会计学毕业论文(设计)-全面推进ERP系统应用的对策探讨.doc

学生毕业论文（设计） 题目：全面推进ERP系统应用的对策探讨 系（院）： 会 计 学 院 专业： 会计学(会计信息系统)班级： 会信06-2班 学号： 论文作者： 指导教师： 指导教师职称： 2011年4月云南财经大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归云南财经大学所有。 特此声明毕业论文（设计）作者签名：作者专业：会计学（会计信息系统）作者学号：20061211 2010 年 4 月 26日云南财经大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称全面推进ERP系统应用的对策探讨论文（设计）来源自选论文（设计）类型A理论研究导 师学生姓名会计学（信息系统方向）文献综述（包括调研资料的准备和收集）ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）产生于上世纪60年代-70年代，它曾经是一件很时尚的舶来品。然而，现在它已经成为很大众化得企业管理工具。许建刚，王新玲，张清华，张月强等学者于ERP应用教程中，阐述了众多企业运用ERP失败的本质原因是没有引起高层管理者重视，员工缺乏统一认识等原因。颜安教授于企业ERP应用研究中，强调 ERP系统成功应用的关键在于注重财务系统与其他系统的集成。然而，目前我国大多企业应用ERP系统时，仅由财务系统牵头实施的现象严重，各部门之间存在分割，使ERP系统应有的整合效果没有发挥出来。鞠齐学者于经济师2005年第12期的一篇名为国内企业实施ERP的对策原则中指出有效推进ERP系统的对策包括：建立严密有效的项目组织、全面培训、加强整合等。从上述文献看来，我国学者虽对ERP系统进行了较详细的研究，但研究中仍存在许多需进一步完善和改进的方面。因此，研究有效推进ERP系统的策略具有重大意义。主要参考文献：1 刘泉军浅议企业如何实施ERP沿海企业与科技2006年，第4期：P64-652 邱剑锋、霍重宁ERP系统在我国的应用研究企业科技与发展2009年，第16期：P92-933 徐广成我国企业信息化之路ERP现状反思及对策研究吉林省经济管理干部学院学报2005年，第1期：P19-214 张世洵ERP精髓与实施北京：电子工业出版社，2005.95 徐蔚、刘晓华企业实施ERP的失败原因及对策分析沿海企业与科技2006年，第4期：P51-526 王东迪ERP原理应用与实践：EASTLIGHT ERP-2版北京：人民邮电出版社，2004.87 鞠齐企业实施ERP的对策与原则经济师2005年，第12期：P154-1558 周玉清、刘伯莹、周强解读ERP天津大学出版社，2006.19 邱剑锋、霍重宁ERP系统在我国的应用研究企业科技与发展2009年，第16期：P92-9310颜安企业ERP应用研究成都：西南财经大学出版社，2006.622选题意义（包括选题的理论价值和实践意义）ERP系统在我国已经推进多年，从人们不了解到今天多数企业的运用，可见ERP系统对我国大多数企业已经不在陌生。企业实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，还可以使企业的日常经营管理活动自动化，更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。但是我国企业在ERP的实施过程中一直遇到挑战，运用的多年来呈现出许许多多的问题。如企业对系统的实施目标认识不准、缺乏有效的项目组织和管理、数据的准确性难以保证等。本篇论文将注重通过研究一系列有效推进ERP系统实施的措施，借此解决企业在实施ERP过程中存在的不足，使企业的ERP系统能够更好的发挥作用，从而提高企业的ERP系统的使用价值，保证企业的经济利益，使国家经济能够平稳快速发展。拟研究的主要内容：一 ERP理论的发展历程二 我国ERP实施过程中存在的主要问题（一） 系统实施目标认识不准（二） 缺乏应用ERP系统后的管理对策（三） 缺乏有效的项目组织与管理（四） 数据质量难以保证三 对ERP实施过程问题的分析评价（一） 认识ERP实质，确定合适的系统实施目标 （二） 改变ERP系统实施后的管理观念（三） 提高ERP系统组织与管理的能力（四） 保证ERP系统实施基础数据的准确性与完整性四 企业有效推进ERP系统应用的策略（一） 以人为本，从思想、观念上加以改进1. 提高全体员工对ERP系统的认知。2. 加强高层管理者对ERP系统的重视程度。3. 建立与ERP相适应的企业文化。4. 改革旧的企业组织结构与管理模式。5. 进行有效的项目管理。（二） 以技术为先导，通过改进技术提高成功率1. 重视企业实施 ERP 项目前的可行性分析。2. 全面考察，选准软件供应商。3. 高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度。