民营企业人才流失问题与对策研究

本科毕业设计（论文） 珠三角民 营企业人才流失问题与对策研究 学 院 专 业 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要 民营企业伴随着 二十多年来我国改革开放事业的进程，为保障国民经济的持续向前发展发挥了不可替代的作用。随着宏观经济环境的改善，中国的民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇。但是，民营企业在高速发展中又产生了人才流失的危机，在珠三角地区，一方面，民营企业的快速发展离不开人才；另一方面，民营企业用人机制落后；薪酬体系、激励机制不合理；企业主素质低下，忽视与员工的交流沟通等种种问题隐藏在企业发展当中。而最让企业困惑的是，自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果。 员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使 企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 针对珠三角民营企业存在的问题，通过对比分析的方法提出了建立科学的用人机制、提高民营企业家素质、建立科学的薪酬体系等对策解决问题，从而使珠三角地区民营企业持续、健康、稳定发展。 关键词 : 民营企业，人才流失，珠三角 Abstract 20 years passed private enterprises in China played an important role in economy development. With the improvement of the macroeconomic environment, private enterprises in China are confronted with an opportunity, along with the big challenge and risk. In Pearl River Deta, On the one hand, talented persons are necessary for the development of private enterprises； on the other hand, hiding in the development of private enterprises, employment mechanism backward, salary system and incentive mechanism are unreasonable, the qualities of the business owners are lower and neglect communicate with the employees and so on the most popular problem which private enterprises will face is competing for H R, introducing talented persons, how to maintain them and encourage them to perform well. Staff high proportion outflow, not only has carried off the trade, the technical secret, has carried off the customer, causes the enterprise to suffer the direct economic loss, moreover, increased the enterprise manpower reset cost, interferes with the work the continuity and the work quality, also affects in office staffs stability and the effect is loyal. If does not control, finally will affect the potential and the competitive power which the enterprise will develop continually. PRD against the existence of private enterprises, through comparative analysis of the method of establishing scientific personnel mechanisms, Private entrepreneurs, establishing a scientific system of remuneration tackle the problem. Thus causes Pearl River Deta the area privately operated enterprise, to be continually healthy, the stable development. Key words: private enterprise； flowing out； Pearl River Deta 目 录 1 绪 论 .1 1.1 研究背景和目的 .1 1.2 国内外企业人才流失状况 .1 2 人才流失的 状况分析 .3 2.1 企业员工离职的概念 .3 2.1.1 离职的基本含义 .3 2.1.2 离职的分类 .3 2.2 员工流失的成本分析 .4 2.2.1 直接损失 .4 2.2.2 间接损失 .4 3 珠三角民营企业人才流失背景分析 .6 3.1 珠三角民营企业现状 .6 3.2 人才争夺现状 .6 3.3 江门市民营企业目前的人才现状主要都存在的问题 .7 4 珠三角民营企业人员流失的原因分析 .8 4.1 用人机制落后 任人唯亲 .8 4.2 经营目标短期化 .9 4.3 薪酬体系不合理 .9 4.4 忽视与员工的情感交流 .11 4.5 忽视劳动者的社会 福利保障 .11 4.6 工作职责设计不合理 .11 4.7 员工职业生涯计划难以实现 .12 4.8 企业前景不明朗或内部管理混乱 .12 4.9 市场化的人才配置缺乏 .13 5 珠三角民营企业人员流失的对策研究 .14 5.1 建立科学的用人机制 .14 5.2 提高民营企业家的素质 .15 5.3 建立科学合理的薪酬体系 .16 5.4 正视人才安全问题 制定预防措施 .17 5.5 给员工制定职业生涯规划 .18 5.6 建立吸引核心人才的制度 .19 5.6.1 以事业吸引人 .19 5.6.2 以文化留住人 .20 5.6.3 以制度管理人 .21 5.6.4 各地政府要制定人才政策 .21 5.7 建立培训和效果评估制度 .22 结论 .23 参考文献 .25 致谢 .26 1 绪 论 1.1 研究背景和目的 优秀企业的人才流动率应在 15左右，然而据统计，我国 民营企业 的人才流动率 接近50；而且民企寿命短，平均只有 2.9年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：人力资本的投资 (Investment in Human Capital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 ： 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多 1929到 1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地 “ 吸纳人才 、 培育 人才、善用人才、善待人才 ”的目标， 在 现代商业 竞争中 谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体 。 1.2 国内外人才流失状况 近几年来，国内高科技人才，特别是年富力强，经验丰富的中青年骨干，由于受国内条件的限制和国外优越的科研条件的吸引而走出国门，从而削弱我国高科技研究力量，影响我国高科技产业的发展。 21世纪是高科技的世纪，国际间的竞争表现为综合国力的竞争，综合国力的竞争更重要的表现为科技实力的竞争，而科技实力取决于人才。在信息化发展突飞猛进、科学技术日新月异的态势下，高新技术人才短缺成为 一个世界性问题，不仅发展中国家存在，发达国家也同样存在。据资料显示，在今后的几年里，美国的高新科技人才短缺多达 85万人，德国的高新科技人才短缺 10万人，日本也短缺 20万人。其实，在第二次世界大战以后，各个国家都非常重视人才在经济社会发展，尤其是国际竞争中的作用。发达国家凭借着雄厚的经济实力和优越的科技环境，吸纳了大量的发展中国家的人才。美国在战后的 20年内，引进高科技人才达 40多万，其中华裔人才占 1/3。美国硅谷目前约 7000家高科技公司中，近 2000家由华裔创办或管理。美国硅谷 20万从业人员中，有 6万来自 中国 (包括台湾省 )，约占硅谷技术人员总数的30%。中国作为一个发展中国家，进行现代化建设需要大量的人才。我国虽然人力资源丰富，但是人才短缺严重。 2000年，我国 29个专业技术系列中具有副高职称的人员共 157万，仅占技术人员总数的 5.5%。每万名劳动者中有研发科学家和工程仅 l1人，而发达国家这一数字接近或超过了 100人。如果按专业技术人才的口径 (指具有中专以上学历或初级以上职称，并从事专业技术工作的人员 )统计，截止到 1998年底，我国专业技术人员总数为 3877万人，仅占从业人口的 5.5%，相当于发达国家 1/3 1/4；具有大学本科及以上学历的仅占专业技术人员总数的17.5%，中专以下的人员占一半以上，高级人才仅占 5.5%。此外，美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其总量的 80%，而我国在企业工作的各类专业技术人才还不到全国总数的40%。近两年，我国将有 42 的正、副教授和 50 的研究员、高级工程师及农艺师退休，今后 5年，我国将有 5万名专业技术人员退休，形势十分严峻。 随着全球化进程的加速和以信息技术为代表的知识经济的到来，各国间人才流动日益频繁，对人才的争夺也日趋激烈。美国，作为世界上最发达的国家，同时也是 世界上实行人才战略最为成功的国家，在与各国的人才争夺战中，居于绝对的优势地位，长期以来，一直是各国优秀人才聚集之地。各国为了自身的发展，也纷纷制定各种措施，以期在新世纪的人才竞争中占据有利位置。 面对美国咄咄逼人的人才争夺战略，各国也纷纷采取各种措施阻止人才外流，并争取吸引更多的优秀人才到本国工作。这些措施主要有：加大对青年人的培养力度 ； 保住人才的前提是要有人才，为此各国纷纷加大对青年人的培养力度。 加拿大也非常重视对人才特别是硕士与博士等高层次人才的培养，提出在 2010年前，每年硕士与博士 毕业生人数增加 5。加拿大联邦的主要科研资助机构 科学与工程研究委员会、社会与人文科学研究委员会和卫生研究院中，都有专门为硕士和博士研究生提供资助的基金，用于支持各高校的人才培养。俄罗斯政府为加强和发展俄罗斯的科技及其人员队伍，提出了 “20022006年俄罗斯科学与高等教育一体化联邦专项纲要 ”，其基本任务之一就是努力使科技、教育和生产领域的科研工作者积极投入到高素质的科技人员的培训、科研以及技术创新活动中去。 2 人才流失的状况分析 在我国企业中，特别是民营企业，人才的高流失率令管理 者异常头痛。 在人才流失的问题上，民营企业即有其与一般企业相同的特点，也有其特 殊的地方。以下就先从企业员工流失的一般性谈起，再逐级分析民营企业 员工流失的特殊性。 2.1 企业员工离职的概念 2.1.1 离职的基本含义 人才离职是一种社会的普遍现象，每年有数以万计的人通过人才市场、猎头公司及其他各种形式找到一份新的工作。实际上，在就业市场化 以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。 从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人 才“招、养、育、留” 1的最 后一环，也是最重要的一环，留住人才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。离职管理本身具有双面性。人员离职对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来 .而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。 因而， 对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业商离职率的原因做出 准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到 标本兼治 2。 2.1.2 离职的分类 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都 称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可以预期性。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚， 这部分离职在离职整体中只占极少部分。 离职在主观上可分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作的离职，员工举家迁移造成的离职等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。