用创造，并向客户提供多功能、综合性服 务的金融企业。商业银行在现代经济活动中所发挥的功能主要有：信用中介、支 付中介、金融服务、信用创造和调节经济。商业银行在国民经济中处于重要地位， 其广泛的业务内容使它显著影响着整个社会经济活动。 当前，随着人类进入知识经济时代，企业间的竞争己演变为知识和科技的竞 争。人力资源这一知识和科技的承载者取代资本成为知识经济时代的第一资源。 因此，2 1 世纪的竞争归根到底是人力资源的竞争，谁能有效地开发和管理人力资 源，谁就能在竞争中占据主动，商业银行也不例外。作为经营货币资金的特殊企 业，商业银行人力资源管理既具有一般企业人力资源管理的共性，也具有其不同 与一般企业的特殊性。 1 2 人力资源管理概述 1 2 1 人力资源管理的概念和特点 ( 1 ) 人力资源的概念及特点 资源是能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。人力资源是指一定 时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的体力、 智力、知识和技能等的总和。人力资源是人类进行社会生产最基本、最重要的资 源。与其他资源相比，具有以下特点： a 能动性。这是人力资源与其他资源最根本的区别。人力资源具有主观能动 性，具有思想和情感，能有目的地、有意识地利用其他资源推动社会和经济的发 展，在经济建设和社会发展中起到了主导作用，其他资源则处于被动使用的地位。 同时，人力资源还是唯一具有创造力的因素。 b 两重性。人力资源既具有生产性，又具有消费性。生产性能够创造物质财 富，为人类或组织的生存和发展提供条件；消费性则能够保障人力资源的维持和 发展，是人力资源本身生产和再生产的条件。 c 时效性。人力资源是一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都要受 到时间的限制。在生命周期中的幼年期、青壮年期和老年期，每个时期人的体能 和智能不同，劳动能力各不相同，因而这种资源在各个时期可利用的程度也各不 相同。从个人成长的角度来看，人才的培养也有幼稚期、成长期、成熟期和退化 期的过程，相应地，其使用则需经历培训期、试用期、最佳试用期和淘汰期的过 张正堂、刘宁，商业银行人力资源管理，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2 0 0 8 ，3 l 程。 d 再生性。人力资源在使用过程中也会像物质资源一样，出现有形磨损和无 形磨损。物质资源在形成产品、投入使用并磨损以后，一般予以折旧，不存在继 续开发问题。人力资源在使用过程中，却有一个可持续开发、丰富再生的独特过 程，即人力资源的使用过程也是开发过程。在工作中，人可以通过学习来更新知 识、提高技能、积累经验，不断充实提高。人力资源能够实现自我补偿、自我更 新、自我丰富、持续开发。这就要求人力资源的开发与管理要注重终生教育，加 强后期培训与开发，不断提高其德才水平。 e 社会性。每一个民族( 团体) 都有其自身的文化特征，每一种文化都是一 个民族( 团体) 共同的价值取向，这种文化特征是通过人这个载体表现出来的。 由于每个人受自身民族文化和社会环境的影响不同，其个人的价值观也不相同， 他们在生产经营活动、人与人交往等社会性活动中，其行为可能与民族( 团体) 文化所倡导的行为准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人 力资源管理注重团队建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协 调与整合，倡导团队精神。 ( 2 ) 人力资源管理的概念及特点 人力资源管理是指组织运用科学的管理理论、方法、工具和技术，通过各种 政策、制度和管理实践，对人力资源的生产、开发、配置、使用等环节所进行的 计划、组织、指挥和控制，从而充分开发人力资源潜能、调动人的积极性，提高 工作效率，改进工作质量，最终实现组织目标的一系列管理活动。 