财务管理知识.doc

.一、财务战略的概念所谓财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。财务战略是战略思想与财务活动的融合，即财务活动不仅局限于企业运营的辅助职能管理，更上升到战略与规划的高度，为企业战略实施提供配套支持，理顺并规划各项财务活动，使之共同服务于特定的战略目标，充分运用投资策略、融资策略、股利分配策略、营运资本管理策略等战略手段，从而有效实现财务战略及企业战略目标。二、企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。（一）投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的。但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。投资财务战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资财务战略直接联系资金投入与资金收益的一项战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。（二）融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。（三）股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。（四）营运资本管理财务战略。主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。三、制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。（一）投资财务战略。公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。涉及外部各方的决策：是否对他方进行兼并收购、是否和他方建立合资企业等。撤资决策：是否甩卖公司不盈利的部门、是不出售过时或过剩的厂房和设备、是否出售子公司等。（二）融资财务战略。对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。（三）股利分配财务战略。虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。（四）营运资本管理财务战略。涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。战略的决策实施主要有三个级别的战略：公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策内容包括对进入市场或参与企业方法的选择。例如，是通过收购进入还是通过有机增长的方式进入等。商业战略或竞争战略，涉及公司如何在市场上竞争以及在每个运行领域投入资源等问题，主要包括资本投资决策和资本项目融资等决策。经营战略，是指公司内部运动包括财务活动在内，如何在不同部门实现公司战略和商业战略的战略。例如，制定和实施一项针对促销的新信贷政策的战略等。总之，财务战略实施是财务战略的重要步骤，有效地执行与实施财务战略使之逐步实现既定目标才是最终的目的。企业要建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证。财务战略具有相对稳定性，但它不是一成不变的，它随着企业的不同发展阶段、不同经营方针指导下进行规划、控制、实施财务战略，从而保证各个阶段的战略目标及经营活动的顺利展开，合理确保整体战略目标的实现。关注市场的需求，扩大销售的收入，成为了多数企业所追求的目标。而且，近年来我国股民对股票的追捧热情也越来越高，所以上市公司特别关注销售的增长。这些企业仅仅满足了销售量的增长带来了政府的关注以及媒体的追捧，但是却忽视了公司所存在的危机。如果企业的总体资源有限，仅仅追求扩大规模，扩大资产，最终的结果并不一定是增加了企业的价值，反而还有可能减少企业的现金流量，降低企业的运作能力，让企业陷入到困境当中。企业的财务的能力是实现财务可持续发展的基础，企业要想实现财务的可持续增长，就一定要有财务资源、财务信息以及财务能力。财务资源多的企业，可以觉得财务可持续增长的速度；企业的财务能力的强弱，能够影响企业财务资源发挥作用，从而影响财务的可持续发展；财务信息的及时以及透明化能够确保企业财务决策活动的正确。所以，企业要能够充分考虑财务资源方面的约束，根据企业增长过程当中的不足采取相应的措施，保证企业可持续发展。一、财务可持续发展率的概念企业可持续增长率是在不需要耗尽企业财务资源的前提下，企业的销售所能够增长的最大比率，是一个综合性的财务指标，体现出了企业在现在的经营管理水平以及财务政策之下具有的增长能力。可持续增长率=（销售净利率总资产周转率留存收益率权益乘数）/（1销售净利率总资产周转率留存收益率权益乘数）。可持续增长的思想，并不是指企业的增长不能够低于或者是高于可持续增长率。公司的管理人员要事先能够预计并且解决公司低于或者超过可持续增长率的时候所导致的各种财务问题。