（工商管理专业论文）国民人寿保险股份有限公司的战略分析与建议.pdf

摘要 保险业作为舶来品，衍生于工业革命时期的西方，早在鸦片战争前就进入中国， 而建国后真正的规范运作始于1 9 7 9 年1 1 月在北京召开的全国保险工作会议。在 过去二十余年的时问里，中国保险业走过了独家经营、局部竞争、多元拓展、先民族 资本保险公司踏足保险领域、后外资保险公司陆续进入的发展历程。2 0 0 4 年保险监 督管理委员会批准1 8 家民营寿险公司筹建。笔者供职的国民人寿保险公司即是其中 之一 市场形势日益复杂，竞争日趋激烈。面对新老众多竞争对手，国民人寿如何才能 在市场中站稳脚跟并有所发展? 本文从背景分析入手，首先探讨了国民人寿及其寿险 市场的现状，在此基础上，分析了国民人寿在市场中所处的位置以及存在的主要问题。 之后阐释了公司的发展战略，并提出了相应的战略细化措施建议。 本文的结构如下： 第一章背景综述 这一章介绍了公司背景、行业背景、公司在行业中的位置 第二章公司面临的主要问题 这一章分述了国民人寿当前面临的几个主要问题，主要是市场竞争格局不利、人 才短缺、管理相对薄弱 第三章公司战略 这一章分析公司确立的三个战略：全面创新发展战略、低成本渗透战略、以客户 利益为导向的发展战略 第四章战略细化措施 这一章针对公司战略提出具体的细化措篪，主要有产品战略、销售战略、组织人 员战略、管理控制战略、客户服务战略 关键词：寿险中小公司分析建议 a b s t r a c t a sa ne x o t i ci n d u s t r y , i n s u r a n c ed e r i v e df r o mw e s t e r nc o u n t r i e sd u r i n gt h ep e r i o do f i n d u s t r yr e v o l u t i o n a l t h o u g h i th a de n t e r e dc h i n ab e f o r eo p i u mw a r , i t sn o r m a l o p e r a t i n gb e g a nf r o mt h es t a t ei n s u r a n c ei n d u s t t 了m e e t i n g i nn o v ，1 9 9 7i nb e i j i n g i r tt h e p a s tt w e n t yy e a r s ，c h i n ai n s u r a n c ei n d u s t r yh a se x p e r i e n c e dac o u p eo fm o n o p o l y , p a r t i a l c o m p e t i t i o n ，f u l lc o m p e t i t i o n i ti n c l u d e sb o t hn a t i o n a lc a p i t a la n df o r e i g nc a p i t a l t h e c h i n ai n s u r a n c er e g u l a t o r yc o m m i t t e e ( c i r c ) a u t h o r i z e d1 8c i v i l i a nl i f ec o m p a n i e st o p r e p a r et ob u i l du pi n2 0 0 4 g u tm i n l i f ei n s u r a n c ec o m p a n y ( a b b r e v i a t e da sg m l ) i sa m e m b e ro ft h o s e t h em a r k e t sa r eb e c o m i n gm o r ec o m p l e x ，a n dt h ec o m p e t i t i o n sa r eb e c o m i n gm o r e b r u t a l f a c e dw i t hs om a n yc o m p e t i t o r s ，h o wc a l lg m lc o n t r o li t sp o s i t i o ni nt h em a r k e t s a n de n l a r g ei t ss c a l e ? i nt h i sp a p e r , is t a r tf r o mi n t r o d u c i n gt h ei n d u s t r y sb a c k g r o u n d s ，a n d t h e nd i s c u s st h es t a t u so fg m la n dt h ee n t i r el i f ei n d u s t r y u p o nt h ea b o v ef o u n d a t i o n ，i a n a l y z eg m u sp o s i t i o ni nt h el i f ei n d u s t r ya n dd i s c o v e ri t