人力资源管理区别于企业其他职能管理的特点是由其管理对象人力资源的 特点决定的。人力资源的能动性、两重性、时效性、再生性和社会性决定了人力 资源管理的特点必然是以人为本，考虑人的思想和情感，因人而异，为其充分施 展才华创造条件，最大限度调动人的积极性，最终共同实现个人目标和组织目标。 1 2 2 人力资源管理的发展历程 人力资源管理的发展经历了经验管理( 雇佣管理) 、科学管理( 人事管理) 和现代管理( 人力资源管理) 三个发展阶段。 人力资源管理理论也相应的经历 了一个逐步发展的过程。人力资源管理理论是其实践发展到一定阶段的产物，反 过来，理论的发展又进一步指导着人力资源管理实践的继续前进。 “人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 于1 9 5 4 年在其管理的实践书中提出来的。德鲁克要求管理人员在进行人 事管理时要考虑人的精神和社会需求。德鲁克关于人力资源概念的提出及其相关 的人力资源管理思想对后来理论和实践的发展都做出了重要贡献。在德鲁克提出 人力资源的概念不久，怀特巴克( e w i g h t b a k e ) 于1 9 5 8 年发表了人力 。张正堂、刘宁，商业银行人力资源管理，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2 0 0 8 ，5 2 资源管理职能一书，提出了人力资源管理的概念，并详细阐述了人力资源管理 的职能。他提出所有人力资源管理的结果所关注的定是企业和员工根本利益的 同时实现。此后人力资源管理理论的发展也越来越深入，从强调人是最重要的资 源，员工的需求、兴趣、期望和组织目标之间的一致性，到系统研究人力资源管 理的职能，再到2 0 世纪8 0 年代，心理学、组织行为学、社会学的研究大量向人 力资源管理渗透，之后人力资源管理理论开始发展到战略人力资源管理理论阶 段。战略人力资源管理是为使组织实现其目标所进行的一系列有计划的、具有战 略意义的人力资源使用模式和活动。战略人力资源管理的最根本特点就是人力资 源管理活动的计划和实践必须与整个组织的发展战略紧密配合。 1 3 商业银行人力资源管理的特殊性 商业银行人力资源管理指运用现代企业入力资源管理理论，对商业银行人力 资源的获取和激励、开发和保持等方面所进行的计划、组织、指挥和控制，充分 开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，最终实现 商业银行经营目标的一系列管理活动。 1 3 1 商业银行的主要特点 ( 1 ) 知识密集型行业 与一般服务行业不同，商业银行的业务不只是简单的劳动服务，更需要有现 代科技知识作为基础，通过业务中的知识含量来实现价值的增值。面对日益激烈 的市场竞争，现代商业银行不只像传统商业银行一样为客户提供存贷款服务，同 时以存贷款为依托，开展多样化服务。银行业务的不断创新使其服务成为信息技 术、金融、投资、财务、会计、法律、统计、经济分析和市场营销等多门学科知 识的综合运用，反映了银行服务的知识密集性。同时，现代商业银行的业务大多 是以现代科技为工具和手段，是现代科技与金融服务的结合，技术已经成为推动 现代商业银行业务发展的巨大动力，这就要求商业银行员工必须不断地学习和掌 握新知识、新技术。 ( 2 ) 服务的无差异性 商业银行提供种类众多的金融服务，但金融产品的特殊性却决定了其服务的 无差异性和无保密性。金融产品具有虚拟性、同质性和互相替代性强的特点。与 一般物质产品不同，金融产品都是虚拟的价值符号，这种特性消除了各种类型的 金融产品之间因使用价值不同而引起的相互替代障碍，各类金融产品趋于同质 化，相互间具有很强的可替代性。一般企业的产品，可以区分质量的高低、技术 含量的多寡，而金融产品在这方面却很难衡量。 另外，对商业银行来说，无论各商业银行的业务服务内容及市场定位如何， 只要其业务推向市场，那么业务服务内容和服务手段也就向客户公开了，也就无 保密性可言了，其他商业银行可以容易地加以改造、模仿，推出类似的服务。 ( 3 ) 经营的风险性和社会性 商业银行是典型的金融企业，相对于一般企业其风险性更高。一方面，商业 银行是典型的高负债经营的企业，在受到外来冲击时，容易陷入流动性危机。另 一方面，金融产品的可替代性导致各种类型金融产品市场之间具有协同共振效 应，金融产品价格波动具有很强的传导性和联动性，因此与一般产品市场相比， 金融业更易发生系统性风险。另外，商业银行之间存在着密切的资金往来关系， 一家商业银行的流动性危机可能会导致另一家商业银行的流动性危机，从而使整 个金融行业都面临风险。 由于商业银行是吸收公众存款的机构，业务网点众多，人员数量庞大，其业 务经营活动和行为涉及千家万户，商业银行经营效益的好坏、服务能力的高低， 不仅关系到自身的经营目标的实现，还关系到社会公众资产安全及收益，关系到 整个国民经济的资源配置和运行效率，关系到整个社会的交易成本及交易效率， 乃至整个社会的稳定。因此，各国对商业银行的进入和退出都做了较一般公司( 企 业) 更为严格的规定。这样，一方面使商业银行能稳健经营；另一方面对于需要 退出的商业银行，也能在保证社会的安全和稳定的前提下有序退出。 ( 4 ) 经营方式的特殊性 在经营方式上，商业银行具有负债经营和信用支撑的特点。负债经营是指商 业银行自有资本比重小、借入资本比重大。信用支撑是指商业银行的存在和发展 在很大程度上依赖于社会成员的授信和央行的信用扶持，失去信用基础，其产品 就不具有可接受性。商业银行的经营对象是货币，特殊的经营对象决定了商业银 行存在的基础是信用，公众之所以愿意把手中的资金存放在商业银行，是基于对 银行信用的肯定。同样，商业银行之所以敢把资金投放出去，最根本的还是基于 对客户的信用肯定。没有信用，商业银行就失去了存在的基石。 1 3 2 商业银行员工构成及其工作特性 ( 1 ) 管理和技术人员及其工作特性 从现代商业银行的人才状况和发展需要来看，银行人才必须构成特定的人才 体系，如下图所示。 商业银行员工依据其业务分工可分为两大类：一类是管理 和技术人员，一类是业务操作人员。管理和技术人员主要是指各级经理、主管和 技术人才，包括高层决策人才、高级管理人才、智囊参谋人才、科技管理人才、 安全管理人才、营销管理人才、人力资源管理人才和信息管理人才等。这些人员 的素质一般比较高，具有以下特点：知识性和创造性；独立性和自主性，希望在 工作中拥有更大的自由度和决定权；工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使 得价值评价体系的建立变得复杂；需求较高，对他们来说，薪酬已不仅仅是一种 生理层面的需求，而是个人价值和社会地位的象征。 孙健、郭少泉，商业银行人力资源管理，经济管理出版社，2 0 0 5 ，3 2 4 商业银行的人才体系 ( 2 ) 业务操作人员及其工作特性 商业银行的业务操作人员包括内勤业务人员和外勤业务人员。内勤业务人员 是指商业银行一线柜员、办公室办事人员及各业务部门的办事人员；外勤业务人 员是指商业银行各业务部门负责对外联络、产品推销的业务人员。 内勤业务人员的工作时间比较固定，素质要求低一些。其工作特性主要表现 为操作性和程序性，按部就班，按照规定和程序做好分内工作，而学历则不必太 高。外勤业务人员的主要工作是寻找客户，与客户直接交流、推销金融产品。其 工作特性是只需要掌握基本的产品和行业知识，但对沟通技能方面的要求比较 高，心理承受能力较强，喜欢冒风险，工作时间比较自由。 1 3 3 商业银行人力资源管理的特殊性 商业银行的特点及其人员的构成状况、工作特性，决定了商业银行人力资源 管理具有以下特殊性： ( 1 ) 管理对象整体素质的高层次性 作为知识密集、技术密集、人才密集的金融企业，商业银行对员工的整体素 质要求比较高。对于素质较高的员工，人力资源管理应当强调员工的自我管理和 人本管理。一方面，企业应通过建立良好的企业人力资源环境和积极向上的企业 文化来影响员工的价值观和工作态度，提高员工的工作积极性；另一方面，企业 还应通过广泛的职业培训和有针对性的员工职业生涯规划来提升员工素质，开发 员工的职业潜力。 ( 2 ) 管理对象需求的差异性 相对于一般企业，商业银行人员数量较多，员工因职位不同、学历不同、经 济状况不同，其个人需求也各不相同。因此，商业银行应当区分不同的员t n 定 相应的制度措施来进行激励，实行差异化管理。 一般来说，对于职位较低、技能要求不是很高的一般业务操作人员来说，工 资和职业安全保障是第一需要，激励应该着力于合理的工资报酬和对其工作成绩 予以及时的肯定，以及期限较长的相对稳定的用工合同，使其对银行产生归属感 和认同感，在此基础上，如能在适当的时机给予其培训和学习的机会，进一步提 高其对银行的组织承诺度，将会起到比较理想的激励效果。 而对于管理和技术人员，因为其拥有的人力资本较为丰富，业务水平较高， 生存和工作的稳定性对他们来说已经不再是第一位的，这些员工往往对工作的环 境、未来的发展前景、个人才能施展的空间和个人成就的实现等方面的要求较高， 他们希望在商业银行的工作中能实现个人人力资本的升值。因此，对这部分员工 的激励就不能停留于简单的加薪，银行应该充分考虑其成就和成长需要，将眼前 的短期激励和未来的长远激励结合起来，建立一套能够满足其多方面需要的激励 机制。 ( 3 ) 绩效考核的复杂性 人力资源管理中的效率评价本来就是一个难题，商业银行人力资源管理中的 效率评价更为复杂。首先，商业银行的业务经营表现出很强的团队合作性，这就 导致很难对团队中每个员工的工作效率和业绩做出全面量化和客观准确的评价； 其次，商业银行的效益和业绩一定程度上还受到企业声誉及其服务网络、营业网 点等外在因素的影响；最后，商业银行具有较高的经营风险，对管理人员尤其是 高管人员的绩效考核既要避免刺激他们采取过于冒险的投资行为，又要防止他们 经营过于保守，不思进取。 ( 4 ) 薪酬设计的复杂性 多数企业的薪酬体系一般是由固定的职位薪酬、技能薪酬和浮动的绩效薪酬 体系构成的。各种薪酬形式在员工薪酬收入中的具体比重应当依据员工类型和工 作性质不同而有所差异。由于商业银行员工在学历、技能、工作内容方面有很大 的差异性，因此整个企业的薪酬管理工作相对比较复杂。对普通操作人员来说， 工作内容相对固定，工作分析和职位价值的确定也比较容易，因此其全部收入中 职位薪酬的比重应当适当高一些。而对于管理和技术人员来说，由于其工作的灵 活性较大，且个人技能对于其工作业绩的影响较大，因此技能薪酬和绩效薪酬所 占的比重应当高一些。至于高管人员，则应以股权或期权为主要薪酬支付形式， 起到长期激励的作用。 ( 5 ) 持续的培训需求 商业银行属于知识密集型的服务性行业，必须不断创新服务来应对激烈的市 场竞争。现代科技已经成为各大商业银行增强竞争力、增加利润的重要手段。在 传统商业银行时代，大多数金融产品的销售和服务的提供是依靠建筑物式的营业 。徐兆铭，金融企业人力资源管理，北京大学出版社，2 0 0 8 ，2 0 6 部和通过分支机构实现的，而今天则主要是通过电话、网络和计算机实现的，银 行业务处理已经呈现自动化、电子化、网络化的态势。银行业务和现代科技的紧 密结合要求商业银行必须加强员工培训，提高服务水平。同时，层出不穷的现代 金融衍生工具要求商业银行员工必须不断学习掌握新知识，开拓新业务。现代商 业银行服务的不断优化有赖于其员工综合素质的不断提高，因此，对商业银行来 说其员工有着比一般企业员工更加迫切、持续的学习和培训需求。 ( 6 ) 职业生涯规划的多样性 商业银行的员工职业生涯规划也比较复杂。一部分员工的个人职业生涯是朝 着管理者的方向发展的，需要商业银行为其发展提供平台和机会；另一部分员工 的个人职业生涯是朝着技术人员的方向发展的，希望商业银行能结合企业发展战 略为个人提供条件和可能；还有一些员工是同时朝着管理和技术两个方面发展 的。对于不同的员工，商业银行必须根据企业发展战略的要求，及时发现并帮助 个人了解自身未来发展方向和个人潜力，加以正确引导和培养，为商业银行未来 发展奠定人力资源基础。 