（国际贸易学专业论文）魅力型领导的组织环境因素研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究： 作及取得的研究成果。论文巾除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的肩发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：盔主l 区1日期：2 竺z ：圭! 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影e | j 、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：垣囱团导师签名：! 鍪丝垦 闩期 摘要 德国社会学家马克斯韦伯( m a xw 曲) 早在2 0 世纪2 0 年代就提出了“魅 力”的概念，但直到2 0 世纪7 0 年代后期，这一概念才被纳入对领导力的科学研 究之中。此后，大量研究人员从领导特质、下属特质和领导情境三方面对魅力型 领导进行了广泛而深入的研究，获得了很多理论成果和实证数据。 笔者选定魅力型领导与组织环境的关系作为研究对象，并将其置于我国企 业发展的背景之下，分析我国企业组织环境对魅力型领导影响的特殊性，试图为 魅力型领导在我国企业中的发展找到合适的土壤。 整篇论文分为五个组成部分。第一部分是领导理论演化过程回顾，分别对领 导特质理论、领导行为理论、领导权变理论和最新的领导理论发展进行了系统的 综述，从而明确了魅力型领导理论在领导力理论中的地位和重要性。第二部分则 进行了中西方学者魅力型领导理论的研究动态综述，并总结了魅力型领导的六项 特质以及与魅力型领导相关的十个组织环境因素，作为笔者的实证研究基础。第 三部分笔者通过问卷设计、问卷调查和数据分析，得出在中国企业环境中有利于 魅力型领导出现的组织环境因素分别是：组织面临危机、组织环境变革、组织处 于创造期或合作期、组织技术或任务不可分、担任组织内的高层领导、组织目标 与主流社会价值观一致；不利于魅力型领导出现的组织环境因素分别是：组织结 构的有机性、组织文化的适应性和前任领导的魅力性；而组织目标的清晰统一性 与魅力型领导之间并无显著关系。另外，不同企业性质对组织环境因素与魅力型 领导之间的关系也会产生影响。第四部分逐条讨论数据分析结果，既借鉴国外学 者的理论解释，又联系中国实际，探讨中国企业组织环境对魅力型领导影响的特 殊性。第五部分总结本文的研究成果，并对研究的创新性和不足进行了分析，提 出对未来研究的贡献。 关键词：领导；魅力型领导；组织环境 中图分类号：c 9 3 3 2 a b s t r a e t c h a r i s m a ”w a sd e f i n e db ym a xw e b ，t h eg e r m a ns o c i a l i s t ，i n1 9 2 0 sa n dn o tl i n k e d w i t hl e a d e r s h i pu n t i ll a t e1 9 7 0 s a f t e r w a r d s ，m u c hr e s e a r c hw a sd o n e0 nc h a r i s m a t i c l e a d e r s c h a r a c t e r i s t i c s ， f o l l o w e r s c h a r a c t e r i s t i c s a n dv a r i o u ss i t u a t i o n a l c h a r a c t e r i s t i c s t h ea u t h o rc h o s et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pa n do r g a n i z a t i o n a l e n v i r o n m e n ta st h er e s e a r c hs u b j e c t , a n df o c u s e do nc h i n e s el o c a lb a c k g r o u n d ，t r y i n g t of i n do u tt h e s p e c i a l e f f e c t so fl o c a le n t e r p r i s ee n v i r o n m e n to i lc h a r i s m a t i c l e a d e r s h i p t h ed i s s e r t a t i o ni sc o m p o s e do f5p a r t si na 1 1 t h ef i r s tp a r ti st od e s c r i b et h ew h o l e f r a m e w o r ko fl e a d e r s h i pt h e o r y , i n c l u d i n gt r a i t st h e o r y , b e h a v i o r a lt h e o r y , s i t u a t i o n a l t h e o r ya n dn e w - d e v e l o p e dt h e o r i e s i nt h es e c o n dp a r t ，t h ea u t h o rd e s c r i b e st h e c u r r e n tr