企业战略管理.doc

企业战略管理1，企业战略管理产生的背景企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理及战略管理理论的产生是在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下产生的。 “企业战略”一词被广泛应用是在1965年 安索夫（H.I.Ansoff）著企业战略论。我国将“战略”引入经济领域是在70年代末80年代初1982年正式使用。战略管理产生于20世纪70年代后，着重于协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的长远、竞争优势、整体利益。在现代市场经济中，“竞争”与过去的“战争”有很多相似之处。随着市场竞争的产生和竞争程度的加剧，相关的军事战略理论被引用到企业的经营管理中来，便产生了企业战略。1965年，美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作企业战略论出版，企业经营学中开始应用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词被广泛用于社会、政治、经济、文化、教育、科研和体育等领域。2，企业战略管理的含义及其过程指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡战略管理是 把企业战略的分析制订、选择评价与实施控制三者形成一个完整的相互联系的管理过程。是使企业各部分有机整合, 产生整体优化的集成效应, 以达到企业的战略目标。是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的动态过程。企业战略管理是指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策，以及实现这些谋划和决策的动态过程。是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。其过程是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。战略管理的过程分为两大阶段战略制定阶段；战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的过程和方法把战略制定出来具体分为五个步骤1， 分析评价外部环境2， 分析评价内部条件3， 确定企业使命和战略目标4， 制定战略方案5， 选择战略方案战略实施阶段；战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为自治成员的行动，也包括对战略实施过程的评价和控制具体分为两个步骤1， 实施确定的战略方案2， 对实施情况进行审查 评价与反馈3， 企业战略的含义及其层次企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的层次主要分为3各层次1， 公司战略；有称总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务。2， 业务战略；又称事业部战略，经营单位战略 事业战略 ，是战略经营单位 事业部或子公司的战略。他是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。他处于企业战略层次结构中的第二个层次。3， 职能战略；又称职能部门战略 职能层战略，是为贯彻 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案。4， 企业总体战略及主要解决的问题企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。企业总体战略应解决的问题主要有两个1 企业战略态势的选择或进或退或守2业务领域的选择企业总体战略又称为经营战略，公司战略 是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。企业总体战略的内容要包括：1.经营范围的选择；2.为经营范围服务的特异优势；3.战略推移和可能的时间策略；4.追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略进攻型战略增长型战略企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。企业总体战略应解决的问题主要有两个1 企业战略态势的选择或进或退或守2业务领域的选择5， 企业发展型战略的类型企业发展型战略是一种企业在现有水平的战略水平上向更高一级目标发展的战略其主要分为密集增长（单一业务）战略 一体化战略 多角化(多元化)战略1密集增长战略：也叫集中单一产品战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略密集增长战略的优点 (1) 经营目标集中 (2) 管理简单方便 (3) 有利于集中资源 (4) 有利于实现生产专业化密集增长战略的缺点（1) 适应变化能力差 （2) 经营风险集中（3）易丧失市场机会2一体化战略；一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。包括3种不同的发展类型横向一体化，纵向一体化，混合一体化采用一体化发展战略必须具备两个条件首先企业所属行业有广阔的背景其次企业经过一体化后的能提高活力，效益，效率和控制力。3、多角化战略多角化（diversification）常被称作多元化、多样化、跨行业经营，多种经营。 是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。是指企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。6， 业务战略及主要解决的问题业务战略；又称事业部战略，经营单位战略 事业战略 ，是战略经营单位 事业部或子公司的战略。他是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业整体目标服务。他处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务战略只要解决采用什么手段竞争，建立什么核心竞争力，如何确定战略投资方向7， 基本竞争战略的类型基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。8，企业外部环境和内部条件分析的内容 企业是一个开放系统。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境进而掌握、预见、利用外部环境，引导企业活动故而需要对企业外部的环境进行分析企业的外部环境包含为宏观环境 行业和竞争环境宏观环境包括政治法律，经济，社会文化，科学技术。行业和竞争环境包括直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。孙子谋攻篇中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。” 企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。所以企业必须了解自身的需求企业内部的分析主要为资源，能力以及核心竞争力企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。 9，核心竞争力的含义及其特征企业竞争优势之源核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国的普雷哈拉德（CK Prahalad）和英国的哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。根据普雷哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术