第2 章我国商业银行人力资源管理存在的问题 我国商业银行人力资源管理在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的 过程中还存在一些问题，尚未完全建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化 的人力资源管理机制和体系。我国商业银行只有不断深化改革的内容和层次，才 能逐步建立起完善的人力资源管理体系，更好地服务于银行的整体发展战略。 2 1 战略人力资源管理尚未实现 由于商业银行的产品和服务具有同质性，因此在竞争中获胜在更大程度上取 决于所拥有的人力资源。人力资源是商业银行最宝贵的资源，具有不可忽视的战 略意义。这就更要求在商业银行的经营管理中，人力资源管理以“战略合作伙伴 的身份出现，与业务部门共同保证银行经营目标的实现。 2 1 1 人力资源管理尚未进入高层战略管理领域 我国的商业银行由于受传统经济体制影响较深，人力资源管理改革滞后，尚 未实现战略人力资源管理。人力资源管理在商业银行经营管理中的“战略合作伙 伴”和“组织变革倡导者”的角色，还只是一个理念，未能真正落到实处，它仍 然扮演着“战略过后 的“执行角色”。人力资源管理尚未进入企业的高层战略 管理领域。由于对人才的认知还存在重学历轻能力、重资历轻业绩、重拥有轻开 发的误区，根据银行发展战略进行人才储备、开发、培育和长期规划的体系尚未 形成。 人力资源管理只有更多的参与到商业银行整体战略中来，才能制定合理的人 7 力资源管理战略，帮助银行根据市场环境的变化与人力资源管理自身的发展，进 行适合自身的人力资源管理，如根据市场变化的趋势，确定长远的人力资源的供 需计划；根据员工期望，构建适应时代发展的激励机制；根据科技和行业发展趋 势，对员工进行有针对性的开发与培训，提高员工的工作能力。 2 1 2 人力资源管理部门多进行事务性工作 由于人力资源管理的角色定位存在问题，导致我国商业银行人力资源管理部 门的工作只是被动的进行一些事务性的工作，如整理档案，按照主管领导的指示 办理招聘，进行人事调动和一些无针对性的培训等，这些基本都属于行政事务性 的工作，活动范围有限，很少涉及到组织战略方面，只是一个附属部门。 同时，我国商业银行的专业人力资源管理技能及人才不足。现代人力资源管 理建立在心理学、行为科学、管理学、劳动经济学、法学等学科之上，充分运用 人才测评、职位分析、职位评价、组织设计、流程分析、职业生涯规划与辅导、 培训需求分析、课程设计、人工成本分析、薪资调查、人力规划、员工满意度调 查等专业化、科学化的技术方法。在我国商业银行的人力资源管理中，不仅很少 运用这些方法，而且也缺少掌握和使用这些方法的专业人才。 2 2 绩效管理制度不完善 商业银行要想有效衡量、评价和提高员工的绩效，必须建立从目标设立到绩 效实施、从绩效考核到绩效反馈的一整套系统化的绩效管理流程。目前商业银行 的绩效管理中还存在一些问题，具体表现在： 2 2 1 绩效计划的制定缺乏沟通 制定绩效计划是绩效管理过程的起点。该阶段的主要工作是：首先，制定绩 效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；其次，管理者和员工共同讨论，明 确员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以 及员工所拥有的权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入 和参与是绩效管理的基础。只有双方共同参与、互相沟通，才能制定合理的绩效 计划。 我国商业银行在绩效计划制定中缺乏互相沟通，结果往往导致制定的目标不 切实际。例如有的银行在制定业绩目标时，不考虑实际情况，一味给上一年业绩 突出的分支机构在新一年中制定更高的目标，导致干的越好，任务越重，结果各 分支机构由于担心下一年任务压力太重，前一年就控制业务完成量，大家互相参 照，尽量不太过突出，以免上一年倾尽全力完成太好，进而导致下一年的任务过 高而无法完成。 