人力资源管理经典实用课件：绩效培训工具.ppt

,成功实施绩效管理,理想版权,绩效管理概论,绩效管理模型,指标,目的,激励,评估,沟通,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,（教练）,Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法,绩效管理定义,绩效管理的目的,站在管理者的角度来考虑问题推进工作：目标、现状、推进方法保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息,如果不想放任自流，就要进行绩效考核,绩效管理功能,绩效管理与不同管理机制相适应,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,功能型组织的管理体制,功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系,职位,岗位职责明确层级关系清晰,行为,修正员工行为以符合特定岗位要求,绩效,岗位目标管理下的绩效评价,流程型组织的管理体制,流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一,职位,流程中的角色素质标准,行为,关注团队中的角色转移强调客户导向,绩效,团队绩效与流程中的行为标准考核,网络型组织的管理体制,网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异,职位,强调公平性,行为,讲究智力与资本的共同作用,绩效,注重长远绩效,绩效管理公式,结果目标(What),行为目标(How),绩效,（,）,x,有效激励,目标管理,绩效管理,增加市场占有率,客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,行为目标支撑结果目标,x,绩效管理与人员管理,培训,指导,+,绩效管理流程,制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议,制定绩效指标确定指标权重,确立绩效目标签订绩效协议,实施绩效考核衡量绩效结果,沟通绩效结果制定下期计划,公司战略目标业务单元职责,绩效考核结果管理,制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重,召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况,沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,主要方面,由领导,业绩评估,准备和设计,设计方案达成共识,评估战略,评估组织,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,18,12,设计岗位,绩效考核阶段,试点/实施,首席执行官,董事会+首席执行官+业务单元总监,董事会+首席执行官+业务单元总监,人力资源总监,总裁+业务单元总监人力资源总监,清晰有序的计划是实现绩效管理的关键,示意性,月,确定企业和业务单元战略规划,确定岗位定义,争取高层的支持以推进实施,推进小组,1.组织/人员配置,2.岗位定义,3.业绩指标,4.业绩合同,5.薪酬体系,6.信息系统,7.人员培训,启动日期,负责人,推进工作完成标志,2001年9月,2001年9月,2001年9月,2001年10月,2001年10月,2001年9月,2001年9月,总裁,人力资源总监,业务单元总监,人力资源总监+财务总监,信息系统总监,人力资源总监,组织结构调整完成各部门负责人员到位,岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程,具体的业绩指标及目标值,关键岗位业绩合同,薪资体制方案,人员培训完成,示意性,绩效考核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性,绩效目标,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理结构的重要性,战略目标,驱动,客户,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构与流程,绩效管理与公司战略目标,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源:麦肯锡分析,输入,输出,目标制定流程,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场分析,波特分析模型,现有竞争者之间的竞争,客户的能力,供应商能力,新进入者的威胁,进入市场的障碍,替代产品的威胁,波特的基本战略对比分析,企业内部分析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享观念,7S分析模型,业务部门的综合分析,业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流,公司分析,行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济,人事战略分析举例,企业发展阶段面临挑战对应战略期望结果,大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工Globalworkforce,引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment,初创期成长期转型期稳定期Re-invention,保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration,Sony公司案例-建立业务部门的战略,运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。根据分析，制定公司战略,绩效管理的目标设计原则,描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向,目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源:麦肯锡分析,目标设定依据,1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长,指标来源,营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,目标设定依据,指标来源,举例,说明,5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标,确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,2.内部导向法成功关键法,目标设计的思路,第一层关键绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献集团客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键业绩指标,行业客户贡献行业客户收入增长,价值树-关键绩效指标自上而下地分解,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域KeyResultArea,加强客户管理力度,关键指标KeyPerformanceIndicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,KPI在管理循环中的作用,KPI在管理循环中的作用,KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构,KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标,精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力后台运作风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌,提高各营业部的利润率严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程,最高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域,某投资银行举例,运用价值树与KPI建立,目标设定-关键指标与价值树分解示例,事业投资资本回报率,各事业部息税前利润,事业部平均占用营运资本,事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,KRA,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,+,KRA,STRATEGY,KPI指标举例采用相关联的指标,采用原因,指标定义,考核期,投资资本回报率自由现金流,有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,纳税额相当于总收入的比例,衡量纳税额是否合理,新业务销售额占总销售额的比例,衡量业务的成长能力,新业务销售额总销售额,新产品销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,新产品销售收入总销售收入,纳税额总收入,季度年（财务部）,季度年（财务部）,年（财务部）,季度年（财务部）,季度年（财务部）,KPI绩效指标设计原则,KPI指标含义KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI的设计原则,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,衡量个人业绩，也衡量个人对集团成果的贡献,以保证一致性,4)权重,使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面,5)挑战性,朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化,营销部门总经理举例,KPI的设计原则,权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,总经理,营销部门,运营部门,职能部门*,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,KPI的设计原则,需要再次确认的问题,重大影响,操作性,平衡性,性质,对价值的驱动力相关性有重点，优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？,测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？,通过努力是否会影响关键业绩指标？KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,关键成功领域-KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标KPI筛选原则Specific清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable可进行量的衡量Achievable具有挑战性但能实现Relevant部门的KRA相联系Timeframed达成目标的時间,筛选原则,筛选结果,关键业绩指标的原则,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该职位的关键业绩指标,设定目标是循环的流程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,公司对目标的期望,可行性与目标达成分析,小组领导,个人,三周,二周,二周,二周,沟通达成共识,完成的目标是什么？,是否可以完成,就怎样的目标达成共识,完成目标该怎么做？,案例分析,顶点制笔公司讨论：阐述案例中存在的问题和造成的原因运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标,举例,定量和定性指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性*指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率),*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,定性能力指标适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的定性指标应,定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）,最适用,高,低,定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定人的外在行动,知识技能,潜能,行为,冰山图,资质洋葱模型,资质影响行为目标,资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,个人资质团队素质组织文化,资质模型示例,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景,细类说明,定性能力/资质指标从多方面来衡量,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性,执行能力,实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,每个标准都有分类的定义，看学生手册,人员发展,对资质的评价系统,问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么,资质与任职资格评价,任职资格管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,任职资格与绩效考核：,绩效,任职资格,绩效不佳的原因之一可能是技能需改进,资格认证的主要依据是绩效输出,任职资格水平的测定,任职资格等级定义,任职资格等级定义（续）,三级管理、四级管理、五级管理,系统、软件、硬件、IT、技术支援、,制造.,计划、流程管理、人力资源、财经、,采购、项目管理、秘书.,任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职,位说明书的任职要求进行资格认证,任,职,资,格,体,系,管理类,技术类,营销类,操作类,产品、销售、营销策划、市场财经、,公共关系,任职资格标准,适用的职位,管理职位,技术族职位,营销族职位,专业族职位,专业类,事务、司机、保安、基层管理、,现场工程师、技术员、装配、调测,操作族职位,任职资格体系举例,任职资格标准开发步骤,职位分析,资格分类分级,级别角色定义,确定标杆人物,总体工作分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,知识,技能,行为标准,标准项,典型职位评估,典型职位等级,非典型职位安插,规范职位名称,职位定级：,典型职位职级图,职位职级图,规范的职位职级图,任职资格认证程序,个人申请,申请审核,技能测试,知识考试,行为认证,评审,+,结果反馈,颁证,主管推荐,职位说明在绩效管理中的应用,部门目标,降低产成品运输费用5%,降低库存量10%,仓库管理员描述,职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁,直接落实-该指标由工作岗位全责贡献,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平,职位说明在绩效管理中的应用,制订您的KPI,JOB,JD,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,KRA,Plans,分解举例,培训经理,组织安排培训,编写培训教材,亲自讲授课程,评估并反馈培训效果,通知（沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,开发课程,收集培训需求,制定年度培训计划,实施培训,分析、协调、制定计划,选择培训机构,绩效考核流程,根据需要加以修改,明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊,利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性解决数据差距的计划,关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标权重,主要成果,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略目标,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,纳入绩效考核指标体系,绩效考核流程,总经理传达目标,并细分到业务单位,确立绩效目标，签定绩效协议流程,根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人,主要工作,主要成果,2.1制订具体目标,2.2签订合同,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,通过绩效合同实现公司内管控,总经理,业务副总经理,员工,直接通过绩效合同(协议)管控,直接通过绩效合同(协议)管控,直接通过绩效合同(协议)管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,优点,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,部门负责人,公司/部门的绩效考核流程,每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整,主要工作,主要成果,3.1进行绩效考评前的准备工作,3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核,月度、半年度、年度,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,业务部制定可行的目标,示意性,根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据,最终完成考核目标的定稿,示意性,建立策略行动计划,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,行动计划包括相应的支持和资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI(举例),签署:,合同签署人,2001年1月1日至10月31日,行动计划(2001年)总经理,总经理,无,战略,管理的总资产吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000100,2,95%,2,1,职责财务部财务部业务部财务部业务部,时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）,目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告每月公司/部门报告每季公司/业务单元报告个人半年业绩总结,3,绩效考核/监督报告,绩效考核报告,业务部关键业绩指标报告,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度几个业绩指标表现良好_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：,业绩总结业务部季度,15202000100295,12251700802.2100,801258580110105,正式绩效会议,目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席),时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天,会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时,会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,绩效评估,评估根据定量KPI和定性能力指标,定量指标的完成情况“完成了哪些目标”,定性指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPI：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,姓名,期限,业绩指标,股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留,预算目标,实际表现,15%20%2000100295%,12%25%1700802.2100%,目标达成率,80%125%85%80%110105%,权重,20%10%20%20%10%20%100%,16%12.5%17%16%11%21%93.5%,加权表现,职务,评估日期,定量关键业绩指标报告,举例,定量KPI评估,100%+80%-99%60%-79%59%,4321,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,2019/12/13,91,可编辑,定性能力评估,Overall,3,较差(1),定性能力指标,战略领导,沟通技巧,人员培养,专业能力,实施能力,价值观,优秀(4),良好(3),一般(2),表现级等,333232,优秀良好一般较差,4321,能力评级,加权表现,定性业绩评估,举例,得分,3,绩效评估流程应简单易透明,1.业绩衡量标准,2.