4. 将ERP的实施分为合理的几个阶段。5. 有效整合，专业支撑。五 结束语 研究方法（包括研究思路及技术路线）研究思路：首先系统阅读ERP的相关文献，全面，透彻地认识ERP；其次，分析我国企业应用ERP的现状，成功应用的收益以及目前出现的问题；再次，通过查阅相关书籍，提出笔者认为我国企业有效推进ERP的对策，形成该沦为最终观点；最后，给予结论。技术路线：收集资料到实际工作中进行调研整理并分析资料明确论点和选定材料编写论文提纲撰写论文初稿修改定稿时间进度（任务完成的阶段内容及时间安排）第一阶段：2009年12年2010年1年 收集资料，撰写开题报告第二阶段：2010年2月2010年3月 撰写论文初稿第三阶段：2010年4月 修改、完善论文第四阶段：2010年5月 论文定稿，准备答辩指导教师意见 指导教师签名： 日期：教研室意见教研室主任签名： 日期：院（系）意见 院（系）领导签名： 日期：院（系）盖章论文（设计）来源：导师课题、社会实践、自选、其他论文（设计）类型：A理论研究；B应用研究；C软件设计等；目 录原创性及知识产权声明开题报告表中文摘要及关键词英文摘要及关键词一、ERP 理论的发展历程二、我国ERP实施过程中存在的主要问题（一）系统实施目标认识不准（二）缺乏应用ERP 系统后的管理对策（三）缺乏有效的项目组织与管理（四）数据质量难以保证三、对ERP实施过程问题的分析评价（一）认识ERP实质，确定合适的系统实施目标（二） 改变ERP系统实施后的管理观念（三）提高ERP系统组织与管理的能力（四）保证ERP系统实施基础数据的准确性与完整性四、企业有效推进ERP系统应用的策略（一）以人为本，从思想、观念上加以改进（二）以技术为指导，通过改进技术提高成功率五、结束语参考文献致谢摘要ERP系统是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。近年来，随着我国经济的快速发展，我国企业的ERP系统建设也取得了很大成效。但是由于我国企业在实施ERP系统过程中，没有建立起显著的以财务评价为核心的机制，以至于部门之间分割情况严重，并且存在诸多阻碍现代管理思想融入的因素，最终导致企业ERP系统实施效率低下、发展缓慢。笔者认为可以通过，提高全体员工对ERP系统的认知；加强高层管理者对ERP系统的重视程度；改革旧的企业组织结构与管理模式；对ERP系统的实施步骤进行具体划分等策略来改变现状。因此，本文从ERP系统的发展历程出发，主要分析了国内企业应用ERP存在的主要问题及有效推进ERP系统的对策，对我国企业实施ERP有一定的借鉴意义。关键字： 财务管理 ERP系统 会计信息系统Abstract ERP system is to use information technology to the enterprises cash flow, logistics and information flow for effective integration, to coordinate operations in order to achieve optimal overall system performance. In recent years, as Chinas rapid economic development, Chinese enterprises ERP system has also made great achievements. However, due to the implementation of Chinas enterprises in the process of ERP systems, there is no established significant to the financial evaluation for the core mechanism of the situation so serious split between departments, and there are many hinder the integration of modern management thinking factors, ultimately leading to corporate ERP system the implementation of inefficient and slow development. I think you can raise staff awareness of the ERP system; strengthen senior managements emphasis on the ERP system; reform of the old organizational structure and management; of the ERP system implementation strategy for the delineation of