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杰迅公司移动通信网络投诉处理流程再造研究 专业：工商管理硕士 硕士生：陈文波 指导教师：尹咏雅 摘要 随着电信行业的迅猛发展和竞争的同趋激烈，移动通信网络用户投诉在数量 和质量上都给运营商提出了更高的挑战。高效优质地处理用户投诉成为运营商提 高服务质量、提升竞争力的重要手段。 本文以业务流程再造理论和客户投诉理论为指导，对广州杰迅通信技术有限 公司某技术服务项目中的客户投诉处理流程进行流程再造设计及实施，并针对再 造流程实施后暴露出来的新问题，对流程进行持续改善。通过对处理流程的流程 再造，提升了客户满意度和投诉处理性能，同时提升了服务价值。 关键词：杰迅，移动通信，客户投诉，流程再造 m o b i l en e t w o r kcu s t o m e rc o m p l a i n t sh a n d l i n gp r o c e s s r e e n g i n e e r i n go f j i e x u nc o r p o r a t i o n m a j o r ：m b a n a m e ：l o u i sc h e n s u p e r v i s o r ：w e n d yw a n a b s t r a c t w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , t h ec o m p e t i t i o n b e t 、) l ，e e nm o b i l eo p e r a t o r sb e c o m e sm o r ei n t e n s e h a n d l i n gm o b i l ec u s t o m e r c o m p l a i n t si nq u a n t i t ya n dq u a l i t yr e a l l yc h a l l e n g eo p e r a t o r sm o r e a ne f f i c i e n ta n d e f f e c t i v ec u s t o m e rc o m p l a i n t sh a n d l i n gp r o c e s si sa ni m p o r t a n tm e t h o d sf o ro p e r a t o r s t oi m p r o v et h e i rs e r v i c eq u a l i t ya n dc o m p e t i t i v e n e s s i nt h i sp a p e r , t h ec u s t o m e rc o m p l a i n t sh a n d l i n gp r o c e s s ，i nat e c h n o l o g ys e r v i c e p r o j e c to fg u a n g z h o uj i e x u nc o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g yc o ，l t d ，i sr e e n g i n e e r e d b a s e do nt h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h e o r ya n dc u s t o m e rc o m p l a i n t st h e o r y a n dt h ep r o c e s si si m p r o v e dc o n t i n u o u s l ya c c o r d i n gt on e wp r o b l e m so ft h en e w p r o c e s s a f t e rt h er e e n g i n e e r i n go ft h ec u s t o m e rc o m p l a i n t sh a n d l i n gp r o c e s s e s ， c u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n dp r o c e s s i n gp e r f o r m a n c ea r ei m p r o v e d ，a tt h es a n l et i m e ， a d d i t i o n a ls e r v i c ev a l u ei sc r e a t e d k e yw o r d s ：j i e x u n ，m o b i l ec o m m u n i c a t i o n ，c u s t o m e rc o m p l a i n t s ，b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g i i 第1 章绪论 1 1 研究背景 伴随着中国经济多年的高速发展，中国的通信行业也得到了前所未有的巨大 发展，为高速成长的中国经济提供了坚实的通信基础设施。