sm a j o rp r o b l e m s t h i r d l yi e x p l a i no m l sd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s a tl a s t ig i v es o m ef o r w a r da n dh e l p f u ld e t m l s u g g e s t i o n sb a s e do nm yo w nw o r k i n ge x p e r i e n c e sc o n c e r n e df o r1 0y e a r s t h es t r u c t u r eo ft h ep a p e ri sa sf o l l o w e d ： c h a p t e r1b a c k g r o u n d sr e v i e w t h i sc h a p t e ri n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d s t h es t a t u so fg m l a n dt h ei n d u s t r y , a n d l i s t st h ep o s i t i o no fg m li nt h em a r k e t s c h a p t e r2 t h em a j o rp r o b l e m st og m l t h i sc h a p t e rd i s c o v e r ss o m ei m p o r t a n tp r o b l e m so fg m l , s u c ha st h eu n f a v o r a b l e s a t u r a t i o no ft h ei n d u s t r y ，e l i t ea b s e n c ea n dc o m p a r a t i v em a n a g e m e n tw e a k n e s s c h a p t e r3 g m u s s t r a t e g i e s t h i sc h a p t e ra n a l y z e sg m u st h r e es t r a t e g i e s ：a l ls e c t o ri n n o v a t i o nd e v e l o p m e n t i i s t r a t e g y , l o w e rc o s td e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dc u s t o m e r - o r i e n t e ds e r v i c es t r a t e g y c h a p t e r 4s u b d i v i s i o n sf o re a c hs t x a t e g y t h i sc h a p t e ri l l u m i n a t e sd e t a i l sf o re a c hs t r a t e g y , s u c ha sp r o d u c ts t r a t e g y , p r o m o t i o n s t r a t e g y , o r g a n i z a t i o n h u m a nr c s o u r ( 蔓s t r a t e g y , m a n a g e m e n t c o n t r o ls t r a t e g y , a n d c u s t o m e rs e r v i c es t r a t e g y k e yw o r d s ：l i f ei n s u r a n c e 。m i d s m a l l s c a l ee n t e r p r i s e , a n a l y s i s ，s u g g e s t i o n s i l i 刖吾 保险具有经济补偿、资金融通和社会管理功能，是市场经济条件下风险管理的基 本手段，是金融体系和社会保障体系的重要组成部分，肩负着促进改革、保障经济、 稳定社会、造福人民的重要使命。当前我国的人身保险市场正处在转型期。垄断、w t o 和信息技术是影响当今中国保险业发展的三大因索。新生企业要制定发展战略就必须 要针对这三个因素进行。在严重的市场垄断和w t o 的紧遁面前，弱小的企业仅仅像竞 争对手那样调配资源是无法获胜的，必须通过对战略的选择来改善自己的行业地位， 除此之外任何战术性的调整都无济于事。所谓战略并非是很虚或很遥远的东西，把现 实中正确的事长期坚持做下去，就是战略。企业必须认识到如果战略错了，则战术上 无所谓对错：只有战略对了，战术上的对错才是经营上的焦点。战略决策是关系到企 业发展方向的决策。企业必须要重视对发展战略的研究，掌控生存环境的发展变化的 规律和趋势，借用先进的理论来指导企业的发展，根据战略科学合理地安排短中期目 标，变被动管理为主动管理，树立战略致胜的新思维，看重战略目标的实现。