产融结合案例.docx

案例1：国电集团近年来，国电集团的金融资产正在飞速膨胀，先后成立了国电财务有限公司、国电保险经纪公司、中电资产管理有限公司，参股永诚财产保险有限公司，国电电力控股石家庄商业银行，并且在2009年国电集团组建了国电资本有限公司，构建了统一的金融管理运营平台。在2010年11月10日国电集团收购了瑞泰人寿50%的股权，2010年11月10日中国国电集团公司为瑞泰人寿高调举行企业新标识、新战略发布仪式。国电集团高调宣称，“国电集团将在资金、技术、资源等各方面大力支持瑞泰人寿发展，帮助瑞泰人寿建成为全国性一流的寿险公司。”规模庞大、人员众多，这一基础决定了国电集团对保险业有着天然的优势。这样由自有保险公司服务本有国电系统员工的寿险、养老等诸多保险业务，才能更方便、顺畅。“把金融产业列入未来发展的重点，2010年电力企业扩充金融版图的主角无疑是国电集团。”国电财务有限公司总经理、现任瑞泰人寿董事长邵国勇表示。而国电制订的金融战略可谓大而全：在组建财务公司、设立保险经纪公司之后，国电正谋求以参股或控股的方式涉足信托业，以完善国电在金融版图的扩张。2010年2月，通过股权转让，国电集团公司旗下的国电资本控股有限公司和英国耆卫集团旗下的瑞典斯堪的亚公共保险有限公司各持有瑞泰人寿50%股权。国电集团今年以178.71亿美元的营业收入入围财富500强企业，英国耆卫集团亦来头不小，它是拥有170年历史、业务遍布全球48个国家、坐拥5400多亿美元管理资产、以寿险和资产管理为专长的英国第三大保险公司。其首席执行官朱利安罗伯茨在发布会上称：“耆卫集团十分看好中国市场，双方在发展战略、价值观等方面高度一致，对与国电集团的合作取得成功抱有极大信心。” 而国电集团则更加希望结局良好。因为国电集团在未来能否充分发挥电力产业与金融产业的协同效应，进而提高金融产业的利润贡献率，瑞泰人寿已经成为了这场尝试的关键。国电资本控股有限公司总经理、党组副书记，瑞泰人寿董事长邵国勇表示“在双方股东支持下，瑞泰人寿将加快并强化产品、渠道方面的发展，抓住中国城镇化进程中的发展机会，扩大业务规模，提高经济效益，从各方面提升整体实力，满足客户日益增长的保险需求，为股东创造价值。”瑞泰人寿总裁兼首席执行官洪令德表示，目前在销售渠道方面，除巩固在银保、经代方面的优势外，瑞泰人寿已经开拓了电话营销和团体保险，搭建了多渠道、多产品线发展的架构。泰瑞人寿CEO洪令德甚至搬出了老东家：“国电和耆卫集团都是世界500强企业，强强联手之下，泰瑞将继续巩固在银保、经纪代理的优势，还会积极拓展电销和团险业务。”近年来，国电集团频频展现出其在金融领域的扩张野心，先后成立了国电财务有限公司、国电保险经纪公司、中电资产管理有限公司，控股河北石家庄商业银行，参股永诚财险、百年人寿保险、长安保险经纪、大同证券经纪等多家金融企业。年，国电集团除控股瑞泰人寿外，还打算推进成立财险公司。值得关注的是，去年国电集团和中信信托共同发起设立中电资产管理有限公司，国电集团和中信信托各占股份。国电集团将通过该公司，发起设立“中电能源环保产业基金”。国电集团投资金融产业时间不长，但表现不俗。除了设立集团财务公司外，国电集团还控股国电保险经纪、河北石家庄商业银行，参股永诚财险、百年人寿保险、长安保险经纪、大同证券经纪等多家金融企业。2010年，国电集团新设并控股瑞泰人寿保险公司，并推进成立财险公司。值得一提的是，2009年3月，国电集团和中信信托共同发起设立中电资产管理有限公司，国电集团和中信信托各占50%股份。国电集团将通过该公司，发起设立“中电能源环保产业基金”。案例2：国家电网入股广东发展银行、英大国际信托投资有限公司、英大证券、长安保险经纪有限公司和英大泰和寿险、产险公司等多家金融机构后，总资产超过1.2万亿元的国家电网公司正在加紧整合旗下的金融资产，推进产业资本和金融资本的融合互动。国家电网公司总经理刘振亚在日前召开的公司2007年年中工作会议上表示，将按照“服务主业、面向市场、集团运作、专业管理、风险在控”的原则，进一步完善金融发展规划，构建布局合理、功能健全、保障有力、持续发展的金融服务平台。国家电网公司2008年年中工作会议以科学发展观为指导，深入分析当前面临的形势，对公司发展的一系列重大问题作出部署和安排，是一次凝聚人心、鼓舞士气，确保实现全年目标，促进公司又好又快发展的重要会议。公司党组书记、总经理刘振亚在会议报告中强调“深化产融结合，提高金融资产盈利能力。加强资本运作，加大引进战略投资者力度，提高金融资源核心竞争力。加强金融产业发展战略研究，健全激励约束机制，提高风险防范能力”，为英大人寿的发展指明了前进的方向。深刻领会和切实贯彻会议精神，是英大人寿当前的一项重要任务，是推动英大人寿各项工作顺利开展的保证。目前，国家电网公司已初步形成以财务公司、财险、寿险、信托和证券五大金融支柱为核心的金融运作平台，下一步将朝着产业化、专业化、集团化和品牌化的发展方向迈进。刘振亚表示，今年下半年的重点工作之一，是根据不同金融资产状况，按照集中力量、发挥优势、因企制宜、有进有退的原则，开展金融资产重组，加快优势企业发展。同时，依托现有的金融平台，国家电网公司计划积极开拓新型融资渠道，优化公司融资结构。其中的一个重要举措是扩大债券发行规模，提高直接融资比重。