根据工业和信息化部 官方网站上发布的通信业统计信息，2 0 1 0 年1 6 月，全国电话用户净增4 9 2 0 4 万户，总数达到1 1 1 亿户。其中，固定电话用户减少8 7 6 7 万户，降至3 0 5 亿 户；移动电话用户增加5 7 9 7 万户，总数突破8 亿户，达到8 0 5 亿户。基础电信 企业的互联网用户进一步趋向宽带化。宽带用户净增1 1 9 1 6 万户，达到1 1 5 亿 户，互联网拨号用户减少1 8 2 2 万户( 工信部，2 0 1 0 ) 。随着3 g 网络的建设和 3 g 应用的加快推进，截至2 0 1 0 年7 月底，我国3 g 用户累计达到2 8 0 8 万户， 环比增长1 1 4 ，同比增长5 4 4 6 ，今年1 7 月净增1 4 8 2 万户，7 月新增2 8 7 万户。中国电信、中国移动和中国联通的3 g 用户分别达到7 7 5 万户、1 1 8 3 万户 和8 5 0 万户( 工信部，2 0 1 0 ) 。 在这个通信技术日新月异的时代，通信服务已经走进我们生活的每一个角 落，人们对通信服务的质量要求也越来越高。如何适应人民这种在质和量上日益 增长的通信服务需求，成为电信运营商急需解决的问题。优质高效的客户投诉处 理作为电信运营商提升服务质量的关键点之一，也日渐得到电信运营商的重视。 在此背景之下，通过对投诉处理流程进行创新的流程再造，将是一个有效的解决 方案。 1 1 1 规范的投诉处理流程是运营商在电信行业日渐激烈的竞争 环境下寻求发展的要求 2 0 0 8 年，中国政府对中国电信行业进行了最新一轮的产业重组，原中国移 动与原中国铁通合并为中国移动，中国电信购买中国联通c 网后合并为中国电 信，原中国网通与中国联通g 网合并为中国联通。政府同时向重组后的国内三 大运营商分别发放了t d s c d m a 、c d m a 2 0 0 0 、w c d m a 第三代移动通信网络 运营牌照，此举将电信行业的市场竞争推向了更为激烈的状态。在此背景之下， l 三大运营商都需要全力提升自己的电信服务质量，增强自身的竞争能力。 电信服务质量可以简单地分为“硬件”和“软件”两方面，“硬件”方面体现在网 络容量、网络覆盖、营业厅布点、资费等，“软件”方面则体现在服务态度、业务 使用便捷性等。随着电信行业的一系列重组，主流运营商之间在“硬件”方面的差 距已经越来越小。在各家“硬件”实力相当的情况下，客户对电信服务的感受差异， 更多地体现在“软件”方面。作为电信服务质量“软件”方面的重要内容，高效务实 的电信用户投诉处理将成为运营商提升电信服务质量的重要手段之一，日渐得到 运营商的重视。 1 1 2 规范的投诉处理流程是运营商提升内部管理效率的需要 中国的移动通信行业经过多年的高速发展，在电信用户数急速膨胀的同时， 用户投诉量也在逐年增长。在原来初期网络需求背景下发展起来的旧有投诉处理 模式下，投诉处理人员综合素质较低，一些处理经验由于分工太细和欠缺内部沟 通而难以得到有效地积累和推广，随着投诉数量的进一步增加，只会非线性地增 加投诉处理人员的工作压力和工作量，不利于行业长期高速的业务发展。这种低 效的投诉处理流程将成为提升服务质量的绊脚石，导致客户满意度下降、企业成 本增加、消耗大量企业内部管理资源，最终导致企业低效率和低收益。因此，如 何对现有的投诉处理流程进行合理的改造，将是运营商提升内部管理效率的重要 工作之一。 1 1 3 规范的投诉处理流程是电信服务外包商提升服务竞争力的 需要 电信运营商的主要工作是通过运营电信基础网络，为客户提供优质的电信服 务，而包括用户投诉处理在内的基础网络维护、优化相关的技术工作，通常会外 包给设备提供商服务部门或其它第三方电信服务外包公司等电信服务外包商。电 信运营商通常会从网络实际运行指标、投诉修复率、技术服务人员服务态度、服 务技能等方面来考核外包商，而用户投诉处理的结果直接会影响到对外包商服务 态度、服务技能、投诉修复率等考核指标的评价，通过这些评价指标直接反应到 对外包服务的最终结算情况。