e s e a r c ho nc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i ph o m ea n da b r o a d ，s u m m a r i z i n g6 c h a r a c t e r i s t i c so fc h a r i s m a t i cl e a d e r sa n d1 0f a c t o r sr e l a t e d o r g a n i z a t i o n a l e n v i r o n m e n t t h et h i r dp a r tp r e s e n t st h eq u e s t i o n n a i r ea n dd a t aa n a l y s i s ，a c q u i r i n gt h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e ne a c hf a c t o ra n dc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i p t h ef o u r t hp a r ta n a l y z e s t h er e l a t i o n s h i po n eb yo i l e t h ea u t h o rh a sq u o t e dt h et h e o r i e so fs c h o l a r sa b r o a da n d r e l a t e dt h e mt oc h i n e s el o c a ls i t u a t i o n , d i s c u s s i n gt h es p e c i a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e n c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pa n dc h i n e s ee n t e r p r i s e s t h ef i f t hp a r ti st h ec o n c l u s i o no ft h e d i s s e r t a t i o n ，i n d i c a t i n gt h ec r e a t i v i t ya n dl i m i t a t i o no ft h i sr e s e a r c ha n dp r o s p e c t i n g t h ec o n t r i b u t i o nt ot h ef u t u r e k e yt e r m s ：l e a d e r s h i p ；c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i p ；o r g a n i z a t i o n a le n v i r o n m e n t c h i n e s el i b r a r yc l a s s i f i c a t i o nc o d e ：c 9 3 3 引言 领导科学是近几十年来正在迅速崛起的一个较新的研究领域。其蓬勃发展 主要是受到了社会对更高领导能力需求的推动，而这种推动力又来源于社会环境 的迅速变化对组织领导的更高要求。 我国企业目前正处于一个内外部环境急剧变化的时代。宏观上，中国的经 济体制改革正深入到社会各个层面，正式加入世贸组织使我国经济融入全球化的 进程加快，知识经济的浪潮扑面而来，所有这些使企业面临的不确定性越来越大； 中观上，行业内竞争越来越激烈，跨国公司也逐渐登陆中国，跨行业并购屡见不 鲜；在企业内部，知识型员工逐渐增多，组织结构有扁平化的趋势，顾客日新月 异的需求变化促使企业必须对市场迅速地做出反应。所有这些都决定了我国的企 业身处变革的中心。 越是动荡的时代，企业对领导者的要求更高。中国的企业迫切需要一批真 正的领导者，不仅能用他们的魅力鼓起下属的勇气，而且能实实在在地引导迷茫 中的人们，创造性地寻找走出困境的答案，从而带领正在成长的企业将市场改革 和商业化进程进行下去。 时代要求我国企业家成为魅力型领导。 西方对魅力型领导的研究主要从领导者特质、下属特质和领导情境三方面 入手，目前已经有了相当多的理论成果和实证数据。而我国对领导学的研究仍处 于起步阶段，尤其是魅力型领导的研究尚未形成完整的体系。 本文以相关领导理论为出发点，着重对魅力型领导理论进行回顾和总结， 并将国外对领导情境的研究成果应用于中国社会实际，通过问卷调查方法得出在 中国企业中有利于和不利于魅力型领导产生的组织环境因素。最后，将调查结果 与国外理论研究进行比较，分析我国魅力型领导产生的组织环境的特殊性。 希望通过本文，能够为国内学者研究魅力型领导带来一些有价值的参考。 4 第一章相关领导理论回顾 纵观以往有关研究领导理论的文献可以发现，人们总是从不同的角度去探讨 哪些方面能造就一个有效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与组织 绩效，对领导理论进行了种种尝试。第一种尝试是了解领导者与非领导者相比具 备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论。第二种尝试是试图根据领导者所 采取的行为解释领导，领导行为理论应运而生。