娃哈哈公司的营销渠道分析

L/O/G/O 娃哈哈公司的营销渠道分析 国有三大商业渠道的适应性 通过单一的销售渠道，能够快速、低成本的构建企业的销售渠道，有效提高产品的市场影响力。通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。国有商业企业多年来形成较多的商业网点。较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。 “联销体”营销渠道 实施保证金制度 对经销商销货定指标 逐级保障利润空间 区域销售责任制 4 1 2 3 “联销体”四部分 “联销体”竞争优势 （ 1）“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。 “联销体”竞争优势 （ 2）对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。一方面可以使企业指导统筹全局，另一方面也可以使经销商具有压力，从而形成竞争态势，更好的有利于企业产品扩大其销售市场。 “联销体”竞争优势 （ 3）有序地分配各级经销商层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、批发商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，不仅是一种驱动力，同时也可以实现共赢。 “联销体”竞争优势 （ 4）区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系 ,对所有经销商进行区域合理布局 ,严格划分责任销售区域 ,努力消灭销售盲区 ,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争从而维系内部有序稳定 渠道设计注重因素 三大因素 产品的物理性质、单价、复杂程度、数量及生命周期等因素 目标市场形势、顾客的集中程度、消费者购买习惯及需求特征、销售的季节性及竞争状况等 企业的财力、信誉、管理能力、承担风险的意愿、经营目标、现有渠道的特性以及企业控制渠道的愿望等 产品因素 市场因素 企业自身因素 合作基础 品牌价值 保证金 制度 激励制度 成员间的共同利益 合作基础 总公司与一级经销商之前可能的冲突 公司在一级经销商的选取上只考虑中间商的销售意愿，只要经销商有意愿销售公司的产品，公司就会考虑他们之间的合作，而且这些经销商也没有被要求专营娃哈哈公司的产品，他们有的甚至会销售竞争公司的产品，只要那个产品业绩好。这样可能会导致经销商的精力分散，对娃哈哈公司产品的懈怠。尤其是在新产品上面，由于所有产品的广告或宣传都是娃哈哈总公司负责的，所以一旦有新产品上市，如果总公司的广告做的不到位，那么将可能直接导致新产品的夭折，同时，经销商在利益的考虑下，对于新产品也持保留态度，不敢轻易进货，有碍公司业务的拓展。 各级经销商之间的可能冲突 各级经销商之间的可能冲突：虽然渠道成员之间有“联销体”的合同约束，但是某些责任没有完全事先明确，在事情发生以后容易出现互相推诿的情况，特别是在亏损和效益不佳的时候成员间容易爆发矛盾。娃哈哈“联销体”还没有完全规范化，存在一些漏洞，案例中出现的冲货现象就是典型代表。娃哈哈营销网络大同时也庞杂，各个地方需求不同，经销商数量也不一样，在需求大的地方数量太多就容易出现一级经销商为争夺二级经销商而爆发的矛盾。另一方面，渠道区域销售责任不完善，仍会出现下层经销商为更低的进价而抛弃原有的经销商从外地上级经销商手中进货的问题发生。 什么是冲货？ 冲货，又被称为倒货、窜货，是指由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。 冲货对娃哈哈公司的影响 经销商对产品品牌失去信心。 消费者对产品品牌失去信心。 导致价格混乱和渠道受阻。 第一 第二 第三 娃哈哈出现冲货的主要原因 价格体系不完善 产品包装的相似性 渠道激励政策不恰当 渠道管理中出现的漏洞 4 1 2 3 如何减少冲货现象 对策 对策四 合理监督和惩罚冲货行为 对策一 建立合理价差体系及评估制度。 对策三 选择合理的渠道激励政策 对策二 产品包装区域差别化 采用代理制要考虑的因素 销售方向是否一致 经营能力如何 企业资源配置 企业规范运作 资信能力 1 2 3 4 5 因素一 所选择的经销商必须要保证其经营的产品销售方向能与哇哈哈销售方向一致，如此方可充分整合对方的营销资源。 销售方向是否一致 因素二 当哇哈哈准备将产品交付一个渠道商做代理时， 对其经营能力的把握， 直接关系到对方能不能把本企业的产品市场营销做好，也关系到企业自身能不能很好地发展。 经营能力如何 因素三 代理制是一种小游企业将产品与关联资源与下游企业的营销及关联资源相互整合的一种分协作关系。简单地说，哇哈哈选择下游渠道商作为区域营销代理商，基本点就是看中对应的资源。 企业资源配置 因素四 企业的规范运作与否是审视企业经营基础是否扎实的重要环节，其中主体包括两个方面，一是管理是否规范，二是营销是否规范。 企业规范运作 因素五 基于代理制这种紧密合作的关系，虽然哇哈哈可以制定相应的代理商经销政策类的管理举措以规避合作中的风险，但考虑到过程中千变万化的情况， 有时难免会有一定风险性的行为，比如遇到紧急的出货，如果灵活处理的话，有时就会出现先出货后收款的情况，导致代理商结款风险存在。 因此， 必须要对企业的信用情况在确定代理关系前有个较准确的把握。 资信能力 原来的营销渠道模式 Title in here 哇哈哈 经销商 批发商 终端 Title in here Title in here Title in here 经销商 经销商 批发商 批发商 批发商 批发商 批发商 代理商 变革的营销渠道模式 实行代理制后的好处 冲货问题得到解决 整个渠道销售成本降低了 90% 哇哈哈可以实行代理制，这样不仅可以解决冲货问题，而且可以降低整个渠道销售成本。 实行代理制后 娃哈哈必须加强对渠道冲突的管理与协调工作 ，在联销体和特约二级网络的基础上实行销售区域责任制 。 本着与经销商精诚合作 、 互惠互利的原则 ，娃哈哈须对原有经销商队伍进行考核 、 筛选 ， 引进部分经营理念先进的新客户 ， 并对所有经销商合理布局 、 划分责任销售区域 ， 消灭销售盲区 。 娃