坚决贯彻国网金融战略，不动摇“构建坚强金融平台，积极推进产融结合”，是国家电网公司党组2005年作出的重大战略决策。经过3年的努力，国家电网公司已经完成统一金融平台的构建。目前，国家电网公司直接控股财务、寿险、财险、证券、信托、经纪、期货7家金融机构，参股17家金融机构，资产规模达到2460亿元，控股金融机构实现营业收入34.99亿元。国家电网公司金融平台将继续按照既定的发展战略，以“四化”建设（集团化运作、产业化发展、市场化经营、品牌化建设）为内容，不断优化资本结构，拓展服务功能，深入推动产融结合，创新金融体制机制，为在2010年初步建成“布局合理、功能健全、保障有力、持续发展”的现代金融控股集团而努力。英大人寿作为国家电网公司控股的人寿保险公司，作为国家电网公司金融运作平台的融资渠道之一，始终坚持国网金融发展战略，坚持产融结合路线。2008年上半年，英大人寿注重公司发展、注重基础建设、注重资源整合，各项业务工作进展顺利，经营业绩较好。上半年，英大人寿累计实现保费收入6.94亿元，较2007年下半年增长256.96%；公司资产总额达到13.27亿元，较2007年底增长50.92%；偿付能力充足率1035%，市场占有率和市场排名均有大幅提高，知名度进一步提升。保险产品日益丰富，截至目前公司已开发报备产品41个，产品体系基本建成。利润、净资产收益率、营业收入、管理费用等主要业绩指标达到国家电网公司年初下达的考核要求。在资产规模迅速增加，保费收入稳步提升的同时，营销体系建设稳步推进，各项管理工作不断优化，团险、个险、银保三条业务渠道在策略定位、营销规划、队伍建设、市场拓展等方面取得了明显进步；产品、业管、培训和IT等后援体系功能不断完善，业务支撑作用不断增强；人力、财务、合规和审计等基础管理工作更加规范、合理；总分公司间沟通更加顺畅，协作更为有力。在战略投资者的引进方面，英大人寿走在了其他兄弟企业前面，有望在今年付诸实施，法人治理结构更加完善，权责更加清晰，分工更加明确。在南方冰灾和汶川地震面前，英大人寿第一时间积极行动和组织起来，踊跃捐款、奉献爱心，并及时奔赴灾区慰问、赠险，彰显出英大人寿博大的责任心文化。党的十六大以来，保险业一直保持高速发展态势，面临的机遇前所未有，而市场竞争也日益激烈。英大人寿从发展趋势看，无论是资产规模，还是营业收入，都蕴含巨大的增长潜能，具有迎接挑战和立足行业的潜力，而潜能和潜力的发挥都离不开国家电网公司产融结合思想的指导。英大人寿坚决贯彻国家电网公司金融发展战略不动摇，坚持产融结合路线不动摇，努力拓展专业服务功能不动摇,尽早实现公司做大做强、构建坚强金融平台的目标。当前，对于英大人寿而言，要充分利用“产”对“融”的支持，积极挖掘国家电网公司资源，尽快实现自身做大做强，进一步推动产融结合的升级，达到“融”对“产”的服务，积极支持国家电网公司主业的发展。国家电网公司每年需要大量的建设资金，潜在的意外险、医疗险、健康险等险种需求巨大，这些保险资源，值得英大人寿充分研究和利用。大力推进公司快速发展，不停步发展是硬道理，是第一要务，是一切工作的出发点和落脚点，应当放在一切工作的首位。英大人寿必须坚持科学发展观，按照“立足做强、快速做大”的总体战略和“三步走”的发展策略，抢抓机遇、加快发展，不断提升公司市场竞争能力，努力创建“一强三优”现代一流寿险企业。科学认识快速发展内涵，正确处理做大做强关系。快速发展，不是简单的速度和规模的增长，而是在做强的基础上实现做大，是不断追求创新发展、健康发展、持续发展和全面发展。做大是做强的基础，做强是做大的目的，两者相辅相成。在做大中实现做强，在规模中追求效益。任何事物的发展都不是一帆风顺的，英大人寿必须辩证地认识和对待发展中所遇到的各种困难，以大局为重，目光长远，坚定信念，加快发展，通过发展来解决各类问题和矛盾。加强市场调研，寻找发展空间。我们一方面要加强对股东单位的研究和分析，在产品、投资、营销等方面紧密结合电力行业特点，提高为股东单位服务的水平和能力；另一方面加强对社会大市场的研究和分析，充分研究市场环境和同业竞争状况，扬长避短，在产品开发上尽量做到人无我有，人有我优，实行差异化经营，尽快寻找到自己的发展空间。加快业务发展，提升业务品质。加强公司业务规划和盈利测算，科学评估公司资金实力和资产负债匹配能力，做好渠道发展策略选择，根据市场环境的变化，及时调整团、个、银业务的经营策略，在规模与价值之间寻求最佳平衡。注重创新发展，塑造公司品牌。通过产品创新、业务创新、管理创新、机制创新、方法创新，全力抓好业务发展，迅速壮大公司规模，创出公司品牌。精心做好各业务渠道的营销策划和业务督导，逐步考虑加大对价值型业务的推动，主动调整产品结构，提升效益型险种总量和占比，大力推动高内含价值的期交业务。努力提升公司管理水平，不松劲发展离不开科学的管理。为了实现公司的战略目标，保障公司持续快速发展，必须全面提高公司科学管理水平。加强人力资源管理，为公司发展提供人才保证。人才是实现公司快速持续健康发展的保证。健全人事管理制度，规范人事管理工作流程，建立科学规范的人事管理体制；完善人才选聘机制，健全人才引进、培养、使用、激励、评价、退出一体化体系；科学合理地确定公司部门和各级机构的人员编制；加强用工管理，明确各层级人员招聘程序，保证员工质量；深化用人制度改革，建立员工收入与工作业绩相联系的薪酬激励机制，努力建立科学、合理、高效的人力资源管理体系。