到2 0 世纪6 0 年代，不少学者认 为领导的有效性是由领导者、被领导者及其环境因素共同决定的，要根据具体情 况来选择领导方式，于是出现了第三种尝试，即领导权变理论。自2 0 世纪7 0 年代末以来，一些学者又提出了一些新的领导理论。本章我们首先对领导理论发 展进行简单回顾。 第一节领导特质理论 领导特质理论，主要是指有效领导者要具有一定的品质与特征，籍此才能将 有效领导与非有效领导区别开来，以期预测选拔具备什么特质的人作为领导最合 适。这种理论产生的原因有- - ：一是为了选拔和预测的需要；二是确定哪些方面 能造就一个有效的领导者。根据心理学家们对领导特性的来源所作的不同解释， 特质理论还可以分为传统特质理论和现代特质理论。 传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能 当领导，因而传统特质理论也称为“伟人说”。吉普( c - i b b ) 认为天生的领导者应 该具有诸如善言、外表英俊潇洒、智力过人等七项先天特性；斯道格戈尔( s t o g d i l l ) 认为领导者应该具有可靠、勇敢、风度优雅、责任心强等十六项先天特性；五种 身体特征如精力、外貌、身高等；四种智能特征：六种与工作有关的特征：九种 社会特征。但是，经过几十年的研究和实践，许多学者都对传统特质理论提出了 种种异议。究其原因：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质 之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分；第四，它忽视了情境因素。 这些方面的缺乏使研究者的注意力转向其他方向。 2 0 世纪7 0 年代以来，人们从注重技术训练和管理方法中得到启示，逐步认 识到领导者的特性是在实践中形成的，于是提出了现代特质理论。这种理论的研 究者试图确定那些被公认为领导者的个体身上隐含的一系列特质。如罗伯特豪 斯( r o b e r th o u s e ) 确定了3 项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定 信念；美国企业界提出企业家应该具有合作精神、决策才能、精于授权以及尊重 他人等十项精神。现代特质理论的这一思路表明领导更像是一种风格，它不但强 调领导者的实质，也强调领导者的外在表现。同时，它否认了领导者是天生的， 认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲它比传统特质理论更进了 一步。 大多数人相信所有成功的领导者，无论他们是管理什么类型的企业都具备一 系列一致且独特的个性特点，而且在确定与领导关系密切的素质研究中，得到的 结果也相当瞩目。研究发现领导者与非领导者在以下六个特性上有区别：动力、 领导的渴望、诚实与正直、自信力、认知能力、商业知识。这方面的研究包括西 拉奇( s z i l a g y i ) 和沃伦斯( w a l l a c e ) 的六类素质论( 西拉奇和沃伦斯，1 9 8 3 ) 、班默尔 ( b a n m a l ) 的十大条件论( 孙彤，1 9 8 7 ) 、美国管理协会调查认为的2 0 种能力论以及 前苏联学者们的素质论等。 美国学者通过近几年的研究认为，领导者的智能结构可分为知识层面、观念 层面和能力层面，这三个层面实际上反映对领导者要求的三项标准，l l p ( 1 ) 技术 性成分，又可称战术性标准，指从事具体的操作性工作所需的知识和能力；( 2 ) 人际性成分，指人际交往与协调过程中所需的知识与能力；( 3 ) 思维性成分，指 概念性、分析性、战略性的成分。根据美国幸福杂志对美国5 0 0 家大公司领 导者群体的调查，对领导者的素质要求的智能结构为：决策、观念技能占4 7 ， 人文( 人际成分) 占3 5 ，专业技能占1 8 。同时，根据国内外学者的研究分 析，上述三种成分各自所占有的比重，会随级别而变，如图l 所示。 高层 中层 基层 技术性要求人际关系要求 思维性要求 图l 领导者智能结构模型 从图中不难看出这种变化规律中的两个鲜明特点：一是随着级别由基层经中 层至高层的提高，对领导者智能构成中所要求的技术性成分比重减轻( 图中区域 i ) ，而思维性成分的比重渐增( 图中区域h i ) ；二是其中的人际成分( 图中区域 i i ) 的比重则随级别变化而无显著变化。 6 第二节领导行为理论 领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响，主要研 究成果包括：科特勒温( k u r tl e w i n ) 的领导风格理论、领导四分图理论、管理 方格理论和领导连续统一体理论等等。这些理论主要是从对人的关心和对生产的 关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。下面简 要介绍一下领导行为理论中的几个主要研究成果： 一、领导风格理论 关于领导风格的研究最早是由心理学家科特勒温( k u r tl e w i n ) 和他的同事 进行的。通过实验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，他们认为存在着 三种极端的领导风格( 见表1 ) 。 1 专制型领导( a u t o c r a t i cl e a d e r s h i p ) ：领导者专断独裁，把权力集中在自己 手上，支配着群体的决策过程。他发号旌令，要求下属服从，忽视下属的意见， 凭借奖惩和权力进行领导。 