2 2 2 绩效考核方法有待改进 绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核是激励机制的基础，考核 的公平性、客观性、准确性直接决定着激励机制积极作用的发挥，没有考核的正 8 确定位就无法做到激励的赏罚分明。商业银行应建立起套系统的、科学合理的 绩效考核体系，从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。对银行 员工的考核是综合评定银行员工的依据，应做到日常考核与定期考核相结合、定 量考核与定性考核相结合。 近年来，经过不断地改革，我国商业银行在具体的绩效考核方法上有了明显 的进步，但仍然有待改进。如在考评体系中，往往上级评分所占比重过大，容易 使被考评者产生“官本位”倾向。例如，某银行分行员工年度绩效考核办法中关 于考核成绩汇总计算是这样规定的： 副处以上员工考核，绩效考核成绩实行百分制，其中： l 、支行长( 处长) 考核成绩= 所在单位( 部门) 绩效考核成绩7 0 + f i 皂力素质与 行为态度考核评分3 0 ( 行领导评分7 0 + 下级评分3 0 ) 2 、副行( 处) 长考核成绩= 所在单位( 部门) 绩效考核成绩x 6 0 + 能力素质与行 为态度考核评分4 0 ( 支行长或处长评分7 0 + 下级评分x3 0 ) 3 、正副处级检查员考核成绩= 所在部门绩效考核成绩5 0 + 能力素质与行为态度 考核评分x 5 0 ( 处长评分7 0 + 下级评分3 0 ) 科以下员工考核，绩效考核成绩实行百分制，其中： 1 、业务发展类部门科以下员工考核成绩= 个人工作业绩考核成绩7 0 + 能力素质 考核评分x2 0 9 6 + 行为态度考核评分1 0 2 综合管理及支持保障类部门科以下员工考核成绩= 个人工作业绩考核成绩x 5 0 + 能力素质考核评分x3 0 + 行为态度考核评分2 0 3 、以上百分构成中，管理者序列按上级评分占7 0 、同级评分占1 0 、下级评分 占2 0 折算实际得分；非管理者序列按上级评分占7 0 、同级评分占3 0 折算实际 得分。 2 2 3 忽视绩效反馈和绩效结果运用 绩效考核结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通 过绩效反馈面谈，可以使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识 到自身有待改进之处。而且，在面谈中，员工也可以提出自己在完成绩效目标中 遇到的困难，请求上级的指导或帮助。在员工和管理者对绩效考核结果和改进点 达成一致后，他们就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开 始新一轮的绩效管理。 绩效反馈是绩效管理的重要环节，而我国商业银行在绩效管理中对绩效反馈 环节重视不够，失去了绩效反馈就不能及时发现员工的工作优势、遇到的困难和 工作技能方面的欠缺，为员工提供有针对性的培训，有效地提高员工的工作能力， 进而实现组织目标，导致绩效考核也就成了走走形式。 此外，在绩效考核结果的运用方面，绩效考核的结果往往没有成为员工的薪 9 酬分配、职位升降及奖惩的明确、直接的依据，无法给员工带来成功的满足感和 确切的职业发展预期，使绩效考核没有充分起到激励员工的作用。 2 3 薪酬管理制度不完善 员工工作满意度是决定员工工作绩效的主要因素，影响员工工作满意度的因 素是多方面的，包括富有挑战性的工作、有趣的工作安排、薪酬的公平、有效的 指导及良好的发展前景等。但对极大多数员工来说，薪酬是影响其工作满意度的 非常重要的因素，员工期望得到的薪酬是公平的，同时应该与他们的技能和期望 相一致，而且薪酬常常被看作地位高低和事业成败的标志。 企业在确定薪酬时，必须要考虑员工的特点。薪酬的高低及种类是否合理， 取决于员工工作的动机和期望。目前我国商业银行的薪酬管理制度不完善，缺乏 有效的长期激励，主要表现为： 2 3 1 薪酬分配不合理 薪酬制度的设计思想主要是以“人的行政级别为中心，即一个人的收入和 其他待遇主要与他的行政级别相关。薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工 从事的工作岗位关系较少，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、 高能力工作岗位的人的积极性。 薪酬分配中专业技术职务级别工资上升空间较小，一旦不能达到某个行政级 别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。在以“人 的行政级别 为中心的薪酬设计上，不论你在什么部门工作、做什么事，只要大 家都是“副科”，待遇都一样。当然，这里排除了其他非货币性收益。 奖励行为不规范。奖励的规范与否往往决定着薪酬制度是否具有激励价值， 奖励如果不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联 系，员工就会把奖励当作是基本工资( 奖金) 收入的附加，获得奖励是理所当然 的事，此时的奖励就失去了原有的意义和作用。 2 3 2 福利缺乏灵活性和针对性 福利是员工薪酬的一部分，对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成 本、激励员工方面可以起到很好的作用。福利的作用主要表现在： 首先，具有 维持劳动力再生产的作用。银行中的福利可以满足员工的一些基本生活要求，解 决他们的后顾之忧，从而创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境，有利于 员工体力和智力的恢复。第二，它是激励员工的重要手段。福利计划有利于员工 的生存和安全需要，增加职业安全感。第三，福利体现了银行对员工生活的关心， 可以增强银行的凝聚力和员工对银行的认同感，使员工对银行更加忠诚，与银行 结成利益共同体。福利的形式多种多样，既有货币形式的，又有实物形式的。无 论采取哪种形式的福利，都必须以公平、合理、能平衡员工的心理要求和推动组 。合杰、郭旭初、赵勇，现代商业银行人力资源管理，中国金融出版社，2 0 0 4 。1 2 3 1 0 织的发展为前提。 我国商业银行在福利政策的制定上缺乏灵活性和针对性，而且往往与银行战 略不相吻合。一些银行制定福利政策时，对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识， 因此，设计的福利政策往往是“大一统”的形式，缺乏针对性和灵活性。而且许 多商业银行没有把福利目标与银行战略相结合，没有严格控制成本，或者没有进 行决策评价，造成福利投资效益的降低。 2 4 培训机制不健全 商业银行产品和服务同质性强，为提高竞争能力应该对员工进行充分的培 训。目前，我国商业银行普遍把投资的重点放在网点建设、技术推广、产品开发 等方面，花费较多的资金和精力研究网点的竞争力、科技产品的推广应用，认为 这是提高银行经营能力的重要手段，也是增强银行经营效益的直接而有效的途 径。这是一种重视眼前利益，忽视长远利益的行为。由于我国商业银行没有从长 远发展的角度出发正确对待人力资源开发与管理，因而在员工培训和开发上态度 不积极。 虽然一些商业银行已经认识到培i ) i f 的重要性，不断增加培训投入，建立了一 套成形的培训体系，并取得一些成效，但是在培训的需求分析、评估考核等环节 上还存在一定的问题。因此，培训对人力资本形成的积极作用不能完全发挥，培 训效果差，培训成本高，培训机制不能很好的提高人力资本积累，人力资源的有 效开发不足。 2 4 1 培训缺乏系统规划 由于培训是一项先期投入、长期回报的工作，无法产生立竿见影的经济效益， 因此许多银行管理者对待培i ) i i 的随意性比较大。甚至少数人仍然保留旧有观念， 认为培训是一项有投入无产出的工作。对培训项目的确定随意性较大，从而导致 培训工作由于得不到长期、系统的支持而流于形式。 我国商业银行的培训工作缺乏长远规划，培训开发与银行发展战略目标相脱 节。随着外部环境的变化及科技的进步，银行内部不同层次的岗位对员工在技能、 知识等方面的要求是不同的，需要结合实际情况根据需求开展相应的培训，以确 保培训的投入能够最大程度的提高个人以及组织的绩效。