能够减少和消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。 2.2 员工流失的成本分析 面对员工流失，大多数企业认为现在人才市场供大于求，认为走了一个旧的，能招来一个新的，并不影响什么。其实，他们都小看了员工流失 给企 业带来的损失。 员工流失给企业带来的损 失主要有直接损失和间接损失。 2.2.1 直接损失 直接损失主要包括人员成本、人员重置成本和无形资产损失等损失。 1、人员成本 人员成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等 各项成本之和。一般来说，员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。 但值得注意的是，在员工成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为 零。如果离职员工工作年限小于员工成长期，企业基本上只是成本投入， 而得不到回报。 2、人员重置成本 员工流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养员工 ， 该成本即为人员重置成本。人员重置成本一般高于原来损失的员工成本。 3、无形资产损失 员工流失带走的科技成果及专利等都造成公司的无形资产的损失。 2.2.2 间接损失 间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。 1、可计算的间接损失。 由于员工流失，间接的造成公司市场份额缩水、销售收入下降，最终导致利润下降了。 2、不可计算的间接损失。 员工流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。员工流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度 下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。我们不得不承认员工流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。员工流失给企业带来的损失已经成为不 可回避和急待解决的现实问题。 3 珠三角民营企业人才流失背景分析 3.1 珠三角民营企业现状 企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心 改变现状，或者不知道如何入手。许多民营企业给员工开出的工资不高， 表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够， 因此员工流失很严重。 员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力 也不会有多大的发挥，更谈不上 有多少提高。很多人往往工作一段时间后， 感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去， 有上进心的员工很难安于现状。 以上的这些问题，都是人力资源的问题，一句话，怎么能好的利用有限的人力资源，避免人才的流失。 现在有些企业总是喜欢对外招聘，舍不得花时间花精力和资金来培养 人才。企业很喜欢用有相关工作经验的、最好是别的企业给自己培训好了 的人才。员工一有流失，就向社会招聘，反 正当前的人才市场普遍供大于 求，招人进门很容易。可是这样解决不了根本问题。 由于社会大环境的影响，人与人之间普遍缺乏诚信，老板们经过的磨难沧桑不少，不再敢轻易授权，也不会轻易花钱培训职工，现如今民营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制。只有作好人力资源的管理工作，留住企业需要的人才，企业才有可能在竞争激烈的市场中，占得一席之地。 3.2 人才争夺现状 当今中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热门的是人才 大战。千军易得，一将难求。企业 竞争越来越多地体现为人才的竞争，谁 拥有了人才，谁就在未来的竞争中多了一分胜算。企业对人才的争夺，加 剧了人才的流动。 从收集上来的样本数据看，在薪酬水平上，民企、私企与外企之间的 差距正逐渐缩小。而由于民企和私企显现出的蓬勃发展态势，令许多不安 分的白领们蠢蠢欲动。虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地并不稳固，从这里流向外企的人才数量也相当可观，但是民营企业和私营企业凭借令人心跳的发展速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常骚扰外企里某某领域资深人才，而且屡次得手。虽然养这样一批空降兵对这类民营 企业和私营企业比较难 ，但是为了事业发展，也只好强撑着。这显示出了 民企和私企老板可爱的领导魄力和灵活的用人机制，但是这两类企业在管 理上所暴露出的问题和急功近利的作风，往往造成内部人才流动比率居高不下，而且去向复杂 3。 中国加入世贸组织以来，跨国公司明显加大了在中国争夺人才的力度，使得一些领域的高端人才转往外企。金融业是高端人才流失较多的领域，据了解，中国银行近三年来流失人才 4403人，其中有 62.4%的优秀人才流向外资银行和其他金融机构，山东一家国有商业银行短短一年内流失了 350名骨干力量。国有企业的人才流失也较为严 重，北京市经委 2001年对工业系统 150户大中型企业人力资源结构现状的调查表明，国有企业 1982年以后引进的大学以上人员流失率高达 64%。 4 珠三角 民营企业人员流失的原因分析 众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥 有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工 ，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响 .虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达 25% ；二是 流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特 有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅 带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工 的稳定性和效忠心。如不加以控 制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞 争力。 