“百年 老店”是战略策划的结果，而非经营的结果。企业生存的寿命与企业思考的深度和广 度成正比。要扭转长期形成的“宏观不管，微观管死”的旧管理模式，加强战略管理 和控制，加大战术上的自主经营。 国民人寿正是在这样的历史背景下应运而生。2 0 0 4 年批准筹建，2 0 0 5 年1 2 月开 业。新生的人寿保险企业由于其诞生在国家经济转轨和全球经济一体化的特殊时期， 更应该注意自己周边环境的变化以便能够制定出一套切合实际的发展战略和策略。产 业组织理论认为，市场环境决定市场结构，市场结构决定市场行为，市场行为决定市 场绩效。因此，要想比较准确的预测和制定企业的发展战略就必须深入地分析企业面 对的市场环境。 下面将从人寿保险的产业环境入手分析一下国民人寿保险公司的发展战略，并提 出相应的建议。 第一章公司与行业背景综述 一、公司背景 国民人寿保险股份有限公司( 以下简称“国民人寿”或“公司”) 是2 0 0 5 年经 中国保险监督管理委员会批准并在国家工商行政管理总局注册成立的全国性人寿保 险公司。国民人寿由北京中关村科学城建设股份有限公司、联想控股有限公司、重庆 国际信托投资有限公司等六家资金实力雄厚的企业发起组建。公司注册资本5 亿元人 民币，总部设在北京中关村科技园。公司主要经营各类人寿保险、健康保险、人身意 外伤害保险以及与人寿保险相关的新型产品和相应的再保险业务 国民人寿拥有良好的法人治理结构和经验丰富、专业化的管理团队。团队奉行创 新和价值增长的科学发展观，注重汲取行业先行者的经验，不断提升专业化经营能力， 坚持规模和效益的协调发展，提出全面创新战略，竭力实现成为中国最佳专业性保险 公司的发展愿景。 国民人寿将在全面创新战略指导下，在管理体制、激励机制、营销模式和产品设 计等方面不断实施创新，并在追求发展的同时，通过实施总分公司大集中运营管理模 式和健全的规章制度进行有效的风险控制。 国民人寿，心系国民。想国民之所想，急国民之所急，解国民之所忧，创国民之 所乐。公司秉承“以信立业、以实求健、以新创绩、以效争优”的经营理念。一诺千 金、诚信永远。国民人寿全体员工确保以高尚的职业操守，严谨的工作作风和精湛的 业务技术向社会奉献优质产品和最佳服务，用强烈的责任心和使命感给客户以信赖， 努力提升保险产品“内涵价值”，争取使公司成为我国人寿保险业利用创新经营模式， 寻求可持续发展的经营典范。 = 、行业背景 我国寿险业发展水平有限但增长迅速、潜力巨大。相对于现有的经济规模和居 民收入而言，我国的人寿保险的发展程度仍然处于滞后状态，随着多层次的社会保障 体系的构建、国民风险规避意识的提高以及多元化配置金融资产以提高收益率的需 。：和讯保险，2 0 0 6 年人身保险业运行情况分析h t t p ：i n s u r a n c c m o n e y h e x u nc o m 4 2 2 92 0 4 9 4 1 4 as h l m l ，2 0 0 7 年2 乃7 i j 。 - 2 一 求，我国寿险市场的发展将迎来一个新的时期。 1 基本情况 ( 1 ) 业务规模2 0 0 6 年，人身保险实现保费4 1 3 2 0 1 亿元，同比增长1 1 6 7 ， 在总保费中占比7 3 2 4 。其中，寿险保费收入3 5 9 2 6 4 亿元，同比增长1 0 6 5 ；健 康险保费收入3 7 6 9 亿元，同比增长2 0 8 6 。意外险保费收入1 6 2 4 7 亿元，同比增 长1 4 8 9 。 ( 2 ) 市场主体。截至2 0 0 6 年底，全国共有保险集团公司6 家、保险公司9 8 家、再保险公司5 家、保险资产管理公司9 家，其中，寿险公司4 6 家( 含2 家专业 养老保险公司和4 家健康险公司) ，中资寿险公司2 l 家，外资、合资寿险公司2 5 家。 初步形成了国有控股( 集团) 公司、股份制公司、专业性公司、外资保险公司等多种 组织形式、多种所有制成份并存，公平竞争、共同发展的市场格局。 ( 3 ) 产品报备情况报备产品数量逐年增加2 0 0 4 年、2 0 0 5 年分别为6 4 1 个和1 0 9 6 个。2 0 0 6 年寿险公司已有1 3 0 5 个人身保险产品在保险会审批或备案，其 中人寿保险产品5 1 0 个，健康险产品4 9 9 个，意外险产品2 9 6 个。 2 全面落实科学发展观，成效显著 近年来，人身保险公司积极贯彻落实科学发展观，不断转变经营理念，主动调整 业务结构，取得显著成效，行业总体形势良好，主要表现在以下几方面： ( 1 ) 盈利状况持续改善。从2 0 0 2 年以来，行业利润总额持续增加，盈利主体 逐步增多。 ( 2 ) 结构不断优化市场集中度显著降低，2 0 0 6 年前3 家寿险公司的市场份额 合计7 7 5 ，较上年略有增加，但比2 0 0 4 年仍降低了近5 6 个百分点。 各公司运用风险保障和长期资产负债匹配等核心技术，积极发展核心业务，不断 提高期缴业务和长期寿险业务的占比，开发与银行产品互补、体现行业核心优势的保 险产品。目前个险渠道业务结构较好，银保渠道正在积极转型，尝试开展期缴银保业 务。 ( 3 ) 专业化水平不断提高保监会大力推进专业化建设，特别是在养老保险和 健康保险两大业务领域，已成立2 家专业养老保险公司、4 家专业健康保险公司；出 台健康保险管理办法，保险公司养老保险业务管理办法即将出台。