加强目标管理，加大考核力度。围绕目标认真做好工作分解和落实，明确每一个岗位和每一个人员的职责，逐项对照、逐步改进。建立科学的考核评价制度和激励约束机制，比照目标完成情况，给予相应的奖励和惩罚，形成“激励有效、约束有力”的局面。加强预算管理，严格控制成本。加快全面预算制度和预算管理信息化建设，细化各业务渠道、各分公司的投入产出分析，提高科学预算水平。严格财务审批流程和预算执行，严格控制各项业务支出。加大预算执行考核力度，强化各机构投入产出意识，提高资金使用效率。加大预算管理和成本节约的宣传力度，引导树立预算观和成本观，保障尽早实现盈利目标。加强对标管理，提高管理水平。加强同业对标管理，跟踪学习行业先进公司的成功管理经验；加强内部对标管理，各部门、各分公司之间强化对标意识，以对标为手段，树立学习之风，提升整体经营水平和竞争实力。加强风险管理，有效控制风险。继续完善公司治理结构，充分发挥相互配合、相互监督、相互制衡的作用，把好风险第一关。认真分析监管政策，及时传达监管政策，确保合规经营。继续加大过程管理，密切关注可能的风险隐患，提高风险发现与防范能力。完善内部控制，不断优化和梳理业务流程，在每一个环节都建立起有效的管理制度。加大专业风险管理部门和风险岗位的建设力度，提高风险管理人员专业技能。加强诚信管理，树立良好形象。刘振亚总经理在公司年中工作会议上指出:“以诚信建设为中心，着力加强各级领导班子和员工队伍建设。”人无信不立，业无信不兴。人寿保险行业经营的是人的生、老、病、死、残等各种风险，销售的产品实际上是一种以信用为基础、以法律为保障的承诺，良好的信用是保险公司的生命线。英大人寿将以贯彻国网公司年中工作会议为契机，积极开展诚信建设，把诚信教育和思想道德教育、职业道德教育、法制教育紧密结合起来，提高员工爱岗敬业、诚信服务和遵纪守法的自觉性，形成以讲诚信为荣，不讲诚信为耻的良好风气。将诚信理念融入公司企业文化，大力倡导诚信观念，坚持诚信的操守，明确服务标准，规范展业行为，使诚实守信成为公司员工的自觉行动，努力创建“最诚信公司、最优质服务”。建立诚信机制，完善内控监督机制，明晰公司产权关系，完善公司治理结构，规范经营行为；建立以保费收入为基本点，结合营业费用率、承保质量、利润率等各项指标的科学绩效考核指标体系；建立失信行为责任追究机制，落实工作责任，实行有效奖惩。按照保险法的有关规定和保监会的相关要求，依法合规经营，自觉接受监管，不以欺诈误导手段侵害客户利益，不以弄虚作假、恶性竞争扰乱社会秩序，真正发挥保险的社会“稳定器”、“缓冲器”作用。案例3：中石油中国石油天然气集团公司(下称“中石油”)组建昆仑金融租赁公司的申请获得中国银监会批准，这是首家由产业类企业控股的金融租赁公司。加上此前成功入主克拉玛依市商业银行、控股金港信托等运作，中石油已经获得了银行、保险、信托、金融租赁四块牌照，金融“全牌照”布局基本完成，推动产业、金融结合发展格局渐次成型。金融帝国隐现中石油集团致力打造的金融租赁，是一种通过融资租赁形式，获得资金支持的金融业务，具有融物和融资的双重功能。即将拿到牌照的昆仑租赁，系中石油集团与重庆市机电控股(集团)公司(下称“重庆机电”)合资成立。注册资本金60亿元，其中，中石油出资54亿元，占股比90%;重庆机电出资6亿元，占总股本10%。重庆机电对外发布的消息称，昆仑租赁将主要从事设备租赁，服务对象包括中小企业、大型装备制造类企业以及中石油的加油站、油田等业务部门。重庆机电党群工作部人士说，近期昆仑租赁有望能够获批开业，“最迟也会在年底之前。”依照相关规定，金融租赁公司在筹建完成后还需要向银监会提出开业申请。前述中石油高层表示，目前正在等待这一批文。由于银监会批准与否、何时批准都无法把控，昆仑租赁正式营业时间还不能确定。如果昆仑租赁如期获批开业，中石油集团的金融板块将包括财务公司、资产管理公司、寿险公司、财险公司、证券公司、保险经纪公司、商业银行、信托、金融租赁等业务形态，其阵营规模蔚为壮观。一位业内专家指出，中石油涉足金融业务的足迹，大致可以分为三个阶段。第一阶段始于1995年，中石油成立了财务公司。财务公司的股东，主要由中石油集团下属企业组成。中油财务有限责任公司被称作“内部银行”，主要服务于成员单位。这一时期的金融公司，因企业本身发展需要而成立，属内部企业。2002年以后，中石油与意大利忠利保险公司合资，相继成立中意人寿保险公司和中意财产保险有限公司。2007年以后，中石油布局金融业务步伐开始加快。当年11月，中石油与珠海市商业银行达成重组协议，但几经曲折未果。2009年3月，中石油控股克拉玛依市商业银行，拿到银行牌照;7月，中石油再度出手，收购宁波金港信托。这一轮的金融布局中，中石油集团以圈地布局、取得牌照为主要目的。 “等到昆仑租赁挂牌营业，预想的金融业务布局基本完成，银行、证券、保险、信托、金融租赁都能做了。”上述中石油内部人士评价说，不少央企都在涉足金融业务，但中石油的业务领域最广阔，取得的资质牌照也最完全。 “产融结合”冲动中国石油基金论坛研究员冯跃威对说，中石油的做法实际代表了近年以来，产业资本和金融资本相结合的一种潮流。 “当前的全球经济，实际是由国际金融资本所主导，而油气资源本身也具有一定的金融属性。中石油走向国际化，需要有自己的资本运作平台，以实现与国际金融资本的有效对接。”冯跃威说。在“娘家人”国资委看来，中石油的做法也被认可为培育国际竞争力的必要尝试。去年5月12日，国务院国资委副主任李伟专程前往中石油总部，就产融结合问题进行调研，明确指出“产融结合是跨国企业发展的方向”。2007年中石油集团重组珠海市商业银行时，即是由于国资委最后不予批准而搁浅。而近年来，国资委的态度转变，给中石油集团难以抑止的金融布局打开了“绿灯”，这也就有了近两年大张旗鼓的扩张动作。依据中石油内部确定的发展战略规划，涉足金融业务的目的，与社会资本并不一样。中石油财务资产部一位高管在接受采访时表示，去年底公司在三亚曾召开了金融业务座谈会专门讨论，明确加快布局金融业，但特别强调要坚持以油气为核心业务，金融业务定位为服务油气主业。目前，中石油的金融业务架子已经搭起，上述中石油集团高管人士坦言：“服务于集团自己，业务规模无法满足要求，集团金融业务还得主要依靠境内外的金融机构来做。金融业务板块，最紧迫的是做大做强。”而“做大做强”的思路，也基本都依托中石油及下属企业展开。如昆仑银行，计划首先是进入石油企业最集中的大庆、长庆等地发展业务。中石油及旗下企业的资金往来，可能会大量转移至该行，职工工资卡也可能变成“昆仑卡”。面对中石油的强势进入，金融业界发出担忧之声。“中石油本身就是优质客户资源，各大银行都在抢。中石油自己做银行，其他银行就会丢掉这部分客户资源。”中国民生银行冶金金融事业部总裁余华彬说。垄断企业，做金融业务有先天优势。金融行业本身蛋糕规模大致已定，中石油的进入必将转移一部分利润过去。监管挑战中石油集团2009年报显示，截止当年底资产规模突破2万亿。面对这样一个“巨无霸”的进入，行业监管面临很大挑战。当前管理架构下，国资委是中石油集团的直接监管机构。但国资委本身并非专门的金融监管部门，其监管重点为国有资产的保值增值情况，涉及到相关行业问题时，还需要借助“一行三会”(中国人民银行、银监会、证监会和保监会)等行业监管机构。中石油涉足的金融业务，几乎涵盖了金融业所有的形态类型，对这样庞杂的“金融帝国”，到底由谁担当监管主责并不明确。而“一行三会”分行业监管的模式，能否有效跨行业跨市场监管?据了解，“一行三会”普遍持谨慎态度。银监会虽然对中石油集团控股克拉玛依市商业银行给予放行，但监管限制并不轻松。控股克拉玛依市商业银行后，中石油集团确定的发展目标是，第一步迅速发展为全国性商业银行;第二步，到国际石油项目比较集中的国家建立分行，逐步向国际化银行进军。但截至目前，仅仅在乌鲁木齐开设了一家分行。监管部门的慎重并非没有道理。中石油在打通产业资本和金融资本的界限后，两者本身存在的“防火墙”很可能会形同虚设。如果风险控制措施不够，无论哪一类资本出现问题都会引起连锁反应，危害性将急剧放大。中石油企业规模庞大，参股、控股企业众多，关联企业结构复杂，业务往来繁复，涉及到关联交易时很容易隐蔽起来，监管部门有效监管难度很大。观察家指出，关联交易一旦监控不严，金融资本很容易就沦为了产业资本的“抽水机”。金融监管部门的协同监管、无缝对接是做到有效监管的措施之一，而成立金融混业监管架构也应纳入主管部门的考虑范畴。产业金融结合版图成型在本次金融租赁公司获批后，中石油基本进入了金融业务的所有业态。产业、金融相结合，两条腿走路的发展格局基本成型。中石油触角最早伸向金融业务，可追溯到2002年。当时，中石油与意大利忠利保险有限公司成立中意人寿保险有限公司，各持50%股权;2007年，双方再度合资成立中意财险，股权依旧对半。2009年，中石油金融业布局步伐明显加快。当年4月底，中石油以现金方式收购克拉玛依市商业银行新发行股份，以92%股权占据控股地位;7月，中石油再度将宁波金港信托有限责任公司收入囊中，并计划将其资本金扩充至30亿元规模。值得注意的是，除了中意财险，中石油在收下金融企业后均以“昆仑”冠名。上述中石油内部人士表示，如果不出意外，新成立的金融租赁公司也将命名“昆仑租赁”，“昆仑”系金融版图即将成型。中石油的产融结合试验，很可能对大型国企更多进入金融行业有示范效应，利用金融工具和资本市场为实体产业服务，将成为大型国企的发展潮流。此前，国资委副主任李伟在中石油、中石化进行调研时曾指出，产融结合是中央企业培育国际竞争力、实现可持续发展的重要途径。(作者:银河证券田书华) 在国际金融资本主导全球经济的大背景下，中石油这类资源性公司在实现国际化的时候，需要做好产业资本和金融资本的融合，尽快组建平台以参与到国际资本对话中。从目前来看，昆仑信托、昆仑银行的规模都很小，这样的资金实力进口几套设备就没有了，中石油需要尽快做大昆仑系实现规模发展。案例4：宝钢集团作为国内钢铁业巨头，宝钢集团十余年来始终未曾放弃在金融领域的努力，从控股信托公司到入股保险、银行，宝钢在金融业跑马圈地、打造金融帝国的历程，一直如水下冰山。目前，宝钢旗下的金融业务平台已经囊括了银行、基金、保险、财务公司等各种业务，虽然在数量上略少于中信集团，但布局更加精妙，各个平台之间的协同效应将逐渐发挥出来。宝钢的背后，或许体现了国内“产融结合”的趋势正在益发明显。据了解，宝钢2008年在金融资本市场获利占到其利润来源的三分之一左右。