4.1 用人机制落后 任人唯亲 由于民营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种 :一种是家族，一种是江湖 .无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的 82.7%，而在所有其他投资者中，又有 16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、 “家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、 同学、朋友，私营企 业主将他们植入家庭内部的“孝、梯”观念 4，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些民营企业的“窝里斗”相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力 5。中国现代私营企 业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。而现阶段，许多私营企业在用人上有一个观点： 自家人总比外来人可信，把权交给他们放心。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务 主管”的以血缘、地域 关系维系的劳动用工形式。即使民营业主重视人才的引进，但企业的核心 职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导 致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业 6。 在珠三角地区，大多数民营企业仍在使用家族式的管理模式，所有权与经营权没有分离，决策权和管理权高度集中在企业主手中。据调查，由个人企业主及其他家族成员、亲戚或朋友负责企业经营活动的企业占 72.08 ，采用外聘经理负责经营活动的民营企业仅占 27.92。这 种高度统一的家长式管理在民营企业创业初期曾发挥了很大的作用，如减少代理成本，内在凝聚力高等。但随着珠三角地区经济稳定、快速的发展，整个市场体系的日趋成熟，这时候仍采用家族式管理模式弊端就明显地暴露出来了。首先，为维护个人和家庭利益，企业主通常最信任具有血缘关系的亲人，而且由他们占据企业的高级或关键职位，但对外人则表现为不放心，很难真正地委以重任，使员工对企业难以产生认同感。第二，家族式企业在收入分配方面存在不公平性。家族成员不劳而获、少劳多获的现象普遍存在，这严重地挫伤了非家族成员的积极性。第三，“人治”盛 行。大事小事都是老板一个人说了算，没有完善的规章制度，内部管理混乱，与员工切身利益产生矛盾。第四，由于家族企业近亲繁殖，获取的信息量小，思路狭窄，而且由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里有意无意间会形成排挤外来人才的行为，外来人才对很难真正溶入团队。因此，民营企业的员工频繁跳槽现象在所难免。 4.2 经营目标短期化 如今，知识技术的爆炸性增长与迅速更新，使得职业的半衰期越来越短，企业对职工进行终身教育和培养显得越来越重要。然而，大多数民营企业的经营行为具有短期化倾向，漠视人力资本的投入。这主要表现 在两方面：第一，民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，不愿花时间和费用对员工进行培训。据对广东省 614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有 324家，占 52.7 ；采用边干边学方式培训的有 271家 占44.13；仅有 14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的 2.28。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在 583份有效问卷中，回答缺乏师资的 147家，占 25.21；缺乏经费投入的 171家，占 29.3；回答生产任务无法安排培训的 114家，占 19.6；因员工流动性大而不作培 训安排的最多，达到 237家，占 40.1；竟然还有 82家企业对员工培训未作任何安排，占 14.06 。 12 4.3 薪酬体系不合理 现阶段，我国一些民营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多民营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。民营企业人才流失的另一方面原因是企业对人 才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多民营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可 能被竞争者用更高的薪水挖走。 薪酬福利是人才选择企业的一个重要因素。广东省社会科学院的研究表明，广东的劳动者报酬增长在全国也是最慢的地区之一。据劳动和社民会保障部对部分城市企业的调查中，有 63的企业预计 2006年员工工资将有所增加，普通员工平均月工资预计为 949元，工资预期较高的是长江三角洲地区，为 1063元 /月。 而珠三角方面，在工资水平最高的深圳市，劳动保障部门预测，企业在招聘员工时开出的工资待遇将有所提高，但涨幅不大，大多集中在 800元1 200元 /月之问。而根据一份对东莞的调查：东莞企业中流失的人才有 9的人转到苏州工作。原因很简单，苏州待遇较好；普工的工资多数在 1000元以上，基本上有三金 (医疗保险金 退休养老金 住房公积金 )；相比之下， 2004年以前，东莞地区的普工的工资多数在 600元 800元之间（制衣、鞋帽、玩具、电子、塑胶等行业）。另外，对重庆地区的某人才中介机构的调查显示，在重庆达州地区， 2003年以前， 60 以上的输出劳动力去了广东。但是， 2004年 7月以后，只有 40的输出劳动力去了广东，有超过 50的劳动力到了江、浙、沪。因此，珠三角民营企业薪资待遇方面不具优势，这也是导致人才流失的原因之一。 和全国其他地方一样，广东省民营企业大多数都没有完善的薪酬设计体系，员工待遇主观化。合理的薪酬制度主要有公平性、竞争性、激励性等。广东省民营企业在薪酬体系方面主要存在以下问题：第一，员工待遇主观化，缺乏公平性和竞争性。有很多企业是由老板一人说了算，随意性大，缺少全面、客观反映员工绩效的评估标准 也没有科学 地进行职位评价和岗位薪酬调查。加薪方案是由一个或几个管理人员凭感觉做出来的，没有科学的工具和客观的数据依据。企业主往往是凭印象好坏，在该企业工作时间长短，是否有血缘关系等决定员工的报酬。这就不可避免地给员工带来不公平感，影响其工作情绪。第二，缺乏长期有效的激励机制。民营企业偏重于阶段性激励、短期激励 现金激励。激励主要采用比较传统的方式如提高工资待遇，养老保险、职位晋升等，对于较新的激励方式如股票或股权却很少有企业勇敢地去尝试。