绩效管理的艺术(doc 5)

绩效管理的艺术绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让管理层能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。一直以来，人力资源管理最重要的职能是巡逻式管理。例如，每年都要为了从各级管理人员那里获得员工的绩效评估结果而奔忙。获得这些填写完满的绩效考核表格成了HR最为重要的工作，导致在绩效评估的质量与贯彻方面投入的时间与精力都非常有限。这一现象对经理人员的发展、员工的工作效率与士气、公司未来的成功都有非常不利的影响。不管是人力资源管理人员还是其他部门的雇员，都不愿意做绩效考核。但问题是，绩效管理对组织的业绩有着最重大的影响，如果忽视了绩效管理，企业难逃失败的命运。可以想象，当那些表现优秀的员工，他们努力工作，得到的回报与表现一般的员工却没有什么差别时，矛盾与不满就产生了。绩效管理不是一门科学，但企业完全可以实现科学化、系统化和客观化管理，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，并培训经理人员怎样给予反馈，让管理层能及时给予员工持续的反馈。了解绩效考核的基础绩效评估是改善员工绩效最强有力的工具，也是最容易被误用的工具。这缘于绩效考核的基础一直被误解。翰威特管理咨询公司最近的一项调查显示，将近三分之二的企业将绩效评估结果作为是否加薪的依据，过半数企业使用考核结果计算福利。由此可见，有效的绩效管理不仅非常重要，而且已经成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示，很少企业关心怎样进行优质的绩效评估，近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将近三分之一的企业并没有就整个系统进行评估。People IQ的调查则显示，只有30%的员工和经理人员认为他们的绩效评估系统是有效的。接受调查的人表示，他们的绩效评估系统并没有将高绩效与低绩效的员工有效地区分开来，整个系统执行起来非常烦琐，而且缺乏有意义的回馈。而员工无法获得建设性回馈是非常危险的，缺乏有效反馈，员工不知道他们正在做的什么是对的，什么是错的，更不知道是继续这样做还是改变行为方式。盖洛普公司的员工参与调查显示，影响员工参与（包括员工的工作效率）的一个重要因素，是员工是否知道公司希望从他们的工作中获得什么。而绩效评估则是传达这些期望值的一条重要沟通途径。同样，这也可能影响员工的保留。一般情况下，人们离职的一个重要因素是没能实现他们预期工作的工作目标，没有获得应有的支持、指导和学习，因而选择离开。重视考核方法的使用从绩效考核执行开始，企业就要鼓励绩效评估的公平与彻底性，形式可以是单一的，但评分的标准与方法应以能力为尺度，并且衡量出每个职务和所有员工所要求的能力标准，但对每个评估写书面评价时也要考虑个人的因素。伊丽莎白。柯克斯2002年加入雷克弗特公司时，她的一个主要工作是为芝加哥的一个非赢利性组织重整绩效评估系统。“当时，考核方式形式化，评分也带有明显的随意性。”柯克斯回忆说，她重新设计了考核系统，确保在同等的标准下进行有效的评估，同时推动管理人员与雇员之间的交流。这些措施取得了显著效果。柯克斯的同事杰弗瑞对她的做法表示认同，认为想不采取任何措施就实现考核形式的改善是不现实的，“如果这个考核仅仅只是形式上的，那就没有存在的必要了。”杰弗瑞说，“我们真正需要的是经理人员与雇员之间的直接交流。如果这些沟通不存在，考核是不可能带来差异的。”因此，在实施考核时，必须确保管理人员与雇员之间的沟通对话能够定期进行，HR需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。相互制约的三种方法考核中的相互制约必须始终贯彻整个评估过程。高管层、人力资源部和雇员本身都对考核结果负有管理责任。而在这三者中，高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行有着最重要的影响。顶级软件公司人力资源副总裁罗斯。怀斯认为：“HR无需过于在意一些没有意义的细节，所有的结果将在上一级管理层进行整理并得出结论。这样，如果某一环节不能按时完成，下一环节的经理人员就将无法完成工作。副总裁不得不去回顾组织的信息，有些人的信息漏失了，必须重新整理。”这往往是HR管理人员在执行考核时的一个困境。相互制约的第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够看到下属的一些相矛盾的评价。也就是让管理人员对比各方的评估结果，以确保一致性。然后每个部门经理与其他经理人员一起开会面谈，判断对每一个员工的评估结果。最后将这些评估结果与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。例如，如果下属是六个科研人员，在保持公正与一致性的前提下，先对他们进行一对一评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一罗列出来进行讨论，这种方法可以有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧。这种方法鼓励管理人员就雇员的表现给出的评价等级进行对比。当将同事之间的评估结果汇总进行对比时，经理人员对于员工评审结果的差异就很容易察觉。