团队领导力课件.ppt

领导力发展系列课程（LeadershipDevelopmentProgram),团队领导力,1,学习方式,1.体验学习、共同研讨2.积极参与、一起成长3.敏锐观察、正向反馈4.从心改变、持续行动,2,课程效益,1.认识团队成长过程，通过真实团队测评，了解实际团队的发展状态2.能够针对团队的发展状态，运用相应的团队助推器提升团队绩效3.制定实际行动计划，有步骤的将所学的助推技巧应用到现实团队中，推进团队不断发展,3,课程内容,团队领导力,单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器1.赏识特质明确任务2.促成共识建立规则3.培育坦诚组织反思单元三带着队伍去长征,4,群体group,团队team,AgroupofpeopleworktogethertowinaGAME！,5,团队(Team)和群体(Group)的差异,相互依赖的程度(Thelevelofdependency)目标的共同程度(Thedegreeofcommonality),6,团队协作的主要障碍,缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大能力水平差距过大内部不良竞争缺乏共同的行为规范未能了解个别差异的长处成员角色不均匀,7,团队领导的重点,R1+R2=R3,Powertochange,关系,任务,8,卓越团队成功关键,Purpose目的Empowerment授能Relationship关系Focus专注Open开放Recognition认同Morale士气Appreciate欣赏Negotiation协调Communication沟通Effectiveness效果,9,调查研究,大多数的领导常把群体误认为团队自身也不是好的队员低估了团队成长的难度在团队成长中投入不足,10,带领团队发展的挑战,形成期个体独立,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,关系,任务,11,课程内容,单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器1.赏识特质明确任务2.促成共识建立规则3.培育坦诚组织反思单元三带着队伍去长征,12,形成期,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,13,形成期的助推器,14,助推器一：赏识特质,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,赏识特质,15,团队角色的定义,个人在团队中,行为倾向优势和共享与其他成员互动的方式,16,九种团队角色,PL智多星,CO协调者,ME监督评估者,IMP实干家,CF善始善终者,RI资源调查者,SH鞭策着,TW团队合作者,SP专家,行动导向,社交导向,17,小组讨论,18,团队角色应用之道,1.扬长补短2.赏长容短,19,团队角色运用的6项建议,1.有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可组织关键决策2.有一位强有力的智多星，太多智多星也不行3.心智要较好的分布，个性分布能够覆盖较多的团队角色4.需要一个至少够聪明的成员来引导第一次讨论5.个性特征与责任有较好的搭配6.识别团队角色的不均衡，并予以调整,20,团队角色组合不合理怎么办？,1.发展成员的第二或第三角色2.互换成员间的工作，使他们能够扮演做更好的角色3.与其他团队互换，得到所需角色4.吸收能够扮演所需角色的新成员,21,助推器二：明确任务,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,明确任务,赏识特质,22,明确任务-visiontoaction,1.分享愿景使命2.说明目标3.对各方的益处4.障碍和解决方案5.能力要求和职责分工6.需要的合作或支持7.行动计划8.跟踪计划与记录,23,微软公司的远景,每一张办公桌上每一个家庭里的计算机全都运行微软的软件。,microsoft,24,目标设定的smart?,25,任务职责表,职责范围：authority:批准informed：被告知support：提供支持responsibility：负责consulted被征询,26,课程内容,单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器1.赏识特质明确任务2.促成共识建立规则3.培育坦诚组织反思单元三带着队伍去长征,27,风暴期,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,28,风暴期的助推器,29,助推器三：促成共识,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,明确任务,赏识特质,促成共识,30,团队中冲突的不同处理方式,一起讨论,观点不一致,对话,讨论,共识,停留在风暴期,渡过风暴期,31,风暴期化解冲突的沟通步骤,第一步对话,第二步讨论,第三步共识,32,需要对话的时机,1.争执不下2.冲突激化3.生产力降低4.迟迟不能决策,33,对话（dialogue）的定义,1.有中心焦点的谈话2.不是要说服对方或达成最终决策，而是充分交换双方的观点3.展开并检验假设4.不同观念做调整，整合多个角度的意见5.从分歧进入理解,34,对话的步骤,步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断,步骤二：表露或邀请表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来,步骤三：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解,35,步骤一：清空,没有抗拒的聆听，不做任何判断1.暂缓过去经验的推论2.控制自己的情绪3.不做任何判断和妄下结论4.站在对方角度理解对方的观点,36,步骤二,先思考自己思想和行为的出发点并说出来*思索自己思想和行为背后的出发点,37,假设（accumption）,假设基于我们的价值观和认知，是对客观世界的主管解释假设经常被误认为是事实当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性。,38,步骤二：表露或邀请,*邀请对方说出观点背后的出发点*澄清和确认自己的理解*询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点*指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点背后的假设,引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来,39,步骤三：相互理解,*感谢双方真实分享了彼此的观点*寻求双方观点的共同点*理解、尊重彼此观点的差异,双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解,40,对话的阻碍因素,*过去的经验*选择性地接收信息*自我为中心,41,过去的经验,*由记忆带来的“经验之旅”，而非当下做重新思考的结果*对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验,42,选择性的接收信息,*只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息*忽视信息的完整性和关联性*不能包容不同的信息及观点,43,自我为中心,*你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳倒你的想法就是击败你*即使我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协,非守即攻,44,讨论（discussion）,*双方各自明确自己的观点、建议或想法*分别论证这些观点*就某方观点达成一致*评估并选择共同认可的答案,45,有效讨论的心法,1.