因此，高质量的用户投诉处理是评判相关技术服务 外包商服务质量的重要评判标准。技术服务外包商为了提升自己的竞争力，需要 规范相应的客户投诉处理流程，提升自己的服务价值。只有这样，电信服务外包 2 商才能在激烈的竞争中更好地生存和发展。 1 1 4 规范的投诉处理流程有利于运营商完善网络建设和引导网 络投资方向 随着通信业的迅猛发展，电信固定投资也在逐年急速提升。2 0 0 9 年，我国 完成电信固定资产投资3 7 2 4 9 亿元，比上年增长2 6 1 ( 工信部，2 0 1 0 ) 。如何 保证现有投资正常发挥效益和引导后续投资的投资方向成为运营商需要重点关 注的问题之一。 2 0 0 晦2 0 0 6 匀z 2 0 0 7 年2 0 0 8 年 图1 12 0 0 5 2 0 0 9 年电信固定资产投资 珍妮儿巴络( j a n e l l eb a r l o w ) 和克劳斯穆勒( c l a u sm o i l e r ) 在其一个投 诉是一个礼物一书中提出了应该将客户投诉当成客户给企业的一份礼物 ( b a r l o w & m o i l e r , 1 9 9 6 ) 。实际上，对于移动通信网络的客户投诉，也可以理解 为是客户时刻在帮助运营商寻找网络中存在的各种问题，运营商通过对这些网络 中存在的各种问题的排查解决，可以实现对现网资源的优化配置，保护现有网络 投资，同时有利于提出网络尚待完善的问题，保证未来网络投资方向决策的正确 性。规范的投诉处理流程将有利于运营商最大限度地获取这些来自于客户的礼 物。 1 1 5 高效的投诉处理流程有利于提升用户满意度和企业品牌形 象 勋叩 叩 o 亿如 拍 加 筋 加插 加 5 随着中国消费者的权利自我保护意识的大幅提升，消费者对享受电信服务的 质量要求越来越高，投诉行为已经成为消费者保护自身利益的常见手段。这样的 现状给电信运营商在提高服务水平方面提出了更高的要求，促使他们持续改善服 务质量。 良好的企业品牌形象会深深地吸引消费者，成为企业参与市场竞争的有力武 器。企业品牌形象体现了消费者对品牌的评价与认知，其主要驱动要素包括了产 品或服务自身的形象、产品或服务提供者的形象以及使用者的形象。而良好的客 户投诉问题处理，在电信服务自身形象及电信提供者形象方面都起到了很大的作 用。 投诉处理服务人员是客户使用电信服务过程中，实际接触到的电信运营商人 员最多的接口之一，是电信服务质量评价的关键因素。他们的人员素质、服务态 度、沟通能力将直接影响到客户对电信运营商的认知。如果投诉处理服务人员的 服务态度不好、沟通不畅、业务能力欠缺，将直接导致客户的不满意。实际上， 由于许多不可预知的主观因素，不同的服务人员对于同样的投诉问题，其处理结 果也大相径庭。 因此，为了维护良好的企业品牌形象，各家运营商必须规范其投诉处理流程， 提升用户的满意度。 1 2 研究方法 本文采用了案例研究方法，基于业务流程再造和客户投诉的相关理论研究， 通过对选定的案例企业的客户投诉处理流程进行分析，提出案例企业的客户投诉 处理流程再造方案，并对流程再造后的新流程的执行情况进行持续改造。 针对广州杰迅通信技术有限公司承接的某市某移动通信运营商的移动通信 网络优化技术服务项目中实际客户投诉处理服务流程存在的问题，通过对处理流 程进行分析，得到切实可行的客户投诉处理新流程的设计方案，并在实际工作中 实施流程再造，同时进行有针对性的优化。通过对实施过程中真实性能数据和暴 露出的新问题进行持续分析，对再造后的新流程进行持续优化，以达到一个优化 的投诉处理流程。 4 1 3 研究意义 移动通信服务致力于在任意时间、任意地点为人们提供方便快捷的通信服 务，已成为人们日常生产、生活最重要的基本需求之一。通过对移动通信网络运 营过程中针对客户投诉问题的处理流程优化研究，可以有以下的研究价值： 第一，可以为电信运营商和相应的技术服务外包商提供一个高效、可操作性 强的客户投诉处理流程； 第二，可以为电信运营商和相应的技术服务外包商实现类似业务流程再造提 供一些参考，实现电信运营商和相应技术服务外包商扩大业务、提升竞争力、提 升企业品牌形象、提升内部管理效率等目标，同时使电信业务消费者受益于电信 运营商的优质服务； 第三，通过案例研究实现业务流程再造理论在移动通信客户投诉处理领域的 理论应用和实践检验。 1 4 结构安排 论文基于业务流程再造和客户投诉的基本理论，对移动通信行业客户投诉处 理流程的流程再造进行相关的研究分析。 