2 民主型领导( d e m o c r a t i cl e a d e r s h i p ) ：领导者注意让下属参与进来，进行公 开的沟通，就拟议的问题同下属磋商，如果得不到下属的一致同意就不采取行动。 其决策速度虽然较慢，但下属的满意度比较高。 3 自由放任型领导( 1 a i s s e z f a i r el e a d e r s h i p ) ：领导者给予下属独立自主的权 力，对他们采取放任自流的态度，既不加以约束，也不加以指导。下属自己决定 目标以及实现目标的方法，领导者的作用仅局限于为下属提供信息，充当群体与 外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。 7 表l 专制型领导、民主型领导和放任型领导方式之比较 专制型领导民主型领导放任型领导 团体方针的决定一切由领导者一人决 所有方针由团体讨论完全由团体或个人决 定决定，领导者给予激励 定，领导者不参与 与协助 团体活动的了解分段指示工作的内容员工一开始就了解工领导者提供工作上需 与透视 与方法，因此员工无法作程序与最终目标，领要的各种材料，当员工 了解团体活动的最终导者提供两种以上的 前来咨询时，给予回 目标工作方法供员工选择 答，但不作具体指示 工作的分工与同由领导者决定后，通知分工由团体决定，工作领导者完全不干预 伴的选择员工 的同伴由员工自己选 择 工作参与及工作除示范外，领导者完全领导者与员工一起工 除员工要求外，领导者 评价的态度不参与团体作业。领导作，但避免干涉指挥， 不主动提供工作上的 者采用自己喜欢的方领导者根据客观事实意见，对员工的工作成 式评价员工的工作成评价员工的工作成果 果也不作任何评价 果 资料来源：常健现代领导科学 m 天津：天津大学出版社，2 0 0 4 ：9 6 对于这3 种领导风格与团体绩效的关系，他们的研究结论是：民主的参与模 式可能是更有效的，它会产生更多的团体意识和友谊，即使领导者不在场，拥有 民主领导者的团体也能有较好的业绩。相比之下，专制的领导模式更容易产生敌 意、挑衅和不满，并会导致团体成员更多的依赖性和缺乏个性。 二、领导四分图理论 1 9 4 5 年，美国俄亥俄州立大学商业研究所在斯多格迪尔和沙特尔两位教授 的领导下，对大型组织的领导行为做了一系列深入研究。他们用高度概括的方法， 通过对1 0 0 0 多种描述领导行为的因素进行筛选，最后归并为两个主要领导行为， 一类称为工作型领导行为( i n i t i a t i n gs t r u c t u r e ) ，由领导确立组织目标，严格要求 下属，确保其努力达成目标；另一类称为关心型领导行：为( c o n s i d e r a t i o n ) ，领导 和下属的相互关系体现为互相信任，互相尊重，上级关心并考虑下属的意见和感 情，通过使其参与管理来调动人的积极性。 工作型领导行为和关心型领导行为是两种不同的领导方式，互相结合可形成 四种基本领导风格( 见图2 ) 。 高 关 心 型 低 高关心高工作 和和 低工作高关心 低关心高工作 和和 低工作低关心 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 低 工作型高 图2 领导行为四分图 资料来源：丁杰领导科学 m 武汉：华中科技大学出版社，2 0 0 3 ：7 6 领导者的领导行为可能是高工作兼高关心型，也可能是低工作兼低关心型， 或此高彼低型。领导行为是这两类行为的具体结合。一个两方面都高的领导人， 其工作效率及领导有效性必然较高。用四分图研究领导行为是从两个角度考察领 导方式的首次尝试，为研究领导行为指出了一个新的途径。 三、管理方格理论 管理方格理论( m a n a g e m e n tg r i dt h e o r y ) 是由美国得克萨斯大学的行为科学 家罗伯特布莱克( r o b e r t 艮b l a k e ) 和简莫顿( j a n es m o u t o n ) 在1 9 6 4 年出版的 管理方格一书中提出来的。它是在领导行为四分图的基础上发展起来的。如 图3 所示： 9 关心人 1 99 9 5 5 1 1 9 1 关心工作 图3 管理方格图 资料来源：常健现代领导科学 m 天津：天津大学出版社，2 0 0 4 ：9 3 横轴表示领导者对工作的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分为 9 小格，第1 格表示关心程度最低，第9 格表示关心程度最高，整个方格图共有 8 1 个方格，每一小方格代表对“工作”和“人”关心的不同程度组合形成的领 导方式。 该理论列出了5 种典型的领导方式： 1 9 1 型，即“权威一服从型管理”( a u t h o r i t y - c o m p l i a n c em a n a g e m e n 0 。领导 者只关心工作，不关心人。领导者要求严格和全面地控制以便有效地完成任 务，他们认为创造性和人际关系并不重要。 2 1 9 型，即“乡村俱乐部型管理”( c o u n t r yc l u bm a n a g e m e n t ) 。领导者非常关 心人，但不太关心任务的完成。对他们来说，友好的人际关系比完成工作重 要得多，他们的目标是使人们愉快。 3 5 5 型，即“中庸型管理”( m i d d l e o f t h er 0 a d m a n a g e m e n t ) 。领导者在关心人 和关心工作方面都处于中等状态。他们的目标是将与员工的关系和工作的绩 效保持在一个安全的界限之内。 