任何一个企业都要控制好销售的增长，让这种增长与企业的财务能力达到平衡，并不是盲目的去追随市场。企业的增长偶尔快偶尔慢，但是长期来看会受到可持续增长率的制约，也就是可持续增长率作为财务可持续增长的标准。二、提高企业财务管理的策略企业的经营效率以及财务政策是影响财务可持续发展的主要因素。财务可持续增长率是产生平衡增长的所有增长，但是财务的可持续发展的问题就是调节不平衡增长所引起的逆差或者是顺差，然后调节增长率的差异。财务可持续增长在规划的时候，所注重的是平衡，并不是不断的提高，注重财务可持续增长与实际的增长达到一致，这就是增长管理的措施。要想加强企业财务的管理，首先要能够结合企业的外部情况与内部的情况来分析影响企业可持续发展的各种因素，比如宏观经济环境、核心竞争力、行业的因素以及企业的生命周期等等；然后分析可持续增长率的影响因素，制定企业的下一年的目标，确定是低速增长或者是高速增长；最后根据比较后得到的结果，事先采取措施，实现企业的可持续发展的目标。1.低速增长的策略可以回收股票，增强控制权。股票的回购要经过股东大会的批准，从公司以外融资所得到的资金根据一定的价格购买本公司所发行在外的股票，可以注销或者是作为库藏股。通过减少在外的股票数量，从而提高每股的收益，降低市盈率，推动股价上升。还可以发放股利，减少过多的留存资金。如果销售的增长率比可持续增长率小的话，这些企业的现金就是多余的状态，可以增加股利的发放，从而能够减少资金的囤积。但是如果把钱还给股东的话就说明管理者没找到获利的机会，所以一些管理者对这种措施有抵触情绪。可以采取投资或者是并购的方式来充分利用多余的资金。公司增长不足，说明管理者没有充分利用现有的财务资源。投资或者是回购就可以重新配置财务资源，从而获得利润，提高可持续增长率。管理层把多余的资金投放到其他行业的生产当中，多元化发展。企业还可以做一些新项目的投资，减少资金闲置的现象，并且找到新的发展项目。2.超速增长的策略（1）可以提高负债的比例。对于赢利能力强而且资金周转速度快的企业来说，实际的增长率比可持续增长率要大，可以提高资产负债率。还可以降低股利的支付率，在企业内部保留更多的净利润。减少股利的分配，会增加留存的收益，增加企业的资金供给。但是，公司留存收益率最高只能达到100%，通常情况下股东对股利的支付兴趣越大，他们对公司投资机会就会越小。如果公司的投资机会不能够保证良好的收益，股东对降低股利的支付率会很生气，导致股票价格下跌。还可以发行新股票，当一个企业能够增加股票的数量，那么它的财务可持续发展的问题就会解决，新增加的资本将为企业提供充足的资金，而且随着权益资本比例的提高，在保持资本结构不变的情况下，企业也可以增加负债，这些都为公司的增长提供了现金资源。（2）可以提高资产的周转率。如果企业在当前的财务政策以及经营效率的情况下不能够支持企业的销售增长，优化企业的经济资源的构成，那么加快资产的周转速度能够解决企业资金不足的问题。优化企业资产的经济资源途径有优化资源配置和非核心业务剥离。一个企业的资源有限，不可能同时在很多领域形成强大的竞争能力，有时只能充当跟随者，使得企业的资源不能发挥最佳的效用。当资源分散在很多不同的领域且无法开展有力的竞争时，充当二流角色的经营风险更大。所以，将资金抽回投入到企业的核心业务上来，进行“非核心业务剥离”，可以用于解决增长问题。通过非核心业务剥离产生多余的现金支持增长、降低一些低质量销售收入以控制增长、提高资产周转率。资金集中管理对于企业集团经营管理水平的提高,尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明,成为财务管理界的一个共识。由于我国企业集团创建的时间还不长,缺乏组建与管理经验,集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此,如何加强对企业集团的财务管理,如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标,特别是在世界金融危机严重冲击下如何实现抱团取暖、联手抗浪,成为当前我国企业集团面临的一个十分重要的课题。 一、财务分散管理与财务集中管理的比较分析 根据集团公司与成员企业之间财务决策权限划分的不同,企业集团财务管理体制可划分为财务分散管理和财务集中管理两种。所谓财务分散管理,是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务决策权进行适当的划分,各子公司拥有足够的财务决策权,集团公司只是专注于集团方向性和战略性问题的决策。而财务集中管理,是指企业集团的各种财务决策权绝大部分集中在集团公司,由集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并做出决策,各成员企业只能严格执行。 1.财务分散管理的缺陷分析 (1)信息不对称,集团公司难以掌握企业集团完整的会计信息。各子公司出于各自的利益,不愿及时提供相关信息,或人为制造信息孤岛,更为严重的是,各子公司还截留信息,甚至提供虚假信息,致使母公司高层决策者难以获得准确的会计信息,搞不清下面的情况。 (2)会计信息传递滞后。在分散管理模式下,只有在会计期末,集团总部才能得到有关子公司经营情况的报表。 (3)核算口径不一致。在分散财务管理模式下,各子公司的财务部门独立设立账簿,核算口径与方式很难统一,导致众子公司各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了企业集团的整体利益。 (4)公司财务人员容易丧失独立性。子公司的财务人员一方面受子公司管理者的领导,另一方面又受集团总部的领导,在子公司内部工作的财务人员将面临巨大的压力,造成独立性的丧失。 2.财务集中管理的优势分析 (1)能够降低公司的财务费用。企业集团实行财务集中管理,能够实现集团资源的统一配置,使得在集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金的使用效率。企业集团将减少对银行贷款的需求量,使集团以短期信贷满足子公司的长期使用,降低了对外借款而支付的利息。 (2)能够强化集团的资本经营意识,调剂集团资金。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来统一配置,并以发放贷款的方式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。这充分调度和利用了集团内闲散资金,加快了资金的周转速度,提高了资金的使用效率。 (3)能够加强企业集团的内部监控。企业集团实施财务集中管理后,通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是:首先,资金结算中心掌握了企业集团的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有资金结算的权力,企业集团所有的资金流动操作由其完成,并且通过其提供的数据,决策人员可以随时了解下属公司的财务状况,对其进行实时监控。第二,资金结算中心有调配资金的权力。当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时,可以暂时停止对其所有的结算,这样也就做到了财务的事中控制。 (4)能够提高企业集团信贷的信用等级。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与金融机构发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,加之政府对企业集团的政策扶持,金融机构不用担心其偿还能力,从而扩大了集团的对外信用,有利于集团从银行等金融机构获取融资。 在金融危机的冲击下,要想化危为机,站稳脚跟,就必须把整个集团的力量凝聚在一起,一致对外,尤其是要把财务管理的权利集中在集团总部。只有实施财务集中管理,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动,规范子公司的生产经营活动,使其一切活动都以集团整体利益最大化为出发点和归宿点,才能保证集团整体战略的实施。 二、实施财务集中管理的具体措施 在实施企业集团财务集中管理的过程中,采取什么样的措施可以加强集团的财务集中管理就成了关注的重点。一般情况下,可以考虑采取以下几项措施来实现集团的财务集中管理。 1.提高认识,相互协调,树立财务集中管理理念 领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面。企业领导和财务部门负责人要充分认识到实施财务集中管理的重要性,要有计划、按步骤逐步实施,单位一把手的支持是财务集中管理取得成败的关键。 2.推行全面预算管理制度 全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明,它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。母公司授权子公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此母公司应于会计年度前与子公司协调确定利润目标,以量化规范母公司对子公司的责权利安排。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,减少企业的经营风险和财务风险,强化内部监督与控制。 3.实行资金的集中统一管理 资金是企业的血液,资金的集中管理是财务集中管理的重点,也是难点。集团公司要求资金集中管理和下属子公司资金分散占用之间的矛盾已成为目前企业集团资金管理中最突出的问题。对企业集团而言,母公司只有控制了子公司的财务收支,控制了其资金的流动,才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动,即“谁掌握了资金,谁就掌握了规则”。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。 财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法,节约了大量的银行手续费用,加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能。建立财