对于涉足金融业，宝钢集团在其网站上公布的说法是：金融业是宝钢的储备性战略产业。宝钢集团进军金融领域是基于以下几个方面的考虑：宝钢集团领导充分认识到产融结合对集团的积极意义，因此集团领导积极推进产融结合 强化协同运作，在2010年宝钢年度工作会议指出：“产业资本与金融资本融合，是中国市场经济发展的必然趋势，也是企业加快国际化发展的有效途径”。宝钢的新一轮发展需要创新发展模式，增强资本运作能力，探索产融结合、协同运作的新途径。从宝钢近年来产融结合的历程，我们可以得到如下启示：（1）金融服务的本质是为产业服务宝钢新一轮金融服务业发展规划明确了宝钢金融服务业的战略定位，即为集团公司钢铁主业和其他相关板块提供研究、投融资、收购兼并等全方位的金融服务，通过市场化运作，最终成为有竞争力、市场化运作水平高的主流金融机构。发展金融服务业最本质的就是要为产业服务，并从多方面拓展服务领域降低融资成本。充分发挥各金融公司的专业优势，继续提高万向节式电子化结算、项目融资、资产证券化（如应收账款盘活）、信贷资产置换等服务能力，尝试供应链融资、融资租赁、典当融资业务，积极申请新业务资格，开展金融创新，丰富融资手段，降低融资成本。专业研究咨询。发挥金融对产业信息敏锐度较高的优势，对经济形势、行业态势、企业价值、资本市场趋势、期货价格发现等开展全方位研究，为宝钢的投资与决策提供最“贴心、贴身”的专业研究和咨询服务，实现“研究溢价”。并购重组支撑。运用金融知识，从金融行业的视角出发，发掘企业价值、挖掘企业的整合价值，为集团公司其他产业发展提供理性的判断，选择发展方向和路径；通过财务顾问、投资银行等专业服务，为集团公司并购重组提供支撑。战略协同投资。发挥金融服务业的专业优势，通过PE投资（含产业基金）、资产管理等业务，围绕钢铁上下游及相关领域，为钢铁主业及相关板块的战略性投资作前期介入及协同性投资，同时也为宝钢的结构调整储备战略性产业，实现国有资本的跨越式增长和股权投资的超额回报。目前，华宝信托、华宝兴业基金已发展成为各自行业中具有相当影响力的公司，具备了参与市场竞争的实力。因此，我们将根据华宝板块各公司的业务特点和优势，进行其核心业务的定位，并以此为基础进行业务资源的优化和配置，加强资源共享和业务协同，实现产业资本与金融资本进一步的融合和互动发展，提升集团公司整体竞争实力。（2）产融结合有利于实现协同效应产融结合，一般是指工商企业与金融业通过信贷、股权、人事等方式结合，是工商企业充分市场化和金融业充分商业化的必然产物，实现这种结合的基础是产业资本与金融资本追求不断增值的本性所决定的。现在，产融结合的经济学研究主要是从结合模式、组织管理与结合途径及其对应的投入与产出、成本与利润关系进行绩效分析而展开的，结论大多是持肯定态度。主流看法认为，产融结合有利于形成和产生规模经济、范围经济和协同效应。产融结合有助于提高集团公司的竞争力。通过产融结合可以敏锐感受到经济各个领域的细微变化，为集团公司的生产提供科学的决策依据，并有助于集团各成员公司完善现代公司治理结构，建立统一的风险控制体系，实现风险和收益的良好匹配。产业资本与金融资本融合将产生巨大的协同效用。集团公司可以借助金融资本使金融服务渗透到原料、设备采购、生产和销售各个环节；而金融资本也可以利用产业的资源和品牌优势支持金融的发展。另外，生产企业和金融公司可利用与客户业已形成的良好关系，为同一客户提供多种优质服务，从而使客户的价值最大化，由此省去开发新客户所耗费的时间与费用，从而拓展出一个产品制造与金融服务协同发展的广阔空间。产融结合将提升集团公司的资源整合平台。未来十年，中国必将进行数次大的产业整合，只有做强做大才能生存，金融业可以成为集团公司整合上下游资源的平台，并为集团公司提供整合信息和资源，降低整合成本，实现集团公司各板块证券化。与此同时，产融结合产生的金融资本控制关系将使集团公司和各成员公司的股权控制关系以及人事控制关系更为密切、有效，从而增强集团公司各成员单位的向心力以及执行统一战略的协同力。案例5：海尔探索国内大型集团企业经过多年的探索，已经积累了不少较为典型的产融结合实践案例。在这里，以大家认为较为成功的海尔集团金融业发展轨迹为代表，揭示国内大型企业集团产融结合过程当中的经验与教训。海尔的金融业发展之路可以概括为三个阶段：摸索时期（2000年以前）海尔进军金融行业的决定是在家电行业价格战的背景下做出的。20世纪90年代，家电企业普遍调低产品价格，导致业绩大幅下滑，往日辉煌的家电企业纷纷寻求突围的路径。在这种背景下，海尔作为中国家电行业的领军企业，开始借鉴学习GE的产融结合模式，将进军金融行业作为突围的战略方向之一。海尔最初的金融行业发展道路并不顺利。其最早有一家名为“海永亨”的城市信用社，由于国家进行宏观调控，1996年11月“海永亨”和青岛其他20家城市商业银行一起合并成立青岛市商业银行。海尔进入金融业的想法90年代初就有之，但是各个金融牌照（保险、则务公司等）的申请经历了漫长的等待，产融结合的发展受到政策的诸多限制。框架构建时期（2000年-2005年）2000年，监管政策开始放松，经过多年准备的海尔正式进军金融行业。2001年，张瑞敏首次向外界展示了海尔的三大战略，其中之一便是构筑产融结合的跨国集团，通过投资金融业产生跨行业的协同效应。