国务院 关于保险业改革发展的若干意见( 简称若干意见) 要求“统筹发展城乡商业养 老保险和健康保险，完善多层次社会保障体系”，为专业化发展指明了方向，提供了 有利契机。 ( 4 ) 行业风险得到有效控制寿险业在快速发展的同时，没有产生大的系统性 风险，有效防止了增量利差损的产生。寿险公司偿付能力较以往有了明显改善。2 0 0 6 年7 月，标准普尔信用评级服务机构对中国保险业展望评级前景由“待定”调整为“正 面”，行业风险进一步降低。 3 存在的主要问题 在行业总体形势良好、扎实推进各项监管工作的背景下，我们还要清醒地认识到 当前人身保险行业面临的种种问题和挑战，主要包括： ( 1 ) 制约行业发展的外部瓶颈仍有待突破。虽然若干意见明确了商业养老 保险和健康保险在完善多层次社会保障体系中的功能定位，为其提供了有利的发展契 机，但社会对商业保险功能和作用的认识还有待提高，政府运用保险工具的意识有待 加强，一些符合国际惯例的税收优惠政策有待出台，商业保险发展空间存在一些不确 定因素，制约了保险功能的进一步发挥。 ( 2 ) 结构调整任重道远一方面，人身保险业务增长的主要力量来自银行保险 业务，但银保渠道依然属浅层次合作，费用控制面临不确定性，盈利能力偏低；另一 方面，企业年金业务没有突破性进展，团体保险增长乏力。银保、团险转型面临较大 压力。 ( 3 ) 行业诚信有待加强。诚信建设是我们长抓不懈的一项基础性工作，但销售 误导、理赔难等现象时有发生，影响消费者信心，行业整体形象有待改善。这一问题 需要全行业高度重视，并做好大量细致而艰苦的工作。 三、公司在市场的位置 1 总体保费规模排名总体实力 2 0 0 6 年1 - - 1 2 月人寿保险公司保费收入情况表。 2 0 0 7 0 1 2 5 2 0 0 6 年1 - 1 2 月单位；万元 资本结构公司名称 合计 国寿股份 1 8 3 8 3 9 4 4 4 7 太保寿 3 7 8 3 7 6 0 6 4 平安寿 5 8 9 8 8 8 5 9 0 新华2 6 6 5 6 9 3 0 6 泰康 2 0 8 0 9 0 4 9 5 太平人寿 1 1 2 0 6 9 1 8 9 民生人寿 1 1 4 2 9 9 5 1 生命人寿 3 4 5 0 7 9 0 5 国寿存续 2 4 2 6 9 1 9 6 3 平安养老 d 0 0 中资 合众人寿1 6 1 8 6 7 8 9 华泰人寿 1 4 7 9 6 0 4 太平养老 3 0 0 平安健康 d o o 人保健康 3 8 8 3 7 0 4 正德人寿 1 2 0 1 0 3 国民人寿。纛? 。：箸j 瑟 3 7 4 0 ，翻2 嚣。二瑟。? 0 ；：瑟。j 轰蕊 长城 3 0 6 1 9 2 0 昆仑健康 d o o 瑞福德健康 5 2 9 3 7 5 小计3 8 2 1 0 1 9 5 0 8 中宏人寿 b 9 4 3 1 3 5 外资 太平洋安泰 5 2 9 4 9 4 4 中德安联 1 2 0 3 7 4 3 1 金盛 4 8 3 3 3 7 2 后诫 1 6 1 3 7 2 4 1 中保康联 2 8 6 4 7 3 5 恒康天安 1 9 6 4 0 5 l 。：中国保险航督管理委员会，2 0 0 6 年1 1 2 月人寿保险公司保赞收入情况表 h ! ! 亚；f 出盥3 墼i 篷：g 垒兰g 业q 塑! 皿1 4 垫丛垒女女! 生1 8 坦鲣5 ：h i 堕t 2 0 0 7 三i 月2 2 “ 5 光大永明 5 3 1 3 4 0 4 友邦 3 9 4 5 7 7 6 2 薄尔纽约2 7 1 5 9 1 4 首创安泰 4 1 1 2 6 0 6 中英人寿 1 1 1 7 0 0 1 5 海康人寿 4 9 7 9 3 ，5 0 绍商信诺5 2 9 7 4 6 3 广电日生 7 3 7 1 6 8 恒安标准 5 1 1 6 7 2 6 瑞泰人寿 5 3 8 2 2 3 4 中美大都会 3 9 2 9 3 1 0 中法人寿 1 9 0 5 1 0 国泰人寿3 2 9 1 2 8 3 联泰大都会 1 8 7 9 1 o l 中航三星 5 8 3 1 9 人保寿险 8 4 9 2 7 8 7 大东方 3 1 2 5 3 小计 2 4 0 0 7 0 6 1 4 舍计 4 0 6 1 0 9 0 1 2 2 注：保费收入为本年累计数，数据来源于各人身险公司报送保监会月报数据。 从上述表格可以看出，国民人寿在2 0 家中资公司中捧名第1 3 位( 含4 家未开展 业务公司) ，在4 5 家寿险公司中排名第2 9 位( 含4 家未开展业务公司) 。总体排名还 比较落后，不仅落后于老牌的公司，也落后于同期开业的公司，如合众、长城等等。 2 新单保费情况新业务竞争力 2 0 0 6 年1 - - 1 2 月人寿保险公司新单保费收入情况。 个险新单保费收入 总量排名公司名称年末销售人力 备注 单位：万元 l 中国人寿股份 2 ，7 7 l ，7 6 06 5 2 ，0 9 4 2平安人寿1 ，1 6 3 ，0 1 91 7 4 ，6 6 1 3 太平洋人寿 4 3 6 7 6 2数据缺失 4 泰康入寿3 8 4 ，2 7 5 1 2 6 ，5 6 9 5 新华人寿2 8 0 ，9 3 11 3 9 ，9 2 9 6 友邦1 9 9 。