第一章为绪论部分，主要提出本文的研究背景、研究方法、研究意义和结构 安排等内容； 第二章为文献综述部分，主要介绍客户投诉研究情况、业务流程再造相关理 论研究，同时介绍前人对业务流程再造中存在的问题和应用过程中的一些实用做 法： 第三章对杰迅公司的技术服务内容和客户投诉处理流程进行简单地介绍，接 着分析其现有客户投诉处理流程及其存在的主要问题，为后续业务流程再造提供 依据； 第四章是对客户投诉处理流程再造的研究。在整个为期2 3 周的研究周期内， 共对客户投诉处理流程进行两次流程再造，本章详细描述两次流程再造方案、实 施效果、问题分析、后期持续改善建议等内容。 最后一章是总结与展望部分，对本文的研究成果进行了总结，同时给出对未 来的研究方向的建议。 5 6 第2 章文献综述 2 1 业务流程再造理论 2 1 1 业务流程再造的内涵 业务流程再造，英文缩写b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ，最初于19 9 0 年由美国的迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 在其再造工作：不要自动化，而 是彻底铲除一文中提出( h a m m e r ，1 9 9 0 ) 。后来，迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 先后于1 9 9 3 年和1 9 9 5 出版了企业再造 ( h a m m e r c h a m p y ，1 9 9 3 ) 和再造管理( c h a m p y ，1 9 9 5 ) 两书，指出过 去的企业受亚当斯密的劳动分工思想影响，在管理企业的过程中把一项完成的 工作进行分工，分成不同的部分由不同的部门或专业人员依次进行工作的工作模 式。而对于现代企业，必须对工作流程进行根本性的改革，以改善质量、成本、 服务、速度等现代企业的主要运营基础。他们在企业再造中提出，业务流程再造 符合四个关键词，即 基本的( f i _ l n d a m e n t a l ) 在业务流程再造过程中，企业领导者需要对企业的 业务流程进行根本性地思考，不要受原来包括体制和思想上的任何束缚。 彻底地( r a d i c a l ) ：业务流程再造不是对现有流程进行温和的改良，而是革 命性地彻底再造。 显著的( d r a m a t i c ) ：业务流程再造是为了寻求业绩上的突飞猛进，而不是 微小的改善。 流程( p r o c e s s ) ：业务流程的好坏决定着企业的性能，因此再造需要从企业 的业务流程入手。 除迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 之外， 9 0 年代涌现出大量的学者投入到了业务流程再造研究领域。 达文波特和肖特( d a v e n p o r t & s h o r t ，1 9 9 0 ) 认为流程再造主要是对工作流 程的分析与设计。 汤姆达文波特( t o md a v e n p o r t ，1 9 9 5 ) 认为流程再造是利用信息技术和人力 资源管理手段改善业务流程的革命性方法。 艾尔特( a l t e r , 1 9 9 6 ) 认为流程再造是利用先进的信息技术，从而在根本上 改变企业流程，用以高效地达到企业目标。 业务流程再造理论的产生有其必然的历史背景。自上世纪七十年代以来，随 着i t 技术的迅猛发展，大量的企业开始采用先进的i t 技术，极大地改变了企业 的运营环境和运作效率。同时，西方发达资本主义国家经济长期处于低增长状态， 市场竞争激烈，企业面临着巨大的压力，传统的以专业分工、规模经济、连续生 产为前提的生产组织手段开始面临巨大挑战。在此背景之下，呼吁企业需要对其 运营方式进行革命性的创新的呼声开始出现，以期让企业在低速增长时期增强其 自身的竞争力。 迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 在其著作 里提到的核心思想包括以下几个方面： 第一，不管对于公司、管理者、员工、还是整个宏观经济，再造的回报都是 惊人的。企业进行再造需要建立在理解、很强地执行力基础之上，抛弃犹豫，果 断采取行动； 第二，二十世纪八十年代，在经济低速增长的背景下，美国企业尝试了很多 特效药式的新方法来解决企业存在的问题，但这些方法一般都是企图尽量采取简 单、快捷、无痛修复的手段，大多数都以失败告终。而业务流程再造，涉及到困 难、复杂的手段对流程进行彻底的改造，它要求人们彻底改变他们的想法和做法， 要求公司采用全新的经营方式； 第三，大多数的行业领袖公司已经开始开展业务流程再造变革。随着越来越 多的公司把自己的核心工作流程通过再造提升到新的更高性能的水平，再造将成 为行业中的其他公司参与竞争的一个必须满足的条件。 