4 1 1 型，即“贫乏型管理”( i m p o v e r i s h e d m a n a g e m e n t ) 。这是一种自由放任的 领导方式，领导者既不关心人，也不关心工作。为了尽量少参与，领导者会 避免支持任何一方，保持在局外观望。 5 9 9 型，即“团队型管理”( t e a mm a n a g e m e n t ) 。领导者对工作的关心和对人 l o 的关心都达到了最高点。他们的工作是激励员工取得最大的成就。他们以开 放和进取的态度来探索各种新的方式，对变化能够作出灵活的反应。 四、领导行为连续统一体理论 坦南鲍姆( r o b e r tt a n n e n b a u m ) 和施密特( w a r r e ns c h m i d t ) 在1 9 5 8 年3 至4 月 号的哈佛商业评论上发表了怎样选择领导模式一文，提出了“领导行为 连续统一体”理论。他们指出领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，在 专制型领导行为和民主型领导行为两种极端的领导方式中间，还有多种领导方 式。他们在其模型中列举了七种有代表性的领导风格，如图4 所示。 n 。+ 。一以下属为中心的领导 以上级为中心的领导- + 7 ”1 以 公 布 领 导 者 作 决 策 并 予 蓁蠢菱 蚕差 蓁菱萎蓁 作蓁蓁 萋 见| | 垂 萋莩蓁璧 鎏蓄 _ 茎耋 图4 领导行为连续统一体模型 资料来源：丁杰领导科学 m 武汉：华中科技大学出版社，2 0 0 3 ：7 5 图4 的左端是专制型的领导行为，右端是民主型的领导行为，这是两个极端。 基于领导者对权力来源的看法不同，专制型的领导者认为权力来自于职位，人生 来懒惰而没有潜力，因而一切决定均需由领导者亲自作出；而民主型的领导则认 为，权力来自于群体的授予和承认，人受到激励时能自觉、自治、发挥创造力， 因此，决策可以公开讨论，集体决策。另外，专制型领导比较重视工作并运用 权力，支配影响下级，下属的自由度较小；而民主型领导重视群体关系，给予下 属以较大的自由度。如图4 所示，领导行为连续统一体模型中从左至右，领导者 运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 图4 的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同、决策的方式不同，形成了一 系列领导方式。可供选择的领导方式不仅是民主与专制两种，而是多种。 坦南鲍姆和施密特认为，不能说哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的。 领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择图4 中的某种领导行为。从这个意 义上说，领导行为连续统一体也是一种情境理论。 第三节领导权变理论 到2 0 世纪6 0 年代，不少学者认为，要找到一个适合于任何组织、任何性质 的工作和任务、任何对象的固定的领导人格特质、领导风格类型和领导行为方式 都是不现实的，因为领导的有效性是由领导者、被领导者及其环境因素等共同决 定的，要根据具体情况来确定领导方式。这种观点被称为权变理论或情境理论， 其研究成果包括费德勒权变模型、路径一目标理论、领导生命周期理论等。 一、费德勒权变模型理论 ， 弗雷德e 费德勒f i r e d e f i e d l e r ) 从1 9 5 1 年起，由管理心理学和实证环 境分析两方面入手研究领导学，提出“权变领导理论”，开创了西方领导学理论 的一个新阶段。他认为，没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有 效，关键是要与环境情境相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境 之间的不同，采取不同的领导方式。他指出，影响领导效果好坏的“情境因素” 有三个： 1 领导者与被领导者的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是 否能吸引下级并使下级愿意追随他。 2 工作任务的结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处， 其规划和程序化程度如何。 3 领导人所处职位的固有权力。即领导者所处的职位能提供的权力的权威是否 明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、 纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 费德勒将三个情境因素组合成八种情况，对1 2 0 0 个团体进行了观察，收集 了将领导风格同对领导有利或不利条件的八种情况关联起来的数据，得出在各种 不同的情况下，为了保证领导有效性所应当采取的领导方式。其研究结果说明， 在对领导最有利的和最不利的情况下，采用任务导向型的领导方式效果较好；在 对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型的领导形式效果较好。 二、路径一目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯( & j h o u s e ) 把激发动机的期望理论和领导行为 的四分图结合在一起，提出了路径一目标理论。