1 3 3 2 5 艇2 7 太平人寿8 6 ，1 0 02 3 ，5 7 4 8信诚人寿5 7 ，5 9 21 5 ，4 0 1 9民生入寿4 0 ，1 8 13 l ，5 0 8 。：国民人寿精算部，全躅总公r 4 矧业数据分析摧告，2 0 0 6 年1 2j = j 6 l o生命人寿 3 6 ，6 2 12 0 ，9 5 4 1 l 中宏人寿2 3 ，6 5 55 。6 9 9 1 2 合众人寿2 2 3 2 82 1 ，1 2 2 1 3中意人寿2 0 ，6 8 44 ，5 2 5 1 4 中德安联1 6 ，6 4 34 。1 5 4 1 5 太平洋安泰1 5 ，8 9 02 ，6 4 1 1 6 光大永明1 4 ，2 4 32 。9 5 9 1 7 中英人寿1 2 。9 1 52 ，6 0 2 1 8 海尔纽约 1 i 3 5 6 i ，8 0 6 1 9 金盛人寿 1 1 2 6 6 1 ，9 2 5 2 0 首创安泰8 ，8 9 9i ，8 1 6 2 1 中美大都会7 ，1 7 2数据缺失 2 2 恒安标准6 ，7 1 71 ，4 7 4 2 3 长城人寿5 ，3 3 14 ，3 7 0 2 4 海康人寿4 ，8 5 8 5 8 9 2 5 人保寿险3 ，1 3 1数据缺失 2 6华泰人寿3 。1 2 5i ，7 0 8 2 7 中保康联2 ，5 4 3 4 5 4 2 8 i 。篡i 国民人毒。；二。? ；2 ，3 2 8 。麓2 。6 王垂；。三童 2 9恒康天安 2 ，2 2 9 3 7 9 3 0联泰大都会1 ，0 6 31 2 3 3 1 广电日生1 ，0 0 2 6 4 4 3 2 国泰入寿 8 6 62 4 9 3 3中航三星 6 0 81 4 0 3 4 瑞泰人寿 o 无此业务 3 5中法人寿 0 无此业务 通过上表可以看出，国民人寿2 0 0 6 年个险新单业务量仅2 3 2 8 万元，在开办此项 业务的3 3 家公司中排名第2 8 位，代理人人均销售保费不足1 万元，新业务增长能力 堪忧。 3 全国寿险总公司同业交流本年累计数据汇总表札一渠道情况 2 0 0 8 年全国寿险总公司渠道累计数据汇总表 总量 公司名称 个人代理团体保险银行、邮储经代业电话营其他保 排名业务业务业务务销业务费收入 l 中国人寿股份9 ，4 5 2 ，2 6 03 ，1 9 1 ，9 6 05 ，7 3 9 ，8 2 0 2 平安人寿5 ，2 9 0 “97 6 6 ，9 5 56 2 3 ，1 3 2 3 太平洋人寿1 ，8 2 0 ，8 2 l6 5 3 ，3 7 2l ，3 0 9 ，5 3 9 。：国民人寿精舞部令日总公- d 业数据分柝撤告2 0 0 6 年1 2 丹 7 4 新华人寿7 5 9 。0 3 3 3 6 7 ，8 7 7 l ，4 9 2 ，2 6 8 5泰康人寿 8 5 1 ，4 4 9 2 5 3 ，9 4 89 5 5 ，6 3 9 6太平人寿 1 5 3 ，8 0 01 5 5 ，3 0 08 0 8 ，7 0 0 7 友邦5 5 2 ，7 4 31 3 6 ，4 4 4 6 8 6 4 ，3 2 4 3 7 8 8中意人寿 2 7 ，6 4 64 2 9 ，3 2 4 8 0 ，7 0 3 5 9 23 9 9 生命人寿4 4 。9 6 42 9 ，0 6 32 6 9 ，4 0 6 l o 合众人寿2 4 ，1 8 03 0 ，6 2 81 0 8 ，8 6 8 1 1 信诚人寿1 2 5 ，1 2 5l ，2 4 93 3 ，8 4 6 7 3 1 ，0 7 9 1 2 中德安联2 2 ，0 5 01 ，4 4 6 8 7 ，9 6 66 ，8 1 1 2 ，1 0 1 1 3 中英人寿 1 8 4 7 6 5 ，9 0 27 4 ，7 9 91 2 ，2 6 6 2 5 8 1 4民生人寿6 4 ，9 7 9 2 2 3 9 2 1 6 ，0 7 66 ，9 8 4 1 5中宏人寿 8 8 ，8 6 7 5 2 2 1 6人保寿险 3 ，1 3 1 4 0 ，0 1 33 7 ，5 6 14 ，2 2 3 1 7 长城人寿5 ，3 3 1 1 1 2 5 8 6 4 ，1 3 9 1 8 太平洋安泰5 9 ，9 5 8 l ，4 9 0 1 ，5 0 1 1 9瑞泰人寿4 0 ，3 7 9l l ，7 2 21 ，6 9 9 2 0光大永明 2 1 ，8 9 2 2 9 2 3 0 ，9 7 0 2 1 恒安标准7 ，1 2 01 ，1 4 9 4 2 ，8 1 4 8 4 2 2海康人寿 6 ，4 9 21 ，1 0 0 3 5 9 4 5 5 ，8 2 5 2 3 金盛人寿2 0 ，7 8 9 4 3 4 2 6 。9 5 7 1 5 4 2 4 首创安泰 1 5 6 2 l6 1 4 2 4 ，8 9 1 2 5中美大都会1 2 ，6 9 7 7 0 4 1 2 ，3 6 1l o ，5 4 8 2 6妒国民人寿一2 j 3 2 8 。 + n 。4 ”“ 2 2 。8 3 萨“。 、 一点” j 。