specific steps to change the status quo . Therefore, this article from the ERP system development process, a major analysis of the internal ERP enterprise applications, the main problems and effective measures to promote ERP systems, ERP in China enterprises have some reference.Keywords：Financial Management ERP System Accounting information system全面推进ERP系统应用的对策探讨ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划系统，具有管理思想和信息技术的双重核心，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。ERP系统包括财务管理子系统、资金管理子系统、购销存业务子系统、生产管理子系统、客户与供应商管理子系统、预算管理子系统、决策子系统等，ERP系统集成了现代管理思想，是企业管理内外资源的有效平台。ERP系统要充分发挥其应有的管理效能，需要现代管理思想与之相适应，需要各部门的良好配合，特别是建立以财务评价为核心的机制。但是，目前大多企业应用ERP时，仍然存在部门分割的情况，使ERP应有的整合效果没有发挥出来。一ERP理论的发展历程ERP理论不断地发展、完善，主要经历了以下五个阶段：订货点方法、物料需求计划阶段，闭环MRP阶段、MRP-II阶段和ERP形成阶段。（一） 订货点方法（ROP）此种方法产生于40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，这是一种使库存量不得低于安全库存的补充库存方法。当时完整的用于ROP的计算机管理系统还没有出现。（二）物料需求计划（MRP）随着计算机的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能。人们为解决订货点的缺陷，提出MRP理论作为一种库存订货计划，即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。（三）闭环MRP70年代，随着人们认识的加深及计算机的进一步普及，MRP的理论范畴也得到的发展。为解决采购、库存、生产和销售管理问题，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月，以及采购作业计划理论作为一种生产计划与控制系统闭环MRP阶段。但这一阶段企业内部信息未能做到充分共享，MRP的各子系统尚未统一。（四）MRP-II阶段80年代，随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到了充分的共享，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务和工程技术等为一体的子系统。然而，MRP-II主要是面向企业内部资源的计划管理，它仅可以理解为集成了财务管理功能的闭环MRP，仍欠缺对企业整体资源的有效利用和管理。（五）ERP系统进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP-II主要面向企业内部资源计划管理的思想逐步发展成为如何有效地利用并管理整体资源的管理思想。ERP随之产生。90年代初对ERP的解释是根据计算机技术的发展和供应链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链管理。除了传统MRP-II系统的制造、财务及销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理，以及决策支持等功能。ERP支持企业集团化、跨地区且跨国界运行，主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，取得更好的效益。ERP的设计初衷是美好的、全方位的，然而目前我国企业对ERP系统的实施并没有达到ERP系统的设计初衷。我国企业的信息化管理往往仅应用于财务管理中，导致了因缺乏其他部门的整合而达不到应有的成就和高度。二我国ERP实施过程中存在的主要问题(一) 系统实施目标认识不准 目前，有许多实施ERP软件的企业对实施目标缺乏清晰的描述，因而在项目实施完毕后，无法客观评估。一方面，ERP系统是一种为了获取以财务管理为中心的管理过程，但企业中的各部门之间缺乏对这一问题的统一认识。多数企业仅由财务部门来牵头实施，没有从整体管理的角度考虑实施，因此，各部门难以配合，诸多要素难以到位，从而无法实现全面集成。