在这个阶段，海尔的金融产业发展路径具有“机会准、布局全、效率高”的特点。2001年7月，海尔通过分散股权安排实现对青岛商业银行的控股；2001年9月，在证券行业萧条时期参股长江证券；2001年12月，成立海尔保险代理公司；2002年9月，注资5亿元成立集团财务公司；2002年12月，与美国纽约人寿最终联袂成立合资寿险公司。前后仅用了一年多的时间，拿到了信托、保险、证券、银行几乎所有金融牌照，搭建了完整的金融业构架。这个时期海尔的金融业发展成果丰硕，但是产融结合的效果却并不理想，主要体现在以下几个方面：其一，海尔的金融产业规模较小，赢利性较差。其二，海尔金融产业布局较广，管控能力较弱，难以将旗下的银行、证券、保险（代理）公司等金融机构整合成自己能够把控的金融体系。其三，缺乏金融管理人才，投资风险管理能力需要加强。以鞍山信托的收购失败为例。其四，海尔包括金融业在内的各个产业扩张太快，这种“海派”作风给海尔带来了很大的资金缺口。快速发展时期（2005年至今）2005年以后，中国股市开始复苏，形成百年难得一遇的大牛市，金融行业获得了较快的发展，海尔旗下的几家金融企业也不例外。2002年，在长江证券（原湖北证券）进行的增资扩股过程中，海尔投资以4.7亿元获得20控股权；到了2007年，其所持股权市值约50亿元。2002年，海尔财务成立时注册资本5亿元人民币，而2008年底，其资产总额已达142亿元，所有者权益12亿元，利润总额4亿元，资本充足率14.25。2008年，青岛银行顺利增资扩股，引进了意大利联合圣保罗银行（ISP）和洛希尔金融控股有限公司（RCH）等境外战略投资者，注册资本则由11亿元达到34亿元，并开始了国际化改造和上市工作。2009年，海尔纽约人寿除上海总部外，已经在陆续在山东、四川、江苏、湖北等诸多省市开设分支机构，逐渐形成了沿海地区和长江流域的弓箭形业务拓展轮廓。可以看到，海尔目前金融产业发展的主要成果在于金融子公司的收益增加或规模扩张，但是，集团内部多元经营主体和金融产业链之间的协同效应并不明显。从长期发展的角度来看，海尔缺乏一个统一的金融产业管理平台，旗下金融产业内部的协同效应也不明显。所以，以海尔为代表的中国大型集团企业的产融结合的道路还很长，其关注的重点应该在于产业资本与金融资本有机结合所产生的协同效应，以及由此而形成的竞争优势。 转载产融结合典型案例模式选择对于有金融发展战略意图的大型集团企业而言，产融结合的模式主要有直接控（参）股金融企业、以财务公司为平台、（准）金融控股公司和混合发展四种。1，直接控（参）股金融企业模式，即集团公司通过多种渠道直接参股银行、证券、信托等金融机构。这种模式主要以国家电网、中海油为代表，操作简单，没有什么政策限制，但是产业经营与金融资本运营间无“防火墙”，产业经营需承担金融风险。2，以财务公司为平台模式，即集团公司通过财务公司投资金融企业。该种模式受到企业集团财务公司管理办法等政策规定的监管指标限制，金融产业难以实现规模化。据了解，国内大约有80家企业集团独立组建财务公司。许多大型企业集团，如中石化、中电力、中核、华电等企业，虽然产融结合发展迅速，但多数是依托其下属的财务公司进行业务运作。企业集团将财务公司作为金融股权投资的平台，主体是错乱的，是对银行业监管的背离。可以预计，未来的监管政策会发生一定的调整，有可能将财务公司升格为金融控股公司。3，通过（准）金融控股公司投资金融企业模式，即集团公司通过设立“（准）金融控股公司”（一般取名为“资本服务公司”或“资本经营公司”，注册为非金融机构，从事金融股权投资和管理，投资多家金融企业，有效规避财务公司对外投资的政策限制，主要以华能、华电集团为代表。这种模式能防范集团内企业风险的传播，降低风险控制成本，专业管理金融股权。目前对这种模式还没有明确的监管办法，但是，从政策发展的趋势来看，金融控股公司将可能会是主要的取向。这种模式的选择可以先操作，等待政策法规进一步明朗之时实现财务公司向金融控投公司的转变。4，混合发展模式，即以上三种模式的组合。大型集团企业在进行产融结合时面临的外部环境和各自的情况不尽相同，比如金融产业发展阶段、法律政策的限制、所处行业竞争格局、自身资本结构等不尽相同，金融产业发展的模式可能不一样。所以不少企业集团在产融结合时都同时采用了两种以上的方式，做到充分利用多种模式的优势，快速发展产融结合。四种模式在实施效果、管控难度、风险控制、可操作性等方面有一定的差别，每种模式都各有利弊，详细分析见上表。关注重点结合正略钧策的实践，大型集团企业在产融结合的过程当中应结合面临的实际情况和自身金融产业发展战略的需要选择适当的模式，需要重点考虑战略协同性、法律政策限制和风险防范等问题。1，注重金融产业与自身发展战略的协同性。产融结合是建立在企业战略与金融产业发展战略有机结合的基础上，不能为了产融结合而产融结合。也不能一味照搬其他企业的成功模式，要结合自身的企业的特点进行模式创新。应实现金融产业和自身产业各领域之间的优势互补，最大限度发挥协同效应。2，进行法律政策限制与发展趋势分析。目前来看，监管机构对财务公司的限制短时间内难以改变，新的金融控投公司的监管政策虽然正在研究当中，但这是一种趋势。所以，不妨顺应这一趋势，一方面采用混合发展模式促进金融产业的发展，另一方面也只能打擦边球，避免政策法律风险。