“ ，“ 2 7国泰人寿 l ，3 3 49 ，4 2 02 2 ，1 5 4 5 2 8中保康联 4 ，2 0 6 3 32 1 ，5 5 52 5 4 13 1 2 2 9 海尔纽约 1 8 8 1 67 4 0 7 ，5 8 6 1 7 3 0 恒康天安6 ，7 9 25 ，1 4 0 7 4 3 l1 7 21 0 5 3 1联泰大都会1 ，8 5 91 5 ，8 7 4 l ，0 5 8 3 2华泰人寿3 ，2 3 51 l ，4 4 8 3 3广电日生 l 。4 7 4 8 2 7 4 ，2 4 0 3 4中法人寿1 ，9 0 5 3 5甲朊= 星6 7 41 1 通过分析上表可以看出，截至2 0 0 6 年，从全国保费总量来看，个人代理业务占 5 1 6 6 ，团体业务占1 5 8 9 ，银行、邮储业务占3 2 2 6 ，经代业务占0 1 3 ，电话 营销业务占0 0 4 ，其他保费收入占0 0 3 。由此看出，国民人寿集中优势力量开辟 了个人代理、团体、银邮三个渠道、暂时舍弃产能不高的经代和电话销售的策略是基 本正确的。然而，与其他公司比较即可看出，国民人寿三条渠道的占比不尽合理，个、 团、银分别为公司业务总量的6 4 4 、3 0 4 2 和6 3 1 4 。凸现公司销售渠道的相对狭 窄，主要依靠银行和邮储代理渠道的贡献势必阻碍公司的发展。 第二章国民人寿保险公司面临的主要问题 国民人寿起步晚、基础薄弱、覆盖面不宽，功能和作用发挥不充分。面临的主要 矛盾和问题表现在以下几个方面： 一、不利的市场竞争格局 当前国民人寿面临的是垄断市场。以老牌国有企业中国人寿为龙头，平安、太保 与之共居于第一梯队。这三家企业占据了7 1 5 7 的市场份额。垄断造成了新生企业 生存与发展空间的过度狭小，剩余四十多家企业争夺剩余的不到3 0 的市场为了拥 有生存必须的市场份额，新生企业不得不牺牲属于自己韵行业垄断利润来换取保费， 即用价格竞争的方式作为主要的市场策略，这必然会导致市场次序进一步混乱。 目前监管机构意图吸引更多的资本进入保险市场，市场中的主体将更加繁多。据 悉目前又有1 8 家保险企业等待保监会批准。主体饱和的状况在京、沪两地尤为突出。 国民人寿总部地处北京，这一困境将异常突出，市场竞争将更加激烈，趋于白热化。 市场主体的增加致使国内保险市场竞争日趋激烈，市场集中度快速下降；随着外资进 入我国保险市场的准入限制逐步放松，经营地域限制也逐步放宽，外资保险公司大量 增加，中资保险公司将面临越来越大挑战；从地域竞争来看，东西部发达地区竞争激 烈，中西部竞争相对平缓。 注：图为2 0 0 2 年各省市保险市场总量分布数据地图 国民人寿的分公司布局，主要集中在东部第一、第二类发达地区，同时兼顺第二、 第三类中西部地区，现有的十家分公司，分别是北京、辽宁、山东、浙江、河北、福 建、江苏七家东部分公司和四川、陕西、湖南三家中西部分公司在这种激烈的市场 竞争情况下，国民人寿必须要面对现实并找到的适合自己快速成长的方式和道路。 二、人才严重短缺 保险业是人才密集性产业，保险业发展关键在于人才，能够拥有一支高素质的保 险高级管理人才队伍，对保险业的发展至关重要。然而，近年来，人身保险行业的快 速发展和保险机构的迅速增加，使得保险人才的供求矛盾更显突出。标准普尔在中 国保险业信用前瞻2 0 0 5 - 2 0 0 6 中指出，中国寿险业在进入新的发展阶段之前，现在 或未来可能面l | 缶的四大挑战，其中列居首位的就事“缺乏有经验的管理人员”目前， 国内保险业人才储备非常匮乏，供需比例约为i ：4 e 由于人才培养的周期很长，新 设法入机构和分支公司在市场竞争和股东压力下，往往采取了向老公司“挖人”的招 数。行业内的第一、第二集团中原来处于二线水准的管理人员，纷纷到新成立的公司 担任一线高管，从而使新机构的整体管理水平堪优。而跳槽来的人员一般心态比较浮 躁，为了显示自己的能力和价值，或满足短期业绩考核的需要，通常将做大保险规模 放在首位，轻视内涵价值、基础工作和服务质量，重复老公司粗放增长的老路，没有 给企业带来真正的价值和创新理念，在促进行业升级换代方面没有起到预期的效果。 相反，高薪挖角还扰乱了正常的人才流动秩序，过快地抬升了行业人力成本，不利于 行业的持续健康发展。 尤其2 0 0 5 上半年以来，市场主体迅速增加，带来的直接后果就是竞争的加剧， 而这种竞争的一个最突出的表现就是对人力资源的争夺，保险市场上人员流动现象严 重。大量新公司的进入，使保险公司的管理人才和销售人才短缺的问题凸显，为了尽 快实现业绩和人力增长，许多公司采取了挖角的方式，既挖代理人，也挖管理人员， 甚至有些高管也跃跃欲试，从业人员的流动成为保险市场中的一道别样“风景”。而 随着保险主体的进一步增加，这种情况会进一步突出。 国民人寿在2 0 0 5 年年底开业，开业初期，不可避免的也采取了向同行业挖脚的 措施，当然，也有部分管理人员和销售人员经过实践检验，并不适合在此发展而离开。 在管理人员引进方面，与其他公司不同的是，国民人寿因筹备期较长以及前期财 。：陈立辉2 0 0 5 中圉人身保险行业发艟报告，中圊财政绛济：i 版针2 0 0 6 年5 月第一版p 1 4 。 一1 0 力有限等原因，只能以相对较高的职位吸引人才。