第四，再造仍然是一个新的尝试，原有的工业革命世晃将让位于一个全球化、 拥有强大的信息技术以及无情变化的时代。 第五，再造并不是意味着对原有的一切进行修复，而是一个全新的开始。 2 1 2 业务流程再造的分类 8 从不同的视角可以将业务流程再造分为不同的种类。 首先，从业务流程再造的驱动力来分，可分为战略驱动型、客户驱动型以及 i t 技术驱动型。顾名思义，战略驱动型是指企业从未来发展战略出发，前瞻性 地提出企业最佳的业务流程。客户驱动型是指根据急剧变化的客户需求，企业不 得不改变现有的流程，以应对不断变化的客户需求。i t 技术驱动型是指随着i t 技术的发展，而自然地扮演着企业流程变化的推进器，这是一种相对被动的业务 流程再造。 其次，按照实施方式可以分为革命型和改良型。革命性往往是按照比较理想 的状态来设计新的流程，基本上不考虑现有流程的因素，这种方式是属于比较激 进的方式。改良型则是在流程再造时，主要在现有流程的基础之上，通过逐步地 对其中的某些关键流程，或者流程中的某些关键环节进行改良。这种流程再造方 式相对于革命型来说，其实施的阻力相对较小，对目前的企业运营的影响程度也 相对较小，但是其仍是以现有流程为基础，较难从根本上实现流程再造。 第三，按照实施范围可以分为内部重组方式和外部重组方式。内部重组方式 指通过对企业内部的业务流程进行重组。外部重组方式指主要通过在两个或两个 以上的企业之间进行业务重组，通过对行业或产业供应量上的部分或全部环节进 行整合。 最后，按重构方式可分为人的重构、观念的重构、技术的重构、组织结构的 重构、企业文化的重构。实际上，业务流程再造的实施往往会牵涉到企业经营的 方方面面，这几方面都可能或多或少的会涉及到。 2 1 3 业务流程再造的应用 业务流程再造理论从提出以来，得到了学界和企业界的高度重视，众多知名 的大企业也积极地进行了业务流程再造的实践应用。然而，业务流程再造是否能 够成功地实施，并极大改善企业的各项关键性能指标，还有很多的影响因素。据 统计，7 0 的流程再造项目五年后均宣告失败( b a r b a r ae t t o r r e ，1 9 9 4 ) ，而且实施 业务流程再造所耗用的各种资源通常是预算的2 5 3 倍( h j a m e sh a r r i n g t o n ， 1 9 9 8 ) 。到1 9 9 4 年，业务流程再造所带来的相关咨询业市场已经达到5 0 0 亿美元 以上，业务流程再造在真正起到作用的地方确实收到了很好的效果，但在更多的 地方却没有达到预想的效果，甚至引起了企业职员，特别是中层管理人员的反感。 9 以至于人们一度对业务流程再造出现了众多的质疑之声。包括迈克尔哈默 ( m i c h a e lh a m m e r ) 、詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 和达文波特( d a v e n p o r t ) 也 在不同的场合向公众表达了歉意。他们所表达的意思从根本上是一致的，即业务 流程再造带来的革命性变化过热，忽略了将人的因素考虑在内。 确实，业务流程再造本身作为一项复杂的系统工程，影响因素太多，如果在 分析、设计、实施等任何环节上出现问题，均会导致业务流程再造的失败，并带 来很多严重的负面后果。但业务流程再造作为继全面质量管理之后的又一次管理 革命，为企业经营管理提出了一个全新的思路。从业务流程再造的众多失败案例 的本质来看，缺乏对业务流程再造过程中所必须关注的关键影响因素的了解，是 造成业务流程再造失败的根本原因，而不是业务流程再造方法本身。 哈林顿在其性能提升：再造浮沉( p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t ：t h er i s ea n d f a l lo f r c e n g i n e e r i n g ) 一文中分析了业务流程再造失败率较高的一些原因，并提 出业务流程再造本身还会继续扮演其角色( h j a m e sh a r r i n g t o n ，1 9 9 8 ) 。阿特克 莱纳在其再访再造( r e v i s i t i n gr e e n g i n e e r i n g ) 一文中坦诚地指出：“今天人们 都在说，再造失败是因为走得太远。但如果透过表面看本质，应该说再造是因为 走得不够远才失败。”( a r tk l e i n e r , 2 0 0 0 ) ，业务流程再造并没有完全失败。 