这种理论认为：领导者的效率是 以能激励下属达成组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组 织根据成员的需要，设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报 酬寄予期望，并作出努力。但是，这种期望的实现必须依赖于工作做出成绩，因 此只有当他们确切知道怎样达成组织目标时才能起到激励作用。 豪斯认为，一个领导者的职责有如下几方面。 1 职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力。 2 明确下属的工作目标，指明下属达成工作目标的道路，协助下属克服道 路中的障碍，使下属较易获得这些报酬。 3 在完成工作的过程中，增加下属满足其他需要的机会。 豪斯认为，“高工作”就是指引人们排除通往目标道路上的障碍，使他们达 成组织目标并获得报酬；“高关系”就是在工作中增加人们需要的满足程度豪 斯指出，高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式，这是因为没有考 虑到达成目标时客观上存在着什么障碍。任务不明确的应“高工作”，任务己明 确的应当“高关系”，领导者的领导行为应依情境而变。 三、领导生命周期理论 保罗赫塞( p a u lh e r s e y ) 和肯尼思布兰查德( k e n n e t hb l a n c h a r d ) 于2 0 世纪 6 0 年代早期提出的一种领导情境理论。这种理论是基于领导者的工作行为、关 系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的，它强调以领 导者对下级的行为来考察其效率。该理论认为，领导者的领导风格应当适应被领 导者的成熟程度。随着被领导者的逐渐成熟，领导者的领导风格应做相应的调整 ( 命令型、说服型、参与型、授权型等) ，只有这样才能成为有效的领导。这一 理论告诉我们，领导效能或领导风格的有效性受到领导者、被领导者和环境特征 的强烈影响，要抵消负面影响，保证领导成效，就必须调适领导风格( 见图5 ) 。 高 关 系 行 为 低工作高工作 高关系高关系 3 一。 2 b 工作 低工作 蕊苯系 f 氐决系 ，4 低三竺至塑 高 图5 领导生命周期理论曲线图 资料来源：张德组织行为学 m 北京：高等教育出版社，2 0 0 4 ：2 5 3 1 3 第四节领导理论新发展 2 0 世纪末2 1 世纪初，经济的发展、企业管理理论的演进为领导理论开拓了 更为广阔的研究空间。西方当代各种领导理论学派的建立并不是以单一的标准和 原则为基准的，而是建立在更加综合、更加现代的管理理念之上，但仍未形成一 个完整的科学体系。当前比较有代表性的理论有以下几种。 一、价值领导理论 在知识经济环境下，以豪斯教授为代表的学者对2 0 世纪7 0 年代以后的领导 学理论和实验进行了高度的综合，9 0 年代初提出了以价值为基础的领导学理论。 基于价值的领导管理是相对于制度管理而言的，该理论认为，领导者与其下 属之间是以价值观为基础的关系。领导者通过明确表达愿景，向组织和工作注入 价值观，使它们与下属所持有的价值观和情感产生共鸣，从而唤醒下属对集体和 集体愿景的认同，实现下属自我功效和自我价值的提高。 传统的领导者对下属的激励主要以应急式的物质和经济报酬以及处罚为基 础，而对知识型企业的知识型员工，采用这些激励方式是不合适的。知识型员工 都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希望把自己投入到有 价值的事业中去。企业的领导者可以通过向企业注入核心价值观，建立以此价值 观为核心的企业文化，唤起员工的共鸣，从而实现对企业基于价值观的领导。 二、群体领导方式理论 该理论是在1 9 7 2 年美国学者詹尼斯提出的群体思维概念的基础上发展而来 的。现有群体思维研究表明，群体思维涉及群体成员的心理活动和行为过程。由 于不同的文化对人类行为将产生不同的价值判断标准，所以建立在北美文化基础 上的群体思维研究，其结论不一定适合其他文化价值的国家。 在群体思维的跨文化研究中，荷兰文化协作研究所所长霍夫施泰德用五个变 量来研究社会文化差异，分别是：权力级差接受程度、不确定性回避、个人主义 集体主义、男性化女性化和长期短期目标倾向。 对组织的领导方式影响最大的因素是个人主义，集体主义和权力级差接受程 度。权力级差接受程度是指社会组织或群体成员接受权力分配不平等的程度。能 够接受这种不平等的程度大，则称为高权力级差接受程度；反之，就是低权力级 差接受程度。在个人主义盛行的国家，其组织中的群体领导方式是建立在个人利 益与控制基础之上的，领导者为了达到自己的个人目的，常常会借助于一些直接 和强有力的方式来控制局势、掌握主动。同时，如果组织中存在着低权力级差接 1 4 受程度，则会造成组织成员在这种领导方式下的冲突和对抗。 因此，在领导方格方面，以高个人主义和低权力级差接受为特征的美国群体 更容易出现喜欢控制、命令和引导的领导风格。日本的领导方式相对于美国来说， 是一种更加平等、避免对抗的风格。这种情形下的领导，会在群体中造成一种相 对和谐、公平的氛围，但有时会因为过分强调和谐而产生一些含糊不清、责任不 明的情况。中国的领导风格与日本的比较相近，但是领导在群体中的权威又相对 较高，领导方式也更直接一些。 三、纵向配对关联理论 该理论由丹瑟鲁提出，其实质是领导与下级个人之间的关系各不相同，导致 领导风格的差异。也就是说，关系决定领导风格。 所谓“纵向配对关联”，是指一位领导与一位下级组成的一对人之间的关系。 