此外，这一方法还有一个附加好处，即员工能力的内部沟通会变得极为明确，可以为晋升时确定候选人提供更为有效的机制。瑞士生物技术巨头雪兰诺拥有4700名员工，雪兰诺的员工绩效评估系统主要分为三块：年初制定目标、年中和年终评估。这三部分都由高管层、HR及员工三方同步协调进行，以确保其贯彻。人力资源部的工作目标之一就是将经理人员的评价差异降至最小程度，以确保在整个流程中对每个员工的评估都是公平公正的。雪兰诺公司采用联机式的绩效管理系统，给高管层提供了相同的信息。所有的管理人员都能在线发现任何一个失职的雇员，能清楚地看到组织内所有员工的绩效分布情况。部门经理也能看到每一个管理人员是怎样评估自己的下属雇员的。此外，高管层在部门业绩与部门员工的整体平均绩效中建立了关联。第二种方法是，高管层和HR一起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个工作组中选取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对管理人员做出的评估结果给出评价并送交管理人员。这里的重点放在反馈信息的数量、建设性评价的数量及设定目标的质量上，投入了相当的时间充分讨论书面评价的重要性。每次的年度评估都由人力资源部员工执行，整个评估的统计结果汇总成表格汇报给高层或管理委员会。第三种方法是雇员对管理人员的指导能力提供反馈。调查发现，年纪较大的管理人员与Y时代的雇员在交流上存在很大困难。而如果完成绩效评估项目后，不立刻做进一步的向上评估，就无法达到管理人员顺利传递期望的效果。重视对管理人员的培训管理人员是绩效考核做到公平公正的关键。不幸的是，多数管理人员的晋升更多的是基于对其个人业绩表现出色的奖励，并没有考虑其合理指导和培养下属的能力问题。为了让管理人员更好地理解怎样和下属沟通自己的期望值、怎样对所有的下属运用同一的标准，HR应给他们提供充分的培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下几个部分：术语：绩效管理包含了大量的专业术语，而这些术语能否被准确定义，决定了产生歧义及信息误传的几率。例如，如果让经理人员就雇员的适应能力给予绩效评定，HR就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支持变革”，而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5个等级。每一个等级代表不同的意义，如1表示没有达到预期的目标；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5则是优秀。接下来，举个例子来说明不同等级的员工绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与同事适时沟通的标准，1表示没有回电话或是e-mail；2表现回电话或信的时间不及时，经常是晚了一周；而三天内给予回复则是3，一天内则能得到4，而5则是几个小时内给以予回复。无论公司期待的绩效期望是怎样的，一定要弄清楚各个等级的具体标准是什么样的。制定目标：经理人员应该根据企业的战略发展制定清晰的、可测量的目标。这听起来很简单，但做起来却非常困难。目标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩，如客户满意度。同样重要的是，这些目标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯一方式是在评估初期就与员工一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估，最后惩罚的时候也是按照这些标准，就能够说明绩效管理的公平性。怎样反馈：用适当的方式提供及时反馈，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。波特兰的一家经营高效的保险公司，绩效评估培训是管理培训课程的一个部分。“指导、教练、咨询、激励是经理人员职责所在。”该公司人力资源副总裁安。豪尔说，“这四者紧密相关，使绩效评估系统得以有效进行。如果企业能有效地处理这些问题，看似可怕的年度评估就会变得非常轻松。”档案记录：保持准确详尽的记录对提供具体而有建设性的反馈是非常重要的。如果没有每天做记录，一年下来，没有人能准确地对全年的工作做出总结。经理人员需要记录些什么呢？简而言之，就是要记录那些能帮助和支撑评估结果的内容。只有采取保持记录的方法，管理人员才能记住这么多东西。管理人员对绩效的理解分为：日常的工作职责、管理项目、主动性和行为。人力资源专家设计了很多表格用于经理人员记录雇员的工作表现。一些公司也会邀请外部专家协助建立能力与工作绩效评估表格。但大多数仍然使用内部员工做培训。因为绩效管理是所有公司的一个重要基础，而内部人力资源专家更对企业的业务与文化理解得更为透彻。而且，这种类型的培训需要定期进行，这样，由内部HR专家举行的培训就更为经济与合理。被忽视的员工培训尽管多数公司都会培训管理人员怎样做绩效评估，但却鲜有企业对员工怎样参与考核进行培训。实际上，对员工的培训也应该是强制性的，培训内容应包括相关术语、绩效等级的意义、怎样接受反馈、能从管理人员提供的反馈中获得什么，以及没有获得需要的反馈时该怎么办。此外，员工应充分认识到在绩效评估中，自己并不是被动的倾听者。一般情况下，员工认为在绩效评估面谈中，他们所要做的就是坐在