2 1 4 影响业务流程再造成败的力场 针对早期业务流程再造实施过程中出现的各种问题，后来很多的学者都进行 了反思和研究，并提出了很多新的分析方法。力场模型分析方法就是一种较为系 统和全面的方法。陈春花、张超提出了组织变革的力场结构模型，通过对组织变 革中的各种力量因素的深入分析，使组织能克服变革阻力而达到一个新的平衡状 态( 陈春花，2 0 0 6 ) 等。 业务流程再造作为企业的一种变革行为，始终存在着驱动力和遏制力两种对 立的力量，当驱动力超过遏制力时，才能使变革向预定目标推进。在业务流程再 造实施前，企业处于一种平衡状态，在这种平衡状态里，企业可能存在各种现实 的问题，如企业的部分关键性能指标低下。企业为了获得更佳的性能，增强竞争 优势，需要在实施业务流程再造后达到另外一个平衡状态。在业务流程再造实施 前后，企业需要从一个平衡状态平稳地过渡到另一个更佳的平衡状态，在此过程 中，影响业务流程再造的各种影响力的变化将成为决定再造成败与否的决定条 l o 件。显然，在业务流程再造实施过程，企业面临各种压力、推力和阻力，为了使 业务流程再造能顺利实施，需要采取措施来加强推力、减弱阻力。 ( 1 ) 压力 在当前的全球化市场面前，企业面临着所谓3 c 的严峻挑战，即客户 ( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变革( c h a n g e ) 。 首先，客户需求的多样化给企业带来巨大的压力。传统的经济力求通过规模 效应和不间断生产来获得利润，但面对着客户需求的不断变化，企业必须提供更 多的产品或服务，通过满足客户对产品或服务的质量、价格、服务等的多样性需 求，来留住客户。在这样的情况下，早期的管理方法可能显得不太合适； 其次，企业面临越来越激烈的竞争压力。随着全球化的加剧，同住地球村的 众多企业间形成了日趋激烈的竞争格局，这种激烈的竞争迫使企业不断地寻求更 佳的竞争优势，以使自己在激烈的竞争之中处于不败之地，变革成为了一种压力 下的选择手段； 最后，快速变化的外部环境和市场需求给了企业巨大的发展压力。随着科学 技术的不断提升，在这个“变化是唯一的永恒”的世界，企业只有不断地求变，才 能适应这不断变化的外部环境。 这三方面的压力，都促使企业想方设法适应外部世界，提升自己的竞争力来 谋求生存和发展。这其中，除了在科学技术上需要保持不断地创新，在管理手段、 组织结构等方面也需要根据外部环境灵活地做出调整，改变那些原有的不相适宜 的管理方法。 ( 2 ) 推力 首先，i t 技术的高速发展，推动了业务流程再造的实施。通过信息技术， 企业可以将原本分布与各个不同部门、不同项目、不同人员、不同地域的信息数 据综合利用，实现企业级的信息实时传递和分享，挣脱了原有专业分工下科层制 的组织模式。 其次，为了应对瞬息万变的外部环境，企业可能会引入先进的管理理念和方 法来提高自身的竞争优势，而这些新的管理方法往往要求企业实际操作层面的革 新，这些革新的实施需要业务流程再造的保障，业务流程再造也就意味着新的管 理理念和方法无法很好地执行； 第三，客户对产品或服务的质量要求不断提升，成为企业进行业务流程再造 的一大推动力。实际上，随着经济的不断发展，企业对产品或服务质量的提升步 伐从来就没有停止过，而旧体制下的质量提升潜力已经在过往的努力中挖掘殆 尽，需要通过业务流程再造革命性地变化，为质量管理方面质的提升提供条件； 第四，企业缩短业务周期的需要成为业务流程再造的推动力。企业在不断加 剧的竞争环境中，迫使其不断压缩其业务周期来提升其竞争力，而如果不对原有 的业务流程进行彻底的再造，将很难有明显的调整空间； 第五，企业管理者的内心期望推动着业务流程再造。面对着不断变化的外部 环境，企业的领导者一般都会产生变革的内心期望，希望企业能够不断地适应不 断变化的外部环境。 ( 3 ) 阻力 首先，企业进行业务流程再造的阻力来自于人。业务流程再造过程中不可避 免地会出现各种各样的人员调整，甚至出现裁员等。这将容易令企业员工产生误 解和不安，影响员工配合业务流程再造的积极性和主动性，进而形成一种抵触力 量。正因如此，达文波特回忆说：“我最没有想到的是，因为我的某个提法，人 们开始丢掉饭碗。”对于企业的中层管理者来说，业务流程再造往往带来相应的 组织结构变化，这势必会引起权利、利益的重新划分，将触及中层管理者的个人 利益，从而让业务流程再造遭到那些利益受损的企业中坚阶层的强力反对。对于 高层管理者，也可能会因错误地选择了再造流程或实施时机不当而引起新的阻 力。 其次，组织本身会阻碍业务流程再造实施。比如，组织结构的惯性将保持其 自身的稳定性，在面临革新是，这种惯性就成为推动革新的阻力。