另一方面，实施了ERP系统的企业往往希望ERP系统可以替代管理者决策，但信息系统不可能代替管理者去了解一个复杂系统中的因果关系。它只会把一大堆数据放在管理者面前，而管理者本身必须知道如何从中提取重要的信息。想要通过ERP软件科学的管理企业，起到决定性作用的仍是决策者而非软件本身。因此，对于ERP系统实施目标的定位不能超出ERP作为一种软件的能力范围。(二) 缺乏应用ERP系统后的管理对策与ERP 系统实施相关的工作内容包括业务流程优化、部门重组和人员调整，这些会冲击到企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及权责关系和体制结构等。但目前国内多数企业由于种种原因，没有对上述内容进行及时调整和重塑，从而影响了ERP系统的实施效果。这些企业虽然已实施ERP系统，但由于对不确定性变革结果的担忧，最终仍保留了部分旧的管理思想和模式，这种不恰当的管理对策严重阻碍了企业的发展。另外，保守的企业文化导致了原有作风和习惯的延续。未能改变原来的工作态度，调整工作作风，抛弃已不适应现状的工作习惯也影响了该系统的实施效果。加之，企业领导没有足够的决心冲破企业内部的各种阻力，对于流程再造过于形式，原来的程序和方法没有彻底改变；对于权力的重新分配和组织结构调整上得过且过，没有事在必行的魄力。(三) 缺乏有效的项目组织与管理 ERP系统的实施管理是本着整体规划，分步实施的原则。对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。据不完全统计，我国目前已有数千家企业购买了ERP软件，但最终按期按预算成功实施，实现系统集成的只占10%20% 刘泉军浅议企业如何实施ERP，沿海企业与科技，2006年第4期，北京100089。出现的问题可分为如下几个方面：在制定生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售中的准确数据，从而不能保证计划的持续性和可执行性；组织、管理上，由于企业高层管理者不重视、缺乏有效的整体规划、缺乏必要的沟通机制、项目管理混乱等问题的出现，使旧的管理方法没有得到较好的改善，从而影响了ERP系统的实施效果。(四) 数据质量难以保证ERP系统的顺利实施在很大程度上是取决于数据资料的准确性和完整性。这些数据资料内容繁多复杂，一般占到ERP系统工作量的70%左右。企业实施ERP系统中有关数据质量所出现的问题也是层出不穷，如企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在；ERP系统实施需要大量基础数据，然而部分企业在基础数据未准备充分的情况下就实施ERP系统，这些都导致了ERP系统本身就不能顺利实施。三 对ERP实施过程问题的分析评价(一) 认识ERP实质，确定合适的系统实施目标 若想提高ERP系统实施的成功率，企业领导人必须确定合理的期望值来认识ERP系统的实质、衡量系统实施绩效，不能盲目过高估计期望值。ERP系统的实际上就是一个集成系统，通过有效的数据共享和流程整合，以及依靠最佳实践支持的业务工程，ERP软件通过实施在企业内所建立的ERP管理系统，改变企业做事的方式，提高企业的运行速度和管理效率。然而就是因为企业管理者对ERP实质缺乏充分的认识，导致在我国企业的实施经历中，多数企业仅由财务部门实施，没有从企业整体角度考虑实施，从而导致了资源整合效果不佳。为此产生了一系列严重后果，如数据的重复输入和重复储存，无法实现物流、资金流、信息流的统一；企业各项经营业务的财务信息不能及时准确地得到反馈，对资金流缺乏全局的管理和控制；财务系统对重组后的业务流程不能达到很好的支持，对业务活动的成本控制能力不强。解决这一问题的对策就是将ERP的财务管理与其他模块有效地集成。(二) 改变ERP系统实施后的管理观念ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革，然而国内多数企业虽然已经实施了ERP系统，但是管理观念没有较彻底的进行转变。仍然存在一些经验主义员工，他们保留着原有的管理观念。企业接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，自然不会投入时间锻炼，就更谈不上提高能力。还有一部分员工受一点挫折就怀疑产品不合适，把责任推脱到软件身上，为自己用不好ERP找借口，归其本质就在于畏惧变革。因此，企业管理者必须改变ERP系统实施后的管理观念，才能更有效的配合其他方面的改变。(三) 提高ERP系统组织与管理的能力观念的改变、产品的改变离不开企业内部组织管理的改变。若想提高ERP系统组织和管理的能力，需要做好很多方面。第一，需要对企业现有的业务流程和组织结构进行根本的再考虑和重新设计。第二，要采取有效措施来加强ERP的财务管理与采购、销售、生产以及其他模块的集成。第三，企业在运营该系统时，要获得组织高层的有力支持，甚至是由地位仅次于CEO的常务副总裁亲自牵头实施。