绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册

绩效考核体系及薪酬分配体系 操 作 手 册 公司有限公司 制作 ：李 静 2003年 3月 机 密 培训版 序 言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从管理管理人员到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。 目 录 一 .绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架 2.绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案 2.2年终中层管理人员绩效考核操作方案 2.3年终普通员工绩效考核操作方案 3.绩效考核结果处理系统 4.绩效考核申诉系统 二 .薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案 三 .绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向 4 5 13 14 20 70 75 86 90 91 93 112 一 .绩 效 考 核 体 系 1.绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则 绩效管理在 HR体系中的位置 薪资制度 晋升制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 绩 效 管 理 绩效管理 招聘条件 征选效果 员工培训 企业文化 薪酬条件 激励条件 生涯规划 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理管理人员的评估包含三方面 工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核 。 用 途 反映实际工作表现 直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升 /降职时做参 考 辅助性资讯 升 /降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 行政中心 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩 中层管理管理人员 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 报总经理审批 确定考 核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确 定指标 分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核 反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程 对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门 /主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） 依意义属性划分 销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。 生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好 好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度 范例 业绩评估。 产品瑕疵率。 职务执行态度考核 能力评估。 性格评估。 常用的专核项目 以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。 以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主 评估内容 有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标 有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标 强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好 意义 产出（ Output） 过程（ Process） 投入（ Input） 评估重点 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 1）根据岗位职责和计划的 2）被考核人和其主管领导认可 3）于年初制定 （保证导向作用） 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批行政中心对员工的考核和奖惩建议 审批行政中心对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成 ： 考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（ 5-7人）。 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 考评委员会 绩效考核执行机构及人员 行政中心 审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员 经理 主办 /员工 协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对主办 /员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 行政中心 评 估 总 流 程 中层管理人员 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 行政中心汇总 处理并建议奖惩 方案 总经理或主管总监面谈及反馈 考评委员会讨论、审批 员工自评 业绩考核 日常考核 月考核 考评委员 会审批 行政中心 汇总 处理并建议奖惩方案 员工自评 部门经理组织本部门 360度考核（综合素质） 日常考核 月考核 普通员工 360度考核 （综合素质、满意度） 年终考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 部门经理 面谈及反馈 绩效改善 方案 绩效改善 方案 年终考核 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制 绩效管理与 PDCA PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动 Plan Action Check Do PDCA循环 授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需主管同意 先作再向主管报告 自行去做 推行每月经理例会制度 主持人：总经理 参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员 主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通 时间：每月考核后 注意事项：不要与每月的生产调度会脱节 目的： 建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按 要素、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间的合作 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要达到南方 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 行政中心的目标是什么？ 营销中心的目标是什么？ 品管部的目标是什么？ 生产中心的目标是什么？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性 完整性 配合性 系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 个人目标 实施考核 公司部门每月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 月份： 任务内容 策略（方法） 完成时 间 负责 人 配合 人 过程及结果检核 备注 工作绩效计划汇总表 序号 计划 区分 计划名称 紧急度 重要度 复杂度 负责人 所需 人数 预计完 成日期 备注（检核） 说明： 1、计划区分： A、专案计划； B、营运计划； C、工作计划 2、紧急度、复杂度指标：以 15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂 绩 效 管 理 在职辅导 进程检讨 /分析 /重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（ ON JOB TRAINING/OJT） 1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练 绩 效 管 理 何谓 OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程 职能别培训 生产、商务、质 量、人事、企划 行政、财务等 上岗前培训 新进人员训练 新任人员训练 阶层别培训 经理级、主管级 职员级 其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训 培训体系 OJT OFFJT SD 绩 效 管 理 OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导 OJT: 满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心 SDP:人才自我造就的临门一脚 培训 是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效 OJT的规划步骤 业务上的必要性 部属的适性、关心的方向等 现状能力的把握 培育目标的设定 具体教育项目的设定 培育计划的作成 实 施 教育效果的测定与反省 工 作 教 导 口 诀 与 步 骤 说给他听 做给他看 让他做做看 让他说说看 给他回馈或意见 再回头看一看 培育部属的真谛 培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知识 /技能 /态度 另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等 绩 效 管 理 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 操作说明 周工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每周工作表现记录卡 姓名 部门 2002年 月 日 月 日 出勤情况 旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现 员工签字 工假 完成岗位工作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调情况 完成特殊任务情况 在工作中的创新能力表现 独立处理问题的能力 遵守公司规章制度情况 流程标准完成情况 填表人： NO： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩 效 管 理 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩 效 管 理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 绩 效 管 理 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 绩 效 管 理 倾听的技巧 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now（活在当下） 讯息要素 经验：遭遇到的事件 行为：具体的行动与作为 感受：伴随经验行为引发的情绪反应 意图：当下的期待与打算 绩 效 管 理 表达的技巧 多用问句 三明治 讲事实 肯定与赞美 绩 效 管 理 鼓励与责备效果之差异表 上进 退步 不变 鼓 励 87% 10% 3% 训 诫 大众前 35% 37% 28% 私底下 66% 11% 23% 嘲 弄 大众前 12% 65% 23% 私底下 28% 44% 28% 作法 差异 反应 绩 效 管 理 抱怨处理技巧 （ 1） 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 绩 效 管 理 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 绩 效 管 理 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 绩 效 管 理 公司部门经理管理人员月度业绩考评表 部门：物控部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作的计划性、目标性 有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在 100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在 80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在 70%以下 20 部门建设、改进状况 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划 ， 改进过程监控得力 ， 改进手段较好 。 改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划 ， 改进过程有监控 ， 改进手段有效 ， 有改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划 ，部门进步慢 10 OJT培训 有月度 OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度 OJT培训计划 ， 并较好的得到执行 有月度 OJT陪计划 ， 执行情况尚可 月度 OJT培训计划不明确，执行困难 10 物料数据准确率 A100% B100% C98% A100% B98% C95% A100% B95% C95% A98% B95% C95% 20 物料入仓效率 ? 当个工作日 次日 10： 00前 次日 12： 00前 次日 18； 00前 10 物料配送效率 ? 次日 10： 00前 次日 12： 00前 次日 16： 00前 次日； 18： 00前 10 物料先进先出情况 100% 95% 90% 80% 10 物料储存情况 保养 100%， 90%以上的物料能按方法储存 保养 100%， 80%以上的物料能按方法储存 保养 90%， 70%以上的物料能按方法储存 保养 80%，低于 70%的物料能按方法储存 10 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好 仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差 公司部门经理管理人员月度业绩考评表 部门：采购部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在 100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在 90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在 80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，仅被少数人所知晓，目标达成率在 80%以下 20 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划 ， 改进过程监控得力 ， 改进手段较好 。 改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划 ， 改进过程有监控 ， 改进手段有效 ， 有改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划 ， 部门进步慢 10 OJT培训 有月度 OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度 OJT培训计划 ， 并较好的得到执行 有月度 OJT陪计划 ， 执行情况尚可 月度 OJT培训计划不明确，执行困难 10 产品合格率 99.99% 98% 97% 97% 5 回货率 85% 83% 80% 80% 10 公司部门经理管理人员月度业绩考评表 部门：品管部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作计划性 、目标性 有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并