倾听别人的论点2.细说自己的想法3.从双方同意的观点开始在慢慢切入主题,Thereisalwaysalternativeinyourlife.-StevenCovey,46,团队共识（Consensus）,当所有团队成员能够支撑一个决定时，共识就产生了。共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。,47,如何达成共识,1.必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。2.不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益的。3.避免采取投票法，要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见。4.开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。,达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整个团队的决定。,48,团队思维（TeamBrain）,49,助推器四：建立规则,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,明确任务,赏识特质,促成共识,建立规则,50,团队的规则制定,1.日常运作原则（Operatingguidelines）2.团队基本礼节（Professionalcourtesy）,51,团队规则规范,日常运作原则1.每月安排例会2.每周填写周报表3.每半年做一次绩效回顾4.每季组织团队活动,团队基本礼节1.尊重个人2.使每个人有机会发言3.不打断别人说话4.鼓励自由、直接的沟通5.讨论时不接手机,52,团队形成决定的方法,53,课程内容,单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器1.赏识特质明确任务2.促成共识建立规则3.培育坦诚组织反思单元三带着队伍去长征,54,稳定期,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,55,稳定期的特点及需求,56,助推器五：培育坦诚,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,明确任务,赏识特质,促成共识,建立规则,培育坦诚,57,坦诚（candon）的阶梯,描述具体的行为和对目标及情绪的影响对自身行为进行描述并承担责任经常用判断的语气描述具体行为不指名道姓地描述行为用泛泛的言语描述行为行为表述含糊，归咎外部环境或他人,“你独自做了决定没告诉我就行动了，确实我不知道需要配合，影响进度，我觉得自己被忽视了，有些委屈。”“我可能理解应该告诉你我在做什么。”“我应该告诉你我们这个决定。”“我们中的一些人分享信息不够充分。”“这不是我们的错，他们什么都没告诉我们。”,坦诚归咎于自己归咎于某人卸责于部分人卸责于全体卸责于外部,58,助推器六：组织反思,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,明确任务,赏识特质,促成共识,建立规则,培育坦诚,组织反思,59,反思（Critique）,反思是在设定了团队和个人要达到的理想目标后，对于优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个重要学习工具，创造团队从经验中学习的机会。当反思运用得当时，会使成员间更加了解，更加坦诚，团队更具创造力和成果。,60,反思(Critique)的类型,事前反思(Pre-Critique)定期反思(PeriodicCritique)并行反思(ConcurrentCritique)事后反思(Post-Critique),61,事前反思(Pre-Critique),活动开始之际回答“我们要做成什么”和“我们怎么做”预想执行过程（资源人员负荷）制定计划设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否偏离标准,不要急于开始,62,定期反思(PeriodicCritique),事前反思时就约定要做定期反思做定期反思时，团队所有人要共同参与不仅反思细节，更要检查全局定期反思后做出必要的调整,计划中反思行动,63,并行反思(ConcurrentCritique),团队运作过程中有需要就随时进行内容：发现问题改变流程有新想法有疑问改变标准等灵活插入，及时解决问题需要团队高度协作和坦诚,随时进行的反思行动,64,事后反思(Post-Critique),活动结束后就进行不要理解成“庆功”或者“算账”基于标准，检查“什么做法有效”，“什么做法无效”，为什么对行为的反馈基于行为事实，对事不对人找出团队改进点,获得持续进步的反思行动,65,事后反思的步骤,要达到的理想目标现状现状与目标的差距（成功偏差）及原因我们的学习（正面负面经验）我们的任务面改善我们的关系面改善-行为提升,66,反思(Critigue)与坦诚（Candon）,只有团队成员坚持练习正确、客观的反思技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不讳的境界。因为当团队成员意识到互相的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声。团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力。,67,高产期,形成期个体独立,关系,任务,高产期团队协作,稳定期彼此合作,风暴期个体冲突,68,高产期的特点及需求,69,分享领导,团队成员共同承担领导的职责，尤其是当地她他具有特别的专长或经验处理某一类事务时共同领导并不意味着要放弃正式领导人的职责，而是指团队成员发现问题、制定对策以及执行承担共同的责任。,分享领导的最大障碍之一是不愿意不能承担风险。正式领导者应该通过设立规则，创造一个成员敢于冒险、质疑领导者、展示领导力的环境。,70,传统领导力与分享领导力的比较,传统领导力借助在团队或层级中的职位来展示领导力通过是否善于解决问题来考量领导力的强弱领导者提供解决方案和问题的答案领导和被领导者在性格、技能等方面存在明显差别沟通方式较为正式有时会采用隐藏信息、诡计和报复等方式,分享领导力通过人际间互动的质量而非职位来展示领导力通过人们在一起工作的方式和表现评判领导能力的强弱所有人都致力于改善工作流程以实现目标人们互相依赖，每个人在领导过程中都是积极的参与者沟通很充分，特别注重用对话形式沟通重视民主、诚实和伦理道德，寻求共同利益,来源：EducationforleadershipandSocialResponsibility(1997),71,团队创新,团队成员参与的程度和质量越来越高深入交换观点，而不用担心被轻视或取笑不断探索创新的可能性不墨守成规，主动寻求创新,团队坦诚和评议会使许多隐藏的信息得到开发和利用，成为团队创新持续的源泉。,72,73,-,课程内容,单