PDCA工作方法.ppt

PDCA工作方法（问题解决法）,问题解决,具体的顺序步骤,PDCA工作方法,（问题解决）,沟通技巧,A3资料制作技巧,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与,基本意识,1什么是问题解决法,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,1什么是问题解决法,2问题解决的基本意识,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。后道工序也被看作是“客户”。,可视化,问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。,速度时机,彻底的思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,诚实正直,实现彻底的沟通,即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,全员参与,从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,10个基本意识,2问题解决的基本意识,3什么是问题？,所谓的问题,理想状态,现状,差距问题,3什么是问题?,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差距,差距,正常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地创造出来的差距,2种问题,3什么是问题?,理解循环的过程,DrawSeeThink-PDCA循环,寻找课题,展开课题,描绘理想的样子,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,Draw,See,Think,Plan,Do,Check,Action,想这样做,想这样进行,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取决定优先顺序,分析把握现状,仔细观察现实,首先提出梦想（运营方针-1时常保持梦想和朝气）,描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。,从“我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的H型工作方法。,3什么是问题?,4问题解决的具体行动步骤,STEP1明确问题,没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买和乘坐广汽乘用车的产品。,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（）思考工作的真正目的,STEP1.明确问题,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑,大而模糊的目的销售广汽乘用车更具体的目的,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介广汽乘用车的魅力,模糊的“理想状态”向顾客开展广汽乘用车的促销活动具体工作的“理想状态”,（）思考工作的“理想状态”,何时,什么程度,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,何地,whom,when,Howmuch,谁,向谁,什么,what,where,who,STEP1.明确问题,怎样做,how,让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的来店客户的80%很好地理解广汽乘用车的特征,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上何时何地什么程度等要素，才是“理想状态”。,STEP1.明确问题,（）把握现状,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。按照谁,向谁,何时,何地,做什么,什么程度,怎么样把握具体、客观的事实或数据。,STEP1.明确问题,仔细了解事实!(分析),以事实为依据运用PDCA!,那是事实吗？或者是意见、想像、成见？,以事实为依据,三现主义,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如:制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字可视化。将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况可视化。,（）使差距“可视化”,STEP1.明确问题,（）思考工作的真正的目的追溯目的的目的将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（）思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”,总结,STEP1.明确问题,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what?where?when?who?,再分解,STEP2.分解问题,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When：按月、周、平日或周末Who：按年龄、性别、老客户/新客户etc.,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,STEP2.分解问题,分类法,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,决定要着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程，明确问题点,对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将问题点确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,STEP2.分解问题,加班过多,1月50H,2月150H,3月30H,4月20H,When工作的时期,上司指示的工作120H,其他部门委托的工作30H,Who工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决定书,车展,经销商大会,What工作的内容,大而模糊的问题,分解,例:销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,确定优先顺序的结果,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,观察过程,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的问题点,要向上司取得决裁前、加班特别多,按照上司的指示修改资料,确定该工作的理想状态调查现状等,进行工作的准备,接受上司的指示,制作决裁书,预约上司的决裁报告时间,向上司报告修改后的决裁,基于方针开始工作,向上司进行决裁报告,取得决裁,按照决裁开始工作,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),STEP2.分解问题,（）将问题分层具体化（）决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点找到尽可能多的切入点（What、Where、When、Who）在（）、（）确定明确问题时、必须现地现物地确认,总结,STEP2.分解问题,STEP3设定目标,把握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析！,目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定目标，那么目标即是为了解决真因。这样的话,如果有多个真因，那么也要设立多个目标。而且一旦真因把握错误的话，针对该真因设定的目标也是错误的，也就不可能解决问题点。如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来进行检查了。,为什么,例：“小S的体脂肪率增加了5%”是要着手解决的问题点。对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调,那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。但是、其实真正的原因是运动不足，那么为解决饮食不调而设定的目标是不能解决小S的体脂肪率增加了5%这个问题点的，目标本身也就失去了意义。,2019/12/14,39,可编辑,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,设定定量的目标，可以有多种方法。比如：针对顾客的满意度低的问题、可以设定经销店的清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI(KeyPerformanceIndicator)、指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。,STEP3.设定目标,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标),事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。）,问题点,（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取得决裁所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。,目标,STEP3.设定目标,（）下定解决问题的决心（）制定定量、具体、富有挑战性的目标重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”制定具有挑战性的目标,总结,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,试切件的例子,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。,STEP4.把握真因,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,公司的资源人、物品、资金、信息产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场M（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法）人的能力思想技术体能销售（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,STEP4.把握真因,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉提炼出尽可能少的根本原因真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好”如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因,找出根本原因,STEP4.把握真因,80：20原则,（）明确根本原因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,事前没有有计划地合理地安排好向上司进行决裁报告的时间,不知道决裁书的制作需要多长时间,收集整理决裁书所需信息，需要相当的时间,不确定决裁书的内容是否符合上司的要求,不知道决裁报告的合适的时机,切入口,不知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改,不能把握好为取得决裁所需要的准备时间,决裁书的制作总是很花时间,切入口,不知道上司的日程,资料制作水平不高,真因,没有制定自己的业务日程,事前没有向上司确认决裁的大方向,真因,没有事前确认上司的日程,没有理解日程管理的重要性,不知道日程的制作方法,真因,例:销售部小李加班过多的CASE（把握真因）,基于事实,反复追问“为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因。,STEP4.把握真因,真因,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为原因的事实进行推定确认事实反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,总结,STEP4.把握真因,STEP5制定对策,固有观念的框架本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,STEP5.制定对策,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？还有其他吗？,制定对策的步骤,为解决根本原因,c.将对策具体化,how,how,how,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定的目标成本：对策执行运营上投入的成本是否合适；交货期：思考速度、交货期是否合适风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,STEP5.制定对策,筛选出附加价值高的对策,判断标准：a.效果成本交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义,STEP5.制定对策,制定对策的步骤,取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,STEP5.制定对策,例:销售部小李加班过多的CASE（制定对策）,STEP5.制定对策,例,(4日)取得产品的设计图照片,制作手册草案,(20日)报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常出现的问题,针对这些问题制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,（）思考尽可能多的对策考虑对策整理对策确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加值较高的对策方案把握对策的相关者筛选对策决定实施对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划通过逻辑树整理出对策从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,总结,STEP5.制定对策,STEP6贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切