这样一来，行业内老牌公司的二、 三级机构的管理人才充实到公司的各个层面甚至总部，造成了一方面管理素质相对较 低，另一方面一些短视员工赚得级别后很快又另谋高枝，员工流动性过大。当然，初 创时期企业文化尚未成形，整合众多公司来的员工较为困难，也是导致员工流动性大 的重要原因。 。 在销售人员方面，由于行业整体社会形象欠佳，后备人力缺乏，销售队伍面临增 员困难的局面。随着寿险主体快速增加，新进入市场的公司高薪挖角情况比较严重， 各主要寿险公司的个险队伍大多呈现下滑趋势。国民人寿也同样遭受过被人挖角，而 且发生过整个团队建翻跳槽的现象。销售人员流动带来了市场规模的不稳定，这将制 约保险业的长期持续发展，新公司将更加深受其害 三、管理相对薄弱 作为一家新兴的保险企业，需要解决好两个问题：一个是如何做好企业管理，另 一个是如何做好保险业务。做好企业管理是首要的，正如“皮之不存。毛将焉附”。 然而，当前新型企业往往在企业的基础管理还不到位的时候，就急于做业务，上规模。 目前国民人寿面临的问题主要就是基础管理滞后造成的，而非保险技术不成熟造成 的。从保险技术方面看，各家寿险保险公司在保险技术上的差距并不是很大。在各家 新兴保险公司经营实践上，共同的特征是保险业务能力普遍强于管理能力，用业务管 理代替了基础管理并普遍存在一种轻视基础管理和基础管理人才的浮躁文化。新生企 业在基础管理未到位的情况下，大规模上业务其结果是不言而喻的：最突出的是基础 管理不到位诱发的内部道德亏损。管理的薄弱，使得业务发展如履薄冰，缺乏后劲。 国民人寿除了基础管理不到位之外，在业务的风险管控链条上也存在瑕疵。例如 重展业、轻后援，客户服务不到位，财务管理不严谨，投资决策缺乏监督等。例如： 2 0 0 6 年5 - 6 月份公司从同业大公司引进了两名高管担任公司副总经理，分管三条业 务系列，使得公司在业务拓展方面有了长足进展，特别是九月份以后步子明显加快， 据统计，9 月底累计保费7 3 8 6 万元，1 0 月份累计保费1 1 3 9 0 万元，1 1 月份累计保费 1 9 1 8 2 万元，1 2 月累计保费3 7 4 0 1 万元，较前11 个月增加了9 4 9 ，充分显示了业 务上升势头的强劲 。但后援建设明显跟不上业务发展的需要，有些部门缺乏有效的 ”：马呜家马呜家馈事仗矗国民入精2 0 0 7 年壁t 作会议1 讲话，2 0 0 7 年1 丹2 6 日，p c ) 思路，市场调研不充分，问题分析不到位；相关制度、流程的规范化和标准化还不完 善，措施制定不切合实际；有些部门遇到问题习惯于强调困难和寻找借口，不能及时 找到根源和解决的方法等等。 第三章公司战略 一般寿险公司的成长过程可分为创建期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 每一阶段中因公司自身所具备的资源与条件不同，面临的主要问题与矛盾不同，其追 求发展的途径及与其匹配的发展战略自然也不相同 国民人寿尚处于创建期，经营上的主要特点表现为：l 、管理相对滞后；2 、经营 成本高：3 、知名度不高；4 、承保能力相对较弱；5 、缺少竞争力针对这些问题， 公司制订了三条重要的发展战略。 一、全面创新发展战略 全面创新包括观念创新、机制创新、品牌创新 观念创新需要自我突破，更新观念，打破陈规观念创新首先要打破的就是常规 性。面对市场的挑战，必须有与众不同的理念，模式和规则。不打破常规性，就不可 能有超常规的发展。一家企业总是重复做着多家企业同样的事，那就没有创新，就不 可能发展。国民人寿确立了“以信立业、以实求健、以新创绩、以效争优”的经营理 念。 机制创新是敢于大胆尝试和引进新机制，不断创新，不断超越。国民人寿将重点 实施价值管理。这既是一个新的管理理念，又是一个实践性的管理方式。实施价值管 理就是突出以价值为核心的经营导向，把价值链延伸到公司最基层，让每个层级， 每个环节都能在价值链当中找到自己的位置，发挥应有的作用。真正把价值最大化原 则落到实处。 品牌创新是树立新形象，打造具有市场竞争力和影响力的新品牌。从战略的高度 出发，围绕我国经济和社会生活的重大变化，围绕着城市居民的消费习惯和消费热点， 。：万峰。奇硷公；4 战略管理，中匮金趾 1 5 版 l ：。2 0 0 5 年6 门第一舨p 1 2 0 。 - 1 2 国民人寿力图形成以社会需求为导向的保险产品创新体系。将保险服务的重点，由传 统的单一的服务，转向电子化，信息化保险服务，服务形式转向了多样化，服务内容 向全方位化发展。以产品为依托，以服务为基点，创出国民信赖的“国民”品牌。 通过探索创新模式，力争进入可持续发展盈利期、确立专业化全国性寿险公司品 牌，争取使公司成为我国人寿保险业利用创新经营模式、寻求可持续发展的经营典范。 二、低成本渗透战略 低成本渗透就是将企业的各种资源，集中投入于某一产品的开发、生产和销售， 以期取得较低的成本，从而获取价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使 竞争对手逐渐退出市场，而扩大自己的市场份额。纵观世界上成功的企业，在其从小 到大，从弱变强，从默默无闻到名扬四海的发展过程中，采取的竞争策略可能有多种， 但低成本渗透无疑是最为有效的一种。