但是，很多商业银行往 往是盲从社会上流行却不适合自身需要的培训，在培训的过程中人力资源部和相 关业务部门之间责任不明确，缺少配合，这样的培训往往耗费资源却无法达到预 期效果。 2 4 2 培训的实用性、针对性、超前性不足 很多银行在确定培训项目的时候简单地把灌输知识作为重点，并没有认真的 分析培训对象的真正需求。虽然有一些银行在培训前进行了培训需求的调查，但 是大多数培训需求调查只注重组织需求而忽视个体需求。这样得到的培训需求信 息是不准确、不全面的，据此设计出来的课程内容自然缺少针对性，甚至会导致 方面员工在实际工作中遇到问题不知如何解决，另一方面又不断的参加培训学 习一些脱离他们岗位要求的内容。 另外，在对培训的需求分析中，忽视员工个体需求也往往难以激发员工参与 培训的积极性，员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度， 最终影响培训的效果。 在培训中，培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训 相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训大 部分以知识的陈述为主，形式单一，授课方法单调乏味，不能引起学习者的兴趣， 导致讲课者讲的无精打采，学习者听的心不在焉，培训效果差。 2 4 3 忽视培训结果评估 培训系统流程的最后一个步骤是对培训项目的实施结果进行评估与反馈，是 对项目结果有效性的检验与评估。只有充分重视培训结果的评估、反馈和运用， 才能激励员工积极主动的参与培训，取得良好的培训效果，达到人力资源开发的 目的。 我国商业银行在培训考评和反馈上缺乏足够重视，没有严格的培训考评办法 以及培训后的反馈机制。培训结束后不能及时考评，及时了解授课内容被掌握的 程度，或者培训后虽有考试，但考察内容不全面，或者不严格而导致互相抄袭， 达不到测试的效果。培训后不去按照学习内容执行，白白浪费时间、精力和成本， 没有对培训效果做实事求是的反馈。 2 5 员工职业生涯管理欠缺 商业银行人力资源管理中，随着员工的物质利益的不断满足，他们对精神满 足期望不断增加。这种精神的满足，可理解为员工期望通过工作来实现自身的价 值，是由个人能力的发挥决定的。最有效的满足方式就是做好员工的职业生涯规 划，使他们的工作与追求自我实现的期望随着时间的推移日益磨合和匹配，使员 工看到自己在组织中的希望所在，使员工认识到组织的发展方向就是个人的发展 方向，使他们获得成功的职业生涯，从而激励员工为了组织目标和自我价值这两 个有机统一体努力工作。 2 5 1 忽视员工职业生涯管理 在职业生涯管理中，个人和企业都要承担一定的责任，共同完成对职业生涯 的管理。我国商业银行对员工职业生涯管理重视不足，认为员工的职业选择和发 展是员工个人的事情，员工职业生涯管理的各项措施不足。其实，加强员工的职 业生涯管理与企业的目标是一致的，是实现企业目标的有效管理手段。企业的发 展离不开员工的努力工作，员工个人的发展也离不开良好的企业环境，二者目标 利益上的一致性为实施职业生涯规划构建了基础平台。 1 2 2 5 2 员工职业发展通道单一 长期以来，我国商业银行员工成才渠道单一，职位仅体现“官本位，员工 职业发展通道单一。晋升途径一般是行政职务一条路，不容易满足大部分员工的 成就感。在干部任免、人员录用、教育培训、分配激励等方面表现出随意性、主 观性和人为性。我国商业银行需要打破单一的、官本位的行政职务序列设置，建 立多元化职业发展通道，促进员工的职业生涯规划与管理。 健全的晋升通道是员工职业生涯管理中的一个重要环节。尽管在升迁决策 中，难免存在员工不可控的因素，但是只有让员工了解自己的未来，知道自己明 确的升迁途径，并且在升迁中有客观、有效的绩效评估作为依据，员工才能对自 己的前途充满信心。 2 6 忽视员工思想状态和企业文化建设 2 6 1 缺乏对员工思想状态的关注 随着银行业竞争日益激烈，业务开展的难度逐渐