光凭阶段性的物质激励很难产生长久的激励效果。企业如果不能用科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，便无法设计出与其相适应的激励措施，调动不了员工的积极性、主动性和创造性，也不利于员工积极参与管理，以致影响员工的士气和忠实度。 4.4 忽视与员工的情感交流 近年来，民营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高 教育的青年人正越来越多地投身到民营企业的行列。但是，从总体上看，我 国民营企业主的文体层次较低，素质较差。根据广东省对 200个个体工商户、民营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的民营企业主占总数 的比例仅为 14%，受过中等教育的占 80.2%，受过小学教育的占 4.2%，文盲占1.4%。湖南省对 196名民营企业主的调查表明，受过大专以上教育 的仅占 11.22%，受过初中和高中教育的分别为 42.35%和 39.80%，受过小 学教育的占 6.63%。由此可见，在民营企业主群体中，以受过中等教 育的人为主，几乎占到 80%以上，受过大专以上教育的人仅占 10%强。而 且在这些民营企业主中很多都出生 于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说 一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然民营企业 也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理 人员的建议。 4.5 忽视劳动者的社会福利保障 民营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完 善，有些甚至是空白。很多民营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，民营企业未给职工参加任何 保险的占 92%以上。据调查资料显示，在民营企业中，当员工 发生工伤后， 工资照发的占 30.6%，工资全部扣除的占 6.5%，还有 62.9%的要被扣除部 分工资、工伤的治疗费， 2/3的人由企业支付， 9.8%的人由企业支付一部分，另有 23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有 37.1%的人工资照发，有 18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工 资，另有 12.9%不了解这方面的规定。对于养老问题，有 27.4%的职工所在民营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的民营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员 工的利益和 企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，民营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧 8。 4.6 工作职责设计不合理 多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制的工人加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常 24小时手 机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度 远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的 工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强 度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择 离开。 民营企业在管理状态上大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业， 其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳 动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚扣款达当月 工资总额的 1/3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处 罚过多则适得其反。有研究表明，当员工在一种 高度紧张、压力较大的原 环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离 开 9。 4.7 员工职业生涯计划难以实现 一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不 自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常 是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作 过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法 实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在 民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同 岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。 目前，很多民营企业都关注这个问题，但真正重视这个问题的企业不多。在广东只有少数有实力的民营企业 如广州立白集团 )为公司员工做了职业生涯发展规划，这是因为做职业生涯规划见效周期长。加上民营企业员工流动性大。企业认为这样的投入不合算。在这种情况下。企业人才受培训机会 少。职业生涯计划又难以实现，使得人才的发展空间，成长机会就十分有限。而这正是许多优秀人才选择企业的首要条件。 4.8 企业前景不明朗或内部管理混乱 这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经 济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业 内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用 ，他往往试用期一满就离开了 10。 