企业通过强化管理，降低消耗，在行业中首先 取得成本优势，就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供 了强大的武器。无论是进攻还是防御，都能使自己处于有利地位。通过低成本渗透， 一方面可以把一些竞争对手淘汰出局；另一方面又可以扩充自己的实力，提高市场占 有率。 保险行业中低成本可以通过以下三方面来说明：( 1 ) 产品研发方面，费率控制和 投资管理能力是产品竞争性定价的基础， i g 多年来不遗余力地重视费率的研究和预 测，以此来控制产品成本。( 2 ) 销售成本方面，服务流程的改善将对减少成本起到关 键作用，将人工或劳力密集型事业流程转型为电子化自助服务平台，可以削减一半的 成本和分销力量，并保证产品和服务高效送达。例如，英国保诚集团解散其在英国的 代理人队伍，集中开发互联网络和电话销售系统，在保诚的英国业务中，直接来自代 理人的销售额比例一直下降，1 9 9 9 年只占团体保险销售额的1 2 ，2 0 0 0 年仅为6 囝。 保诚9 0 以上的客户都通过电话或信函方式与公司联系，国内的招商信诺就在主推电 话行销，其他公司也都在开拓网上销售模式，所以维持大规模的个人营销队伍从成本 上不合理。( 3 ) 管理费用方面，可租赁便宜适用的场所和设施，删除重复性工作以及 “无纸化”办公等来实现费用方面的节约。比如，美国一些以纽约为基地的保险公司 已经将其生产过程和电脑系统从曼哈顿转移到不动产和其他运作成本低得多的新泽 。：陈文辉i 2 0 0 5 中囝人身保轮行业笈鹱撤告，中国财政经济j i ：版 t ，2 0 0 6 年5 门第一版，p 7 9 - 1 3 西。 国民入寿将秉承低成本渗透战略，完成重点地区的机构布局，采用低成本运营模 式进入主要中心城市和地区，站稳脚跟、集中力量、做深做透，树立公司品牌。在机 构设置上，目标锁定长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾经济发达地区的中，b 城市， 在战略上适当兼顾中西部、东北等地区分公司以下直接设立营销服务部开展属地业 务，减少管理层次在经营好已有机构的基础上，2 0 0 7 年计划增设一批分公司和营 销服务部。公司尝试在同一地区利用共享资源设立多家独立的经营机构，内部形成既 竞争、又合作的机制。同时，加强业务、财务、综合管理，建立健全各项规章制度， 逐步建立内控体系。 三、以客户黍j 益为导向的发展战略 客户是保险公司的服务对象和“上帝”，是保险公司的“衣食父母”。同时，客户 也是保险服务最权威的评判者，对如何改进保险服务最有发言权。国民人寿秉承“终 生对客户负责、时刻为客户服务”的宗旨，致力于为客户奉献优质便捷的服务。 公司不断完善电话服务中心、柜面服务中心和网站三大服务品牌的建设，同时为 客户提供专业化、个性化、全方位的保险及金融理财服务解决方案。公司客户服务体 系已全面启动i s 0 9 0 0 0 体系认证的服务目标管理，全面提升客户服务整体质量水平。 一诺千金，诚信永远。国民人寿全体员工立志以强烈的责任心和使命感为客户提供最 诚信、最满意、最及时的服务，成为深受国民信赖的保险公司。 第四章战略细化措施建议 一、在产品方面 “找准卖点是产品准确定位的前提” ，也就是说，一家寿险公司必须知道同 类产品的市场状况如何、竞争程度如何、投保人的保险需求是什么、他们又哪些潜在 的欲望尚未被开发出来等。而要了解这些，只有认真地做好市场调研工作。因此，在 产品开发过程中，产品开发人员应充分听取和尊重销售人员的建议，因为他们处在业 务一线，最了解客户在关心什么、在思考什么。 国民人寿已经根据不同人群的消费特点和当前消费趋势，开发设计适合对应人群 的产品组合，并通过产品组合形成系统完整的公司产品体系。如：少儿系列、女性系 列、银保系列等。公司还将在个人业务的健康险、职业白领人群两全险方面各开发出 一款消费人群乐于接受的产品，成为公司主打产品；参考行业现行产品，快速开发年 金产品，在赔付能力能够满足的情况下，不断开发并更新团体意外和团体医疗等短期 险产品。 在趸缴产品满足市场的情况下，要重点开发低利率的年缴银代产品。高利率的保 险产品具有较强的市场竞争力，容易获得外延性保费规模增长，但同时意味着公司赢 利受到压力。低利率年缴银保产品可以提高公司的持续竞争了，保证业务持续稳定发 展，但值得注意的，是要把握好投放市场的时机，既要考虑行业动态，也要兼顾公司 的发展阶段。 公司还要分析客户人群的消费偏好、结合合理的产品利率，设计开发产品，使产 品具有较好的市场竞争力，保证业务发展，同时为公司留出赢利空间。公司通过调控 不同利率、年期产品的投放，控制保费规模和保费结构开业初期重在保费规模增长， 逐步向以年缴产品为主的内涵增长转型，并适当缩减团体保险资金业务和银行代理趸 缴业务占比，逐步向利润经营导向过渡。 1 银保产品的调整和升级 银保渠道已经在2 0 0 3 年成为保险销售的第一力量，虽然竞争加剧使得费用增加、 利润微薄，保险公司几乎是在为银行打工，但是银行榘道毕竟有较大的网络优势，保 o ：万峰寿险公r d 战略管理，中啊命融版礼2 0 0 5 年6 月第l 版p 2 4 3 1 5 - 险公司也不会因为没有利润而放弃争夺银保资源。这里的关键在于传统的简单储蓄型