3，防范风险。要能够建立起金融资本与实业资本之间的防火墙，整顺金融板块的管理体制，通过专业的团队对金融板块进行管理，实现集团内部实业资本运营与金融资本运营的相对独立，有效规避实业风险与金融风险的联动性。 作者:银河证券田书华 案例6：通用电器（GE）的产融结合被认为是最成功的典范通用电器GE的发展可分为两个阶段。第一阶段，金融业务支撑产业资本的市场开拓。1933年，GE推出消费融资业务，促销其生产的电器产品；二十世纪60年代，GE金融开始从事设备租赁，并逐渐将金融业务拓展到商业地产、工业贷款和个人信用卡等领域。第二阶段，金融业务通过价值附加成为利润增长点，形成产业和金融的双向支撑能力。80年代后期，随着产品市场竞争的加剧，靠市场份额领先已无法保证产品利润的来源，产品利润正从产品本身转向售后的服务行为。基于这种价值转移，GE调整了盈利模式，提出为客户提供全套解决方案的口号，即为客户提供产品以外的服务，包括提供金融服务。1980年，GE收入的85%来自制造业，只有15%来自服务业，且主要以售后市场服务为主。GE金融业务只有10家企业，资产110亿美元，只在北美地区发展。80年代，GE产融结合的性质发生了一些变化，由过去主要为母公司提供消费信贷服务开始向投资活动转变，并从此步入了一个高速发展时期。GE抓住了美国金融管制放松的机会，进一步推进GE的产融结合，90年代获得了强劲的发展，使其以制造业主导的经济转变为以服务业为主体的经济。GE金融服务集团发展成为多种设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，几乎无所不包，并跨入私人信用卡领域，扩大房地产活动。2000年，GE金融业务拥有分布在48个国家的24个企业和3700亿美元资产。2003年，GE产业部门销售收入为亿美元，而金融业务销售收入达到了亿美元，占集团总收入的45%。同年，GE产业部门实现利润亿美元，金融业务的利润则为创纪录的亿美元，占集团总利润的1/3强。2004年，GE旗下的金融服务集团分为有着独立业务的四个部分：商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团。每个集团都有明确的业务范围，财务独立结算，同时受到严格管理。商融融资集团总资产超过2000亿美元，在超过35个国家发展融资业务；消费者金融服务集团主要经营对消费者的消费信贷业务；设备管理集团为全球客户提供全方位的设备融资和经营性租赁业务，在26个国家拥有260多亿美元的资产；保险集团从事人身保险和退休保险业务。在2001年遭受“9?11”事件打击后，GE开始逐步清理旗下保险业务，到2006年，GE已全面退出保险业务。80年代后期，随着市场竞争的加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上，利润正从产品本身移往产品售出以后的过程。利用这种转移，GE改变了价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。GE的金融服务业务并不是一项独立的业务，GE也从来没有彻底地割裂金融业和产业之间的关系，工业和基础设施同样可以为消费者提供融资和贷款。GE产融结合的模式被人称为“交叉销售”模式，是指通用充分利用客户信息资源，销售更多种类产品与服务给同一客户，通过售后、租赁、消费信贷等服务，获取产品以外的更多利润。回顾GE产融结合的发展历程，永恒的主题是金融与产业紧密结合。GE金融业务的成功原因可以概括为两点：一是稳扎稳打，步步为营；二是与产业紧密结合。GE对金融业务的总体设想是：将从制造业所产生的现金流和金融创新结合起来，发展壮大公司。GE资本：金融杠杆放大实业的评级优势GE资本最初只是GE集团内部的一个副产品，是一个为制造部门提供金融服务的内部企业。但目前GE资本销售收入已占到集团的近50%，贡献了利润额的30-40%，资产规模达到7000亿美元，如果单独剥离出来，它可以位列全美前十大商业银行，堪比JP Morgan等老牌银行。几乎每个人都知道GE的“六西格玛原则”和“数一数二原则”，但在GE内部，与这些原则同样重要、甚至更为重要的一个原则却鲜有人知，它就是“3A价值法则”。根据这一法则，GE集团整体的信用评级必须保持在最高级别3A级，任何会危害这一评级的业务都必须抛弃。为了实践这一原则，GE屏弃了煤炭、网络等高波动、业绩不可预测的产业，GE要求自己除了金融以外的各个业务在长期中都必须产生正的现金流，并实现五年内15%的现金回报目标（相关报道见本刊2007年第6期GE模式）。在穆迪对国际金融机构的评级中，除UBS、加拿大皇家银行、苏格兰皇家银行等少数几家银行具有AAA信用评级外，包括花旗、汇丰、巴克莱、德意志等银行巨头的信用评级最高也只有Aa1，而中国的四大国有银行依靠国家信用才获得了A1的评级。但GE金融长期占据了AAA的信用评级，但是正如穆迪高级分析师所说的，“如果不是得到了GE实业的支持，GE金融是不可能获得AAA评级的，因为金融机构很少获得高评级”。不过，值得注意的是，现实中GE和GE资本是分开评级的，鉴于GE实业与GE资本的业务差异较大，分析师并没有把这两部分业务等同起来，在这种情况下，GE实业是如何支持GE资本发展的呢？