除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标 准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失 率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。 4.9 市场化的人才配置缺乏 市场化的人才配置缺乏导致人才有效流动困难，给不少民营企业人才寻访配置带来很大困难。 国有企业寻找人才容易得多，因为有几十年来形成的庞大的完整的人才配 置体系，组织系统、认识系统、劳资系统都是相当完备的系统，而外资企 业则有国际市场化的人 才寻访体系。然而市场化了的民营家族企业却没有 人才配置系统，只能靠老板个人的人际关系在有限的范围内物色人选，这 样寻到的人很难完全和自己相宜，也很难和工作相宜。 根据上述的几点原因， 造成江门民营企业人才短缺的原因主要有以下几方面：一是江门原有人才资源总量不足。尽管我们近几年引进了一大批的各类人才，但人才数量的增长没有与经济发展即对人才的需求增长相一致，客观上造成了江门民营企业人才短缺。二是部分民营企业人才意识不强，不重视人才的引进和储备，用起来才觉得人才短缺，可急急忙忙又招不到适用的人才。三是人才流失现象 依然严重。虽然江门经济近年来得到快速发展，但与珠三角其他城市相比，江门的人才大部分都是向珠三角其他城市流失的。另外，还有一部分在江门工作的内地人才出现回流现象。这也是造成江门民营企业人才短缺的一个原因。四是江门规模大、效益好的民营企业有限 。 因此，不仅在薪酬待遇方面，还是在事业留人方面，对人才都缺乏相应的吸引力。 5 珠三角 民营企业人员流失 的对策研究 信息化和全球经济一体化的进程加大了全球资源特别是人才流动的速度和范围，西方发达国家利用经济优势在全世界招揽和挖掘人才，发展 中国家的人才流失严重。我国同 样受到了这一趋势的影响，各个领域的核 心人才大量流失，这不但影响了我国民族企业的生存发展，而且已经形成了对我国国家的综合国力乃至国家命运的威胁。人才流动是知识经济和经 济全球化的大势所趋，我国已经成为世界贸易组织中的成员，在人才的保 护和争夺中要遵守国际规则，以企业为基础，建立一套人才流失的反应机制和对人才的有效管理机制，既要留住人才的“人”，又要留住人才的 “心 ”。而珠三角地区是我国重要的经济区域之一，解决好人才流失的问题更是为我国经济的发展打下了一支“强心针”。 5.1 建立科学的用人机制 1、大胆创新，探索 家族化与职业化管理相融合的新途径。 在广东省民营企业中，私营企业人才数量占了民企人才数量的绝大部分。到目前，在全省民企人才中，私营企业人才有 110 3万人，占 72 8 ；其他三类民营企业股份合作企业，其他有限责任公司，其他联营企业合计才拥有人才 41.2万人，仅占 27 2 。而私营企业是家族化经营最明显的地方也是人才流失最严重的地方，很多民营企业主都已经意识到权力高度集中的家族式管理是制约其发展的一个瓶颈，但却很少有人敢于打破这种模式。要解决家族化经营的种种问题，民营企业必须将权力分散，将所有权与经营权分离。 并且企业主要勇于对企业内的各种近亲进行一次清理，引入职业经理人。采用竞争机制，大胆地启用有才能的外来人才，尤其是在一些关键职位上要避免任人唯亲，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，通过公开招聘引进专业化的经理人才，管理人才和技术人才，组织经营班子，使企业由老板个人经营向专业化经营转变，因为很多企业主可能是业务高手但却不一定具备管理才能。实际上，家族企业并不一定要家族化经营，在用人方面关键是要建立科学的用人机制。 2、变“人治”为“法治”与“人本”相结合 11 首先，广东省民营企业要摒弃个人式、经验 式的管理模式，从“人治”转变为“法治”。人治企业是“无限企业”，大老板掌握着无限的、不受制约的权力，决定着职员的命运。法治企业是一个“有限企业”，依靠制度，公正、公开和透明。目前，绝大多数民营企业的内部管理制度都不够健全和完善，很多事情的处理找不到可以遵循的制度，必须向老板请示，由老板做出最后裁决。要增强企业吸引力，降低人才流失率，民营企业必须建立健全科学的管理制度，使内部管理规范化，明确规定各岗位的职责和权限，做到权责对等，采用制度化约束机制，给员工安全感。 其次，在“法治”的基础上，确立“以人为本”的管 理理念。现代管理是以人为中心的“人本主义”管理，民营企业要树立以人为本的管理理念。一方面，民营企业家要有识才的慧眼，选才的勇气，容才的胸怀和用才的艺术，充分调动员工的积极性，让员工关心企业，参与企业的一些决策，使员工产生一种企业是我家的归宿感。另一方面，要处理好员工与工作、员工之间、员工与企业的关系。加强与员工的沟通，尊重员工、关心员工，及时解决员工在生活，工作等方面遇到的困难，提高员工的工作满意度，做到情感留人。 5.2 提高民营企业家的素质 一方面，应将决策层“送出去”，参加有关现代企业管理方面的培训。 在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的，可以为外出培 训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构，有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得值。同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应 适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们 来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图 12。 企业主自身的领导魅力对于留住人才具有很大的促进作用。要做一流的企业领袖，必须具有以下品格：首先，博学多识且具有开拓精神。企业主必须具备一定知识素养，成为本行业内行，才可能有较高的威望；工作中要有开拓进取精神，否则，墨守陈规，谨小慎微，就会失去对广大员工的吸引力；其次，企业主应具有高尚的思想道德品质和操守，要用社会道德规范自己的行为，协调与他人的关系；最后，对人要诚信豁达，真诚是取信于员工的基础。生活中应放下架子，注重与员工的情感交流和思想沟通，了解员工疾苦， 熟悉员工的生活、性格、感想、希望，掌握长处和弱点，增加与员工的感情。 此外， 良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。 5.3 建立科学合 理的薪酬体系 观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必 须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第 一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到 现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。 