业绩考核合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,综合的绩效评估,总体评级,关键业绩指标,能力,总体评级（加权平均）,评级,评估方法1,评估方法2,评估方法3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最适用的部门/职位,人力资源，行政后勤法律部门，运营部信息技术经理交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理,策略发展风险投资部门财务总监,业务管理部客户服务部资产管理部项目经理总经理,资料来源：麦肯锡分析,举例,绩效薪酬系统,相互影响,绩效考核体系,薪酬体系,任职资格体系,绩效评估与薪酬流程,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化,进行评估与评级,将业绩与薪酬相挂钩,进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,KPI,能力,2,设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表*业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,能力,绩效薪酬激励体系,公司战略,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,职位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,核心能力专业能力确认,绩效评价系统,人力资源策略,绩效策略,与市场比较,绩效薪酬体系统,绩效薪酬体系设计依据,Accountability（职责）依据职务对组织的价值付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,绩效薪酬体系,使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩,模型1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型2,模型3,特点,优点/缺点,KPI完成情况影响奖金比例能力评估影响年度工资提升对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观对能力的重视可能不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,鼓励“超额”绩效模式,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,S曲线实例,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计业绩奖金,基本工资+100%预计业绩奖金,业绩合同分数,实际业绩分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100)如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金,资料来源：麦肯锡分析,案例,讨论五星啤酒的绩效工资体系1。在哪些方面对你有所启发2。你有什么样的建议,绩效评估结果控制,各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下,1%,20%,95分,员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下,60分,1,90分,70分,杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%,不称职员工淘汰出局,基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工保留原位,优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工考虑发展,绩效评估模型,设计激励表格，考核透明化,奖金表格占基本工资,能力,1,2,3,KPI,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”,注,S曲线示意,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,KPI,绩效评估用于员工发展的决策,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警告咨询退出,业绩一般（差）提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持,绩效评估后的工作,提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。,提升,对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选,根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。,制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况,对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审,淘汰,轮换,后备,待岗流程举例,连续三年为“基本称职”的员工,试岗,待岗中心,竞争不合格,试岗不合格,竞争上岗,重新上岗,试岗合格,竞争合格,“不称职”的员工,（36个月）,转岗培训,待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限,淘汰流程举例,观察后再考核,建立明确目标,用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工,分析具体情况,无需进一步行动,转入观察期,根据绩效/态度/能力进行分析,有高潜力或原因不清，再给一次机会,因为部门优秀，全体员工合格,调换部门,能力及潜力不适合现部门,降级/职,能力不够,立即离开,能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响,处理方法,衡量淘汰执行情况,将明显不需淘汰的个案减去,按总量%控制分析人数,发现不合格员工,人力资源部,员工,绩效结果通知书,认可考核结果,不认可考核结果,运用及存档,直接上级,调查核实,调查结果反馈,无法协商解决,可以协商解决,绩效管理委员会,仍有异议,最终裁决,间接上级,仍有异议,投诉流程,绩效评估与发展,综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆,评估个人的优缺点,能力/测评,说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求,发展与职业规划,教练/指导,在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩,综合发展杠杆,培训方案,从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导,高潜质员工方案,岗位轮换,确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作,通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标,员工发展计划举例,后备人才评价报告总结：优点缺点业绩评价：能力评价：态度评价：,此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案,员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报,优秀后备人才,个人发展执行情况,后备人才,人力资源部,人力资源委员会,个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量,人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱,根据人力资源委员会指定方向，员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案,人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库,绩效评估与培训开发,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,职业化行为评价,潜能评价,高绩效的素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的潜在依据,产生绩效的行为依据,素质要项,素质测评结果确定培训需求,依据开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果培训需求,绩效考核结果确定培训需求,战略,员工职业生涯规划,培训开发,课程体系讲师队伍教材体系,培训评估与反馈,培训实施,培训需求与计划,提供职业生涯发展学习平台,职业化行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格评审,员工发展,任职资格晋升,员工发展,职业生涯牵引,职业生涯规划,薪酬管理,薪酬制度,薪薪酬变动的依据,绩效评估中的政治,研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标；政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：-领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步,研究表明,过高评价的情况A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C管理者认为高评有理：-最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时）；-避免家丑外扬；-避免记录在案；-避免直接的冲突；-下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。,研究表明,低评的情况不管怎样，他们有时给低分（是为了）：-震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；-给反叛的下属一个教训谁是这儿老大；-给下属一个信号-他或她可以考虑走人了；-对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。,建议,绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现的政治情况发生。,绩效评估中的反馈,欲动天下者，先动天下人之心欲动天下人之心，必先动己之心,评估流程中的反馈机制,被评估人努力征求反馈信息,评估小组领导(评