首先，GE资本的评级由GE担保：根据双方在1991年签订的一份协议，如果GE资本的利润与固定支出比低于1.1:1（在2006年时是1.64:1），则GE承诺将向GE资本追加资本（该项承诺只有在书面通知后的第三年才可以终止），而如果GE资本发行在外的优先股被投资人要求赎回，并由此导致负债权益比大于8时，GE集团也要追加资本金。此外，GE也为GE资本的某些次级借款提供直接的担保，在2005年时由GE担保的债务总额为10亿美元，2006年时降为8亿美元。最后，由GE金融发行的部分证券化产品，其融资成本是与GE集团的信用评级挂钩的，即，如果GE的长期信用评级被降至AA-/Aa3以下，或短期信用评级被降至A-1+/P-1以下，则GE资本将被要求再提供几十到几百亿美元的保证金或被要求全额回购这些证券化贷款。这些承诺在无形中将GE与GE资本的信用评级绑在了一起，使GE资本分享了GE高信用评级的好处，并利用金融杠杆将这一好处放大了十几倍。AAA评级给GE资本带来了很多好处。2006年末，GE资本的总借款额高达4200亿美元，仅财务费用一项就高达181亿美元，占EBIT的60%。以2006年4.7%利率成本计算，如果公司被降级至Aa2，则利率成本将上升10个基点，财务费用上升近4亿美元，税前利润下降3.2%；如果被降级至A2，则利率成本将上升35个基点至5.05%，财务费用上升13.5亿美元，税前利润下降11.4%；如果被降级至投资级以下，那么GE资本的利率成本将上升100个基点左右，财务费用增加38.5亿美元，税前利润由此下降32%（图1）。GE保险：滑铁卢之败GE集团多元化实业产业的稳定业绩成为其产融战略的有力支撑，在AAA信用评级的支持下，GE金资本的银行、融资租赁等业务凭借低成本资金优势享受了高速的成长和丰厚的盈利。但GE资本也有败笔，那就是GE保险。在2001年遭受“911事件”打击后，GE开始逐步清理旗下保险业务，到2006年，集团已全面退出保险业务。GE为什么做不好保险？“实业+保险”的产融模式又该如何运作？实际上，GE在银行上的成功与其在保险上的失败都说明了一个道理，那就是，不是所有企业都能够成功运作产融战略：在基于经营协同的产融战略中，产业是根本，是金融业务的扩展平台；在基于金融协同的产融战略中，产业依然是根本，没有GE实业的稳健经营就没有GE金融的AAA评级，也就不可能有GE金融的高速发展在这方面，GE具有高技术壁垒的多元化实业组合确实为金融业务的发展奠定了一个坚实的基础。但同样的实业基础，在保险领域则不够用了。保险与银行不同，银行是耗用资金的，资金成本对其发展有着重要意义；保险公司是产生资金的，它也有资金成本，但这个资金成本是由保单定价决定的；保险公司也看重信用评级，因为那是公司在高定价下保持市场份额的法宝，但由于保险业务（尤其是再保险业务）的巨大波动性，实业部门要想保护保险部门的信用评级，它需要有更强的实力，在这方面，GE工业部门的实力尚不足以支持。2001年“911事件”后，GE保险当年的净利润下降了41%，次年又进一步确认了23亿美元的税后损失，导致保险部门亏损5.1亿美元，2002年GE的保险旗舰GE Global Insurance Holdings及其子公司被降级，此后GE开始清理它的保险业务。GE产融结合的重要心得是：用来自工业企业的人才将金融部门发展成拥有交易和经营技能的企业。GE金融业务的高层领导中，有一半是从工业领域成长起来的。收购一直都是GE金融的核心，大量金融投资人才和充足的工业企业经营人才，使GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为一个拥有交易和经营技能的企业。回顾GE产融结合的发展历程，我们可以看到GE的金融服务业对其产业竞争力提升提供了有力支撑。美林的一份研究报告指出，如果没有金融业务，GE产业每年的增长将仅为6%。这种支撑主要体现在产品市场开拓、产业发展和风险抵抗等几个方面。首先，通过产业链延伸，为客户提供金融服务，保证其产业利润的实现和产业链的持续增值。GE的产融结合被人称为“交叉销售”模式，指明了其盈利的两大来源：先是通过金融支持来销售更多种类的产品；然后通过售后、租赁、消费信贷等服务，进一步获取更多产品以外的利润。其次，二十世纪80年代后，GE的金融板块逐渐发展成为其配置资源的枢纽，负责整个集团业务的收购与剥离，并成为GE对外融资的主体，有效提升了产业板块的扩张能力。最后，分摊周期性波动风险。当某个产业处于周期性低谷时，GE金融板块会考虑对这些产业进行支持（此时银行或资本市场通常会抛弃这些产业）。这些产业中的子公司在GE金融业务的支持下，不仅能走出低谷，还可能进行并购整合，奠定在高峰期获得业绩回报的基础。GE的产融结合从最初的“交叉销售”走向“交叉支撑”。产业的兴旺发展同样对金融资本给予了高额回报：稳定雄厚的产业基础以及在诸多行业具有的领先地位，成为GE金融板块获得低成本资金、快速发展的保障。2009年金融危机前的GE金融业务，获得了连续10年利润增长率均超过15%的惊人业绩。2009年虽有所下降，仍实现收入506亿美元，利润23亿美元，分别占GE总量的32.27%和12.12。 作者:银河证券田书华 案例总结：中国企业适合哪种“产融结合”模式