其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀 企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的 薪酬管理 13。 此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。 要建立合理的薪酬体系，首先，要适当地提高民营企业员工的薪酬水平。珠三角民营企业薪资待遇方面已不具优势。北京、上海、苏州等地中高端管理人员的薪酬水平领先于深圳、广州。要防止人才流失到异地，必须适当地提高薪酬水平，以提升企业的竞争力。其次，要建立公平的，有竞争性和激励性的薪酬体系。多劳多得，少劳少得，将薪酬与业绩挂钩。 引入绩效评估体系没，将员工的贡献与待遇公平地联系起来。也可以采用员工持股制度，特别是管理人员和技术人员以资金或人力资本八股。这种激励方式要比物质激励更有效。 图 5.3 薪酬管理流程图 5.4 正视人才安全问题 制定约束机制 随着中国经济融入世界经济的深度和广度的扩展，人才流失的数量和 速度都会有大幅度的增大，人才流失的结构集中在高层次的核心技术人 才、深谙中国人文化性格的管理人才和掌握了大量行业客户资源的业务人 才等。很明显，这些人才都是构成企业核心竞争力的 重要的人力资本，人才的流失带走了企业的许多核心机密和客户资源，对企业的未来是一个致命的打击。而且，面对外资雄厚的资本和管理实力，中国民营企业在这场人才的争夺中短期内难以匹敌，因此，企业要正视这一现实，制定针对人 才安全的反应措施，将企业的损失降到最低，其核心是将企业投资形成以人力资本形式承载在员工身上的知识、技术和资源等沉淀在企业内部，成 为不随员工的流失而丧失的企业的组织资本。 当前经济社会中，人才流失是不可避免的，要想尽可能地降低人才流失对企业造成的影响和损失，就要建立有效的约束管理机制。 1、 建立人才 后备库。企业在人力资源管理时，需建立系统的人才信息库，为企业提供可制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 拟定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 选的接替人选，以便在人才流失时能迅速地使企业系统运行恢复正常。人才信息库中的后备人才可以通过两种方法来取得。一是企业在日常经营中，就注意后备力量的发现和培养，如雇员间的横向流动，团队工作等。另一方面，是了解业界的精英所在，与猎头公司保持联系，必要时，可采取此方面取得高素质的人才。 2、 严格招聘程序。现在的招聘现场中，很多应聘者的目标是不明确的，只为了工作而应聘，对所应聘的企业也是一无所知，这种现象导致的后果就是企业中新进员工的频繁跳槽，企 业培训成本的不断上升。企业在招聘工作，就要防止潜在的跳槽者进入企业，对应聘者的能力和品德加以严格的考核，做到招进来的都是企业真正需要的人才、最合适且有潜质的员工。 3、 法律约束。核心员工的流失可能给企业带来商业机密的流失，商业客户的流失。在这种情况下，企业往往要利用法律作为自己的保护手段。同核心员工签定约束合同，在劳动合同中，约定员工有保守企业的商业秘密，技术秘密的义务，同时采用大部分国家采取的竞业限制合同，也就是要求员工在离开企业的一段时间内，不得从事与企业有竞争关系的工作，来防止机密的流失和竞争的 加剧。 5.5 给员工制定职业生涯规划 员工有自我实现的愿望，有获得成就感的需要。民营企业要想长久留住人才，那就必须给予他们以足够的信任和个人发展空问，要做好职业生涯管理，给予员工一个展示才华、成就自我的舞台。对于民营企业，如果还没有足够的实力给每一个员工制定职业生涯规划，可以先给一些优秀的、关键的人才 (如职业经理人 )制定职业生涯规划 做好职业生涯规划要注意以下三个问题 14： 首先，企业高层领导要同意引入职业生涯管理工具，并充分地支持这项工作。职业生涯管理见效比较慢，而且需要企业投入一定的资金和人力支持 。企业要根据员工自身的能力特点，帮助员工做好职业生涯规划。这会让员工深刻感到企业在关心自己的发展，员工的工作积极性将大大提高从而更加努力工作。 其次，直线管理者从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划。加强直线管理者和员工之间的沟通，让直线管理者向员工传达他所在岗位的要求以及在他的职业生涯发展方面，企业能够给予哪些支持、什么发展方向等。 最后，要完善培训体系。设计基于任职资格体系要求的培训课程。直线管理者负责员工的在职培训，并给下属提供指导和反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业 发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。 由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。 5.6 建立吸引核心人才的制度 市场中的人力资本在很大程度上同其他资本形式一样，是趋利的，人才的流动类似于 水的流动，“水往低处流，人往高处走”。人才是企业在知识时代竞争的利器，保证人才安全，形成一支优秀的复合型人才队伍，是企业长期生存、发展的战略性任务。因此，企业除在短期迅速制定预防 措施，还要建立基于长期的吸引核心人才进入和留住的制度，以事业吸引 人，以文化留住人，以制度管理人 15。 5.6.1 以事业吸引人 马斯洛的需求层次理论为我们提供了对知识人才的心理需求结构进行分析的框架。马斯洛指出，人的需求结构是很复杂的，与人的个性和所 处的环境有关，概括而言，可将人的需求由低到高分为生理需求、安全需 求、社会需求、尊 重需求和自我实现需求等层次。马斯洛强调说，人的低层次的需求得不到满足是不会追求更高层次的需求的，并且满足了的需求 不再具有激励作用，自我实现需求除外。企业核心员工的需求处于需求层次的上部，即寻求社会承认和自我实 现，因此，为其设计和勾画一条适合其兴趣、特长和价值观念的职业发展 道路是吸引和激励他留在企业积极奉献的最佳途径。职业生涯管理是美国 近十几年来从人力资源管理理论与实践发展起来的新学科，把个人职业生 涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，确保个人职业生涯目标与整 个组织的职业管理程序协调一致，以期实现个人目标与 组织需要之间的最 佳匹配和平衡，创造一个高效率的工作环境。在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是，员工将组织看作发展自我才能的舞台， 实现人生的价值。 员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业 中获 得工作满足感 .