这种关系基本上可分为两大类：“圈内”的自己人的关系和“圈外”的非自己人 的关系。前者，领导者对下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任， 较多影响决策的机会，而下级则报之以超过需要的干劲和贡献，承担更大的责任。 因此，双方的行为依靠的是这种非正式的人际交换关系而不是正式岗位职权的运 用。后者，领导者与下属之间是一种雇佣性、以接受上级的正式职权来换取付给 的工资福利的交换性关系，没有密切的私人友谊，但正式的就业合同能够提供有 保障的生活。 由“圈内”型的上下级关系决定的领导方式能使职工有更多的参与，获得更 高的工作满意度，从而保证较低的缺勤和离职率。但是，在评定下级绩效方面， “圈内”型关系比“圈外”型关系较多地欠缺客观性。 四、魅力型领导理论 该部分内容将在第二章中作详细阐述。 第二章魅力型领导及其理论回顾 第一节魅力和魅力型领导的概念 、 一、词源出处 西文中的“魅力”( c h a r i s m a ) - - 词源于希腊语，意思为“天赋”。在圣经 中所描述的魅力天赋包括预言、统治、教化、传道、睿智以及净化等。随着时间 的推移，这一术语逐渐用来表示宗教教会组织的合法性基础。 二、韦伯的。魅力型统治”概念 社会学家马克斯韦伯 m a xw e b ) 最先将魅力与统治方式联系起来。他在研 究统治方式的过程中，区分了3 种合法统治的类型：第一种是合理型统治，它建 立在相信统治者在章程中所规定的制度和指令权利的合法性之上，统治者是合法 授命进行统治的。第二种是传统型统治，它建立在普遍相信历来适用的传统的神 圣性和由传统授命实施权威的统治者的合法性之上。第三种是魅力型统治，它是 建立在献身于某个人以及由他所默示和创立的制度的神圣性、英雄气概或楷模样 板的基础之上。人们服从具有魅力素质的领导者本人，在相信他的这种魅力的适 用范围内，由于个人信赖默示、英雄主义和楷模榜样而服从他。o 所谓“魅力”，在马克斯韦伯的解释中，是指一个人所具有的被视为非凡 的品质。它体现为预言家、精通医术或法术的智者、狩猪的首领或战争的英雄身 上的那种魔力。他们因魅力而被视为具有超自然的、超人的、任何其他人无法企 及的力量或素质，或者被视为由神灵差遣的，或者被视为楷模，因此也被视为领 袖。 对马克斯韦伯的“魅力”概念有许多讨论。讨论集中在他所认为的魅力主 要是由领导者面l 临的特殊情境产生的，还是由领导者的超常特质产生的，还是由 领导者与下属的关系产生的。 三、对魅力型领导( c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i p ) 的不同角度定义 豪斯( r o b e r th o u ) 从领导效果的角度来确定什么是魅力。他提出了9 种 魅力效果：团体成员信任领导者信念的正确性；团体成员的信念与领导者信 念具有相似性；对领导者毫无疑问的接受；敬爱领导者；愿意服从领导者； 认同并效仿领导者；与团体成员或使命的执行者有情感上的联系；团体成 。马克斯韦伯著，林荣远译经济与社会 m ，上卷北京；商务印书馆，1 9 9 7 ：2 4 1 。马克斯韦伯著，林荣远译经济与社会 m 上卷北京：商务印书馆，1 9 9 7 ：2 6 9 员的目标被提高；团体成员感到他们能够完成使命或对使命的完成有所贡献回。 巴斯( b m b a s s ) 认为，魅力涉及下属对领导者的反应，当下属感到与领导 者相联系是他们的骄傲，感到领导者激发了他们的热情，并且将领导者看作是成 功的象征时，就表明了领导者具有魅力。下属的这种反应，是由于领导者对未来 的愿景、高度的自信、印象管理技巧的使用以及出色的言辞技巧。魅力关系形成 了领导者与下属之间强烈的情感纽带o 。 赫尔雷格尔进一步区分了魅力型领导的广义概念和狭义概念。广义的概念单 纯从领导者的行为来规定什么是魅力型领导。在这个意义上，魅力型领导表现为 领导者强调共同的愿景与价值观，促进共享意识，展现出理想的行为模式，以及 展示并创造出自信、勇敢、坚决、乐观及富有革新意识的形象；狭义的概念则从 领导者、下属及组织情境三者之间的关系来规定什么是魅力型领导，因此出现魅 力型领导的条件包括领导者的天赋和超群品质，社会或组织环境的危机或令人失 望的状况，领导者提出能解决危机的愿景和许诺，下属被领导者吸引并开始相信 领导者的超凡能力和激进愿景，以及领导者的能力和愿景在成功解决危机的过程 中被反复证明o 本文按照赫尔雷格尔的狭义概念，认为魅力型领导有三个构成要素：领导者 特征、下属特征和组织情境。这在后文回顾魅力型领导理论时将展开论述。 四、魅力型领导与变革型领导( t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p ) 的关系 变革型领导是领导者通过改变下属的价值与信念，提升需求层次，使下属意 识到工作目标的价值，或是为组织规划出愿景、使命以激励下属，进而使下属愿 意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增加组织 的整体效能。这一概念中所说的“变革( 仃a n s f o r m a t i o n ) ”涉及两个层次上的关 系：其一是涉及领导者与下属的关系，即领导者要将下属的需要和价值目标提升 到一个更高的层次；其二是涉及领导者的行为与要达到的组织目标的关系，即领 导者并不是要保持组织现状，而是要改变组织的文化、结构、组织方式和行为方 式，为组织带来重大的变化。 魅力型领导与变革型领导的关系，是一个有争议的问题。在这个问题上，大 致有以下两种观点。 