第四，具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。提高ERP系统组织和管理能力，可以带来高效率的信息传递；可以改善物流速度和质量，严密监视过程的状态和目标，越过空间来协调过程；可以借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈。因此,提高了ERP系统组织与管理的能力，实施ERP 才能够有效解决企业的诸多困扰。(四) 保证ERP系统实施基础数据的准确性与完整性有人将企业实施管理信息系统从技术、管理、数据三者的相对重要性说成是：“三分技术，七分管理，十二分数据”。系统的基础数据在ERP系统开发中发挥着至关重要的作用。但由于我国企业大多没有经过计算机发展的数据处理阶段，所以数据管理基础非常薄弱。目前我国大多数企业CIMS、PDM、PLM的应用还处于初级阶段。企业内部的管理数据滞后严重，产品数据分类不科学、查找困难。企业外部的市场和客户数据都不完整、不准确，需要各种数据时总是残缺不全。而且各部门之间的分类标准也不一致，仍是分散的信息孤岛。使得部门间数据共享能力很弱，不仅影响企业生产、决策的效率，而且为基础数据的标准化带来了很大的难度。这就导致了所谓的“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”，垃圾数据是不能据以指导生产的。因此确保数据的准确性成为有效推进ERP系统的必要措施之一。四企业有效推进ERP系统应用的策略(一) 以人为本，从思想、观念上加以改进1. 提高全体员工对ERP系统的认知ERP系统实现了企业的物质资源、资金资源和信息资源的整合，实现了系统的集成，为此要求每一个岗位上的员工都应按照系统的要求提供准确的信息，并为信息的准确性和及时性负责。因此，ERP系统的运行，需要企业的员工具有很强的大局观念和责任心，要有一个共同的认识，明白自己的工作于整个ERP系统的运行息息相关。对全员的培训显得至关重要，要舍得培训投入，始终如一地进行全员培训，借助培训手段统一认识，使得中层管理者和基层人员也能充分认识和理解ERP的实质，局部利益服从总体利益，上下协调一致地开展ERP的建设，为ERP成功实施提供基本保障。2. 加强高层管理者对ERP系统的重视程度ERP系统虽是融入企业的管理模式和管理思想，能规范管理流程，但不能代替管理者进行决策。对企业至关重要的决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业管理人员做出，ERP软件不能代劳。企业高层管理者对ERP系统的重视程度将制约其发展水平和状况。具体可体现为以下四个方面：首先，项目的决策必须有企业“一把手”的同意，只有企业高层管理者认识到ERP是企业赢得竞争的有效工具，才能适时作出正确的投资决策。其次，ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，就必须有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这些都需要企业高层管理者的介入和决心。再次，ERP的实施过程中困难和障碍是不可避免的，这时就需要企业高层管理者来解决困难、排除障碍。最后，企业的“一把手”要对ERP项目的实施应用负最终责任。3. 建立与ERP相适应的企业文化ERP系统与企业文化都是以提升企业竞争力为目标，着眼于企业长远利益以及可持续发展能力的。企业文化主要通过企业精神、理念等来影响企业职员，增强企业凝聚力；ERP则主要通过信息、技术等方面的建设来影响企业生产技术、管理手段，提高企业效率，打破企业原有瓶颈。两者的相互结合能更加有效地达到提高企业竞争力的目标。ERP系统的有效运用需要通过企业文化引导企业员工转变观念，接受信息化带来的新理念，从而促使企业对信息化成果的积极引进和有效利用。此时的企业文化应该以人为中心，注重发挥员工的积极性、主动性和创造；强调协作精神。4. 改革旧的企业组织结构与管理模式按照ERP的现代管理思想调整企业结构和改革生产经营管理模式，应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰难性。许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，为使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。企业必须对这类问题引起重视，并且妥善处理这些问题，这正是ERP系统实施的难处。5. 进行有效的项目管理所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与企业实际情况相结合，利用软件将企业的信息流、资金流、物流等有机地结合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化的过程，是一个将软件成功应用于企业的过程。