在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员 要善于沟通、引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找 到一条满意的职业发展道路，主动地把自己的全部身心和情感融入到企业 发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。 5.6.2 以文化留住人 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具 有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石，也是企业留住人才的关键。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对企业的认同，希望在员工与企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使企业终于自己的企业。民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观 念；二是要在经营困境中锤炼出卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立起良好的企业形象。另外，在以上的工作基础上，还要做好人力资源管理其他常规事务方面的工作。 企业文化代表了员工认同及接受的信念、期望、态度及办事准则等，是决定企业行为方式的价值观系统，包括我们是谁、我们的信念是什么、我们应该做什么以及如何去做等内容 .员工在企业里不仅是在工作，也是在生活，人们在特定条件下的交往互动过程中， 形成了共同的思考和评价标准，也就是一个群体的生活方式。企业文化是 员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的 共 享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通 过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。建设一种与知识社会的价值导向相一致的、鼓舞 人心且实实在在的企业文化可以留住人才的“心”。 企业文化对员工的影响是多层面的，优秀的企业文化对于留住人才非常有效。一个企业引导和塑造了员工的生活方式和价值观念，员工之间形成了深厚的友谊和感情，企业为员工提供了实现自我的舞台，人生还能追求什么 ?员工是不会轻易地选择 离开 企业的，因为这要付出高昂的心理成本。文化留人比高薪留人有很多优点， 高薪留人由于人才的重要性提高，薪资也要被迫提高，不仅加大了企业的 成本，而且防不胜防，核心人才终究要被挖走。当然，文化留人与高薪留 人不是对立的，而应该是组合使用的留人策略。 5.6.3 以制度管理人 制度对于企业人才安全的意义在于，制度形成的是企业内员工行为奖惩的框架，是企业内的游戏规则，影响着员工对企业公平与否的主观感受。因此，科学、公平的制度是管理人才的一个重要内容。企业的管理制度是 有很多方面的内容组成的，但从对于人才管理的重要性上来讲 ，绩效管理 制度和与之相联系的薪酬制度是直接关系着员工的经济利益和工作满意度的。 绩效管理制度是对员工的业绩和目标进行比较分析并加以改进的过程，目标是标尺，业绩是现实，用标尺来衡量现实情况，发现问题、指出 问题并进行相应的改进。但是，绩效管理中的目标设定和业绩的测量是困难的，不同人之间设定的目标多少和业绩的测量方法容易产生问题和争 议，特别是这些问题和争议要与薪酬相挂钩，于是便在企业中产生了一系列的或明或暗的纠纷和冲突。薪酬制度是对人们劳动付出的回报和奖励， 应该是对员工的一项激励因素，但由于其敏感性和复杂性，往往适 得其反， 被称为管理中的一把“双刃剑”。 可见，企业的制度不仅对员工的行为有导向作用，还会影响员工的心理感受和对企业的认同，决定了员工的投入、积极性甚至去留。因此，企业不能仅仅将制度看成是条文和手册，要从员工的心理角度去揣测员工的 反应和情绪，发挥制度的积极规范引导作用，消除由于制度的不科学而引起的对员工心理的伤害，为员工提供一个公平的内部环境，激发员工的积 极贡献，管理员工的态度和行为。 5.6.4 各地政府要制定人才政策 政府部门要把人才工作纳入本地区经济社会协调发展的总体部署，建立和完善具有区域特色与 优势的人才培养、选拔、评价、使用、流动、保障、调整、协调和服务机制，把人才工作从经济行为上升为战略发展行为，从局部效益行为上升为可持续发展行为。要根据当前和今后一段时间的区域战略思考、经济社会发展和产业优化升级要求，确定重点需求的人才开发明细目录，制定人才开发规划。一是要依托各级人才服务中心，搭建人才、企业、人才中介、组织人事部门信息相链接的大平台，及时向社会传递各种人才政策信息与供求动态，畅通用人单位与人才个体的利益诉求渠道。二是要进一步推进科技人才基地建设，采取多种模式发展科技人才基地，从目前的以科技园 区办基地模式，向以大型科技企业办基地模式拓展。三是加强科技培训与交流，搭建学术交流的渠道与平台，举办专业性的研讨论坛，支持中青年科技人员赴国外先进地区培训学习，为科技人员在省内外、国内外的交流创造良好条件。四是大力发展非普通教育系统的培训和学习体系，人才资源开发的重点在培训教育，要加强继续教育和培训，当前应针对广东重点产业对劳动力素质的需求，开展有关技术职能的培训工作，为群众不断学习新知识、新技能提供服务。五是努力开拓国际、国内两个市场、两种资源，大力引进高层次专业技术人才。对掌握核心技术的高层次专业技术人 才，要采取特殊政策和措施，制定专门的流动管理办法，建立战略性人才保障和安全机制，保证高层次专业技术人才队伍全面、协调、可持续发展。六是以各级工商联组织为基点，充分发挥其较为健全的教育引导机制，设立民营企业家培训基金，制定民营企业家培训计划，以全面提高民营企业家队伍的整体素质。 5.7 建立培训和效果评估制度 企业中的人员培训，是指企业为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。美国经济学家舒尔茨发现，单 纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因。作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性因素。但是，它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，进行培训就是这种投资中重要的一种形式。培训并非只与企业中的部分人员相关，也并不是只涉及低学历或技术职位的工作，而是涉及到企业中所有层次和类别的员工，不管是总经理、部门经理，还是基层管理人员，或是一线生产员工，都应该接受不同层次不同类型的培训。培训也不应被看成是随意性、权宜性的活动，而应该是计划性和经常性的活动。值得注意的是，只有 适合员工