第一种观点认为，魅力型领导包含在变革型领导之中。在巴斯对变革型领导 的研究中，他已经将魅力作为变革型领导的关键要素之一。赫尔雷格尔认为：“变 器慕 黧燃徽凇 l m d 口 器咀 器裟笛黯篓徽 革型领导模式建立在交易型、魅力型及归因的领导模式基础上并作了拓展。对一 个领导者而言，这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的。”。 由这一观点所能推出的两个结论是：所有的变革型领导者都应当是有魅力 的；并非所有魅力型的领导者都是变革型的。休斯等人指出，变革型的领导者 有魅力，是由于他们能够提出令人向往的未来愿景，并且与下属形成强烈的感情 联系。这些愿景和联系与下属的价值体系相一致，并有助于下属满足他们的需要。 但那些魅力型却非变革型的领导者虽然也能传达愿景并形成强烈的感情联系，却 只是为了满足他们自己的需要才这样做o 。达布林指出：“魅力型和变革型领导是 紧密交织在一起的。但要记住，并非所有魅力型的领导者都是变革型的领导者。 除非你对组织进行了重大变革，否则你就不是一个变革型的领导者。”国 第二种观点认为，魅力型领导必然具有变革精神，尽管他们并非都能通过他 们的人格魅力达到变革的效果 。因此，有些研究者对二者干脆不加以区分。达 布林虽然认为并非所有的魅力型领导者都是变革型领导者，但他也将二者放在一 起，作为一个整体概念来进行研究。 在笔者看来，尽管魅力型领导与变革型领导之间的联系十分密切，但它们强 调的是不同的侧面。变革型领导”主要强调的是领导者与组织目标的关系，而 “魅力型领导”更多强调的是领导者与下属之间的关系。因此，对二者仍然区别 看待。 第二节国外魅力型领导研究 在马克斯韦伯之后，西方的研究者们主要从魅力型领导的特质、魅力型领 导的下属和魅力型领导的情境方面进行了研究。 一、魅力型领导的特质方面研究 对魅力型领导的特质，有许多不同的研究结果，也有许多种不同的概括方式。 本尼斯( w b e n n i s ) 通过对9 9 0 位杰出领导者的研究发现，魅力型领导有四个 方面的突出品质：( 1 ) 有极富吸引力的远景规划和宏伟目标；( 2 ) 能绘声绘色地给 下属描绘出这个远景：( 3 ) 坚定不移地朝着远景方向努力；( 4 ) 为实现远景目标不 遗余力。 o 赫尔雷格尔等著余文钊等译组织行为学 m 上海：华东师范大学出版社，2 0 0 1 ：5 7 6 。r i c h a r dlh u g f l ，r o b e r tcg i n n e t t ，g o r d o nj c u w h y l e a d e r s h i p ：e n h a n c i n g 血el e s s o n so fe x p e r i e n c e 【m 】b o s t o n ：i r w i nm c g r a w h i l lc o m p a n y , l n c ，1 9 9 6 ：2 8 1 。a n d r e wj d u b r i n l e a d e r s h i p ：r e s e a r c hf i n d i n g s , p r a c t i a n ds k i l l s 【b o s t o n ：h o u g h t o nm i f f l i nc o m p a n y , 1 9 9 5 ：6 4 。皮尔斯，纽斯特罗姆著，北京华译网翻译公司译领导者与领导过程 m 】北京：中国人民大学出版社， 2 0 0 3 ：4 2 7 1 8 在康格( j a c o n g e r ) 和卡农戈( i 乙n k a n u n g o ) 的研究中，他们提出了魅力型 领导的七大特性：自信、一个远景、阐明远景的能力、对远景的坚定信念、反常 规行为、被认为是变革的代表、对环境的敏感性。 哈伊( j h a y ) 对有效领导者应具有的特征进行了分析，他认为应变力、责任 感、影响力、概念化、多视角、预见性、尊重和敏感、沟通、自知之明是有效领 导者应具备的九项核心特征。 豪斯( r o b e r th o u s e ) 将魅力型领导者的性格概括为4 个方面，即支配欲、自 信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性。 詹姆斯库泽斯( j a m e sk o u z e s ) 和巴里波斯纳( b a r r yp o s n e r ) 将卓越的领导 行为概括成以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心5 个方面o 。 综合他们的观点，我们可以将魅力型领导者的最主要特质概括为以下6 个方 面。 i 对未来有美好的设想 魅力型领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或 应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服 这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而是表达了整个 组织的未来理想。这种愿景为下属解释各种事件和行为提供了共同的概念框架， 因而它对下属具有激励的效用，也具有凝聚的效用。 2 高度自信 魅力型领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自 信。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激励下属全