另外，业务流 程再造往往要求组织具有更多的新知识、新技能，致使组织固有的专业知识结构 和培训机制受到较大的冲击，如果组织不能及时地完成新知识的学习，很可能成 为业务流程再造后的最大输家。 最后，企业文化可能成为业务流程再造的障碍。实际上，企业的现有企业文 化是植根于原有业务流程的，并在企业不断地发展过程中为企业起到导向、维系 的辅助作用。当企业进行业务流程再造时，如果没有对原有的企业文化进行相应 的调整，使其移植到新的业务流程体系中，那么再造的实施必然会遭遇到企业文 1 2 化的巨大阻力。 2 1 5 业务流程再造的基本做法 ( 1 ) 业务流程再造的执行思路 企业进行业务流程再造的根本目标，是通过重新设计生产、销售、服务等业 务流程，使之合理、高效，进而提升企业的竞争力。因此，企业需要对原有的业 务流程进行细致的调查和分析，对原有业务流程中不合理、冗余的环节进行彻底 的改造，甚至是创新性地根据实际情况提出全新的业务流程。在具体执行过程中， 一般可以按照以下思路进行。 首先，对原有业务流程进行全面的分析，暴露其中存在的问题。主要可以从 三方面来分析现有的业务流程存在的问题。1 ) 功能障碍：随着技术的发展，原 来分工细致的工作可能会因为整个流程被分割得支离破碎，而造成整个工作流程 的低效，以及管理成本的提高，成为企业发展的绊脚石；2 ) 重要性：不同的业“ 务流程对于企业的影响是不尽相同的，随着时间的推移，市场、客户都在发生变 化，新的需求是业务流程中的各个关键环节和节点的重要性发生相应的变化。3 ) 可行性：根据新的市场、技术变化特点，结合企业业务流程的实际情况，对具体 业务流程的功能、瓶颈等关键问题进行调查、分析，利于提出切实可行的方案。 盘 其次，设计新的业务流程，并对其进行评估。在涉及新的科学、合理的业务 流程改进方案时，通常可以采取的方式包括：1 ) 将原有业务流程中的几种业务 或分工进行组合合并；2 ) 按自然顺序执行业务流程中的各个步骤环节；3 ) 员工 是具体业务流程的执行者，应该让员工更多地参与到决策过程中；4 ) 为同一种 工作流程设置多种操作方案；5 ) 新的业务流程应该打破原有的组织架构限制， 进行最优化的设计；6 ) 尽量减少控制、调整等开销性的管理工作；7 ) 设置项目 负责人。 第三，拥有了新的业务流程改进方案后，需要制定与之相适应的相关配套方 案，形成系统的再造方案。企业需要对原有的组织架构、人力资源配置、激励机 制等方面进行相应的改进。当企业进行业务流程再造后，需要培养良好的企业文 化来强化新的业务流程的价值；需要对新流程上的各个具体岗位进行新专业知识 的培训，使员工能很快胜任新的工作，缓解因变革产生的心理焦虑。 1 3 最后，抛弃犹豫，积极组织实施新的业务流程再造方案，并对其进行持续地 监控和改善。实际上，流程再造本身是为了应对不断变化的内外部环境，因此在 这个变化己然成为永恒的世界，流程再造方案也必须进行不断地改善，以适应新 的需要。 ( 2 ) 减少业务流程再造执行阻力的措施 结合着对实施业务流程再造过程中可能遇到的阻力，还可以考虑在实施业务 流程再造过程中有选择地采取一些有效地应对措施： 首先，高级管理层必须直接领导业务流程再造，而不是仅仅作为一个旁观者。 这往往也是再造实施成败的关键因素。正如前文所述，业务流程再造往往牵涉到 各种角色的自身利益，如果没有最高管理层的统一领导，业务流程再造的实施很 容易在出现部门间、中层管理者个人权利等利益冲突的时候停滞不前，而这个变 革过渡期越长，变革的失败概率越大； 其次，选择一个合适的切入点和实施时机，通常企业会选择从存在问题最多 的地方进行再造。从选择时机来看，一般需要同时考虑到内部、外部的各种因素， 保证企业内部、客户、供应商等的业务流程不受到严重的影响。 第三，从流程再造实施以前对业务流程再造项目实施小组构建明晰的授权和 协作的工作模式，使企业业务流程不断发展和完善。 第四，业务流程再造的实施要有明确的时间表，实施周期应该尽量地短，一 般不要超过6 个月。实际上，推动业务流程再造的基本原因之一即是为了适应不 断变化的外部环境，那些不切实际的大而全的一劳永逸式的流程再造期望成为早 期业务流程再造失败的重要原因之一。另外，组织长期处于新旧流程交叠的中间 状态，很容易给组织造成毁灭性的混乱。 第五，充分考虑企业文化的影响因素，在业务流程再造实施过程中保持内部 沟通畅通。 最后，可以考虑雇佣专业的咨询顾问参与业务流程再造，但必须由组织内部 来完全负责。专业咨询顾问往往具备丰富的业务流程再造经验和各种专业知识， 让企业避免走一些过往企业走过的弯路。同时，由于专业咨询顾问并非企业员工， 不会受内部制度和利益关系的制约，可以为企业的业务流程再造提供独立的咨询 意见。但是专业咨询顾问的作用也是有限的，组织内部人员才是最深刻了解组织 1 4 业务流程的人，从以往业务流程再造的很多失败教训来看，流程再造必须有组织 来完全负责。 2 2 客户投诉研究 2 2 1 客户满意度 从上世纪九十年代开始，客户满意度( 英文缩写c s ：c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 战 略被企业广泛接受并运用。其目的是通过提高客户满意度，进而提高客户忠诚度， 最终使企业获益增加。 菲利浦科特勒对客户满意的定义是：一个人通过对产品的可感知效果与他 的期望相比较后形成的感觉状态( 菲利浦科特勒，1 9 9 9 ) 。当客户购买了某种产 品或服务后，会产生实际的可感知效果。当他将这种感受和期望作比较后，如果 实际感受与期望一致时，客户就会感到满意；如果实际感受低于期望，客户就会 感到不满意：如果实际感受超过期望，客户就会感到非常满意。 。 影响客户满意度的因素很多，对客户投诉进行有效的管理是企业提高客户满 意度的一个直接、有效的方法。 2 2 2 客户投诉行为的定义 ： 客户投诉行为是一个复杂的过程，可以有不同的定义方式，以下是一些主流 的定义： 敦( d a y , 1 9 8 1 ) 主要从客户投诉产生的背景和心理角度考虑，认为客户投诉 是个人在遭遇某次消费或购买的不满经历之后，造成他不能很快忘记这些不满的 经历。 雅阁布和杰卡特( j a c o b y & j a c c a r d ，1 9 8 1 ) 从客户投诉的行为特征考虑，着 重强调了客户投诉是为了传达产品或服务的负面信息而采取的行动。 福奈尔和华纳菲特( f o m d l & w e m e r f e l t ，1 9 8 7 ) 从客户投诉的目的性考虑， 认为客户投诉是为了改变对产品或服务不满意的状况而做出的行为。 塞恩( s i n g h ，1 9 8 8 ) 则认为客户投诉是客户由于对产品或服务感到不满时， 采取的一系列行为或非行为反应。 。 国际标准组织在其i s 0 1 0 0 0 2 ：2 0 0 4 标准中对投诉的定义是“一种指向组织的 不满意的表达，这种不满意与组织的产品或投诉处理过程本身相关，客户明确或 隐含地希望组织给予回复或解决”。( 国际标准组织，2 0 0 4 ) 英国标准协会在其b s 8 6 0 0 标准中则认为投诉是“客户的任何不满的表示，不 论正确与否”( 英国标准协会，1 9 9 9 ) 从各种主流定义来看，有一个共同点就是客户投诉是在对产品或服务感到不 满后所产生的反应。 2 2 3 客户投诉行为的影响 当客户对产品或服务不满意时，他会选择沉默或投诉。如果客户选择沉默， 则企业将没有机会弥补过失；如果客户选择投诉，说出来与企业沟通，则企业还 有机会进行弥补。因此，不管投诉内容是否尖锐，那都是客户送给企业的一份礼 物。一般来说，客户不投诉或企业对客户投诉处理不当时，将对企业产生三方面 的影响： 第一，造成客户流失，业务受损。根据美国哈佛大学技术支持研究项目 t a r p ( t e c h n i c a la s s i s t a n c er e s e a r c hp r o g r a m ) 的一项调查统计结果显示( t a r p ， 1 9 7 9 ) ，在对产品感到不满意的客户中，还会回到企业购买商品的客户比例：不 投诉的客户为9 ；投诉过但没解决的客户为1 9 ；投诉过但得到解决的客户为 5 4 ；投诉被迅速地解决的客户8 2 。很显然，迅速妥善处理投诉能够吸引更多 的潜在客户，否则，客户会容易因为不愉快的投诉经历而流失，使企业受损。 第二，损害公司的声誉，降低公司的品牌价值。同样在t a r p 的调查结果显 示，4 的不满意客户会向你投诉，另外9 6 的不满意客户会将他的不满传播给 其他1 6 2 0 个人，这将对公司的声誉造成极大的损害。 第三，影响公司对产品或服务质量的改进。显然，客户是产品或服务的直接 使用者，他们在使用中遇到的问题或不满将是对产品或服务最佳的考验，通过收 集和分析客户的投诉，可以帮助企业对其产品或服务的质量、功效进行有效地改 进。 通过总结前人对客户投诉的一些调查和研究结果，理解客户投诉行为时需要 考虑以下一些因素。 第一，对产品不满意的客户( 包括个人和企业) 通常趋向于不进行投诉； 第二，鼓励客户表达出他们的不满，并及时采取措施进行改进和弥补，才能 1 6 保持他们对品牌的忠诚； 第三，客户遇到不满意的问题时，如果能轻易地获得接近企业的沟通渠道， 将有助于降低投诉率； 第四，客户的投诉意愿，直接与