如何进行有效的项目管理，以下几点为笔者浅见：第一，企业的高层领导和部门级的管理人员要努力学习ERP的管理理念。第二，要认真分析企业的管理现状和人员现状，在整个企业范围内，要形成一种共识，即要准备改变自己以适应ERP管理理念的要求。上述两点在上文已提到，这里只是重复强调。第三，在以上两方面工作的基础上，成立两级组织，即项目小组和项目指导委员会。第四，应当制定一份项目公约，指明项目的范围、目标和人员的职责。第五，制定切实可行的项目计划，既要从容，又要紧迫。第六，在项目实施的过程中，应当注意到专家或实施顾问的帮助，要听取他们的意见，但不能盲从。第七，在项目的实施过程中，随时应当注意的是做好项目的控制。（二）以技术为先导，通过改进技术提高成功率1. 重视企业实施 ERP 项目前的可行性分析对 ERP 项目的实施进行可行性分析，是企业对 ERP 系统进一步了解与认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP 项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对 ERP 软件选型的重要依据。因此，企业在实施 ERP 项目前，是否做可行性分析，直接决定着 ERP 项目实施的成败。可行性分析包括人员的可行性、经济上的可行性、技术上的可行性、企业管理机制与组织行为的可行性在内的分析，是企业成功实施 ERP 的重要前提，也是实施 ERP 项目必不可少的步骤。2. 全面考察，选准软件供应商正所谓：工欲善其事，必先利其器。企业若想引进ERP系统，首先需根据企业自身需求和目的选择合适的ERP系统，也就是说先做自我分析与诊断，再深入考察多家供应商及其服务客户。要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本无法满足未来发展。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。 建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素： 软件公司的性质； 软件公司的开发能力； 软件公司的服务体系和服务能力； 软件产品的易用性； 软件产品的扩展性； 软件产品的升级性； 软件产品的生命周期； 软件产品的价格体系；3. 高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度无论手工系统或是计算机系统都不能站在谎言的环境下生存。ERP实施过程中70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用。ERP系统的实施是要在企业内部建立起一个高度集成的信息化管理平台，其原有管理系统的数据需要转换、迁移到ERP系统中，不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。他们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。从而，影响决策者的判断，最终导致ERP系统实施的失败。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都要有专人负责。否则，数据的准且行没有保证，这将不利于ERP的成功实施。4. 将ERP的实施分为合理的几个阶段ERP的实施是一个巨大的工程，根据“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，在实施ERP建设的过程中，不能贪大求全。因此，要求使用者将其划分为不同阶段，以便于控制，最终确保实施成功。以下为两种划分观点：第一，按照ERP覆盖的功能范围划分，ERP的实施过程可以划分为3个阶段，即实现基本MRP、实现闭环MRP、实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。这种划分方式又称纵向划分。第二，对于纵向划分的每个阶段，又有一个从开始到实现的过程。这个过程可以划分为六个阶段，即项目组织和培训、原型测试（计算机试点）、运行环境的建立、会议室试点和现场试点、系统切换、持续不断的改进。这种划分方式又称横向划分 周玉清、刘伯莹、周强，解读ERP，天津大学出版社，2003年8月，159页。将ERP的实施工作划分为上述阶段，可以使实施工作有步骤、有条理的进行，减少企业多走弯路。同时，这样的阶段划分，可以使各部门各员工的分目标明确，从而实施起来更加容易，分目标的成功实施必然可以导致总目标的成功实施。5有效整合，专业支撑首先，实施ERP需要将专业IT人员逐步集中，为整个企业的信息化工作服务，通过专业IT 人员的集中，建立内部的负责支撑维护的专业队伍；整合公司IT队伍构成二级专业维护、集成、开发支撑队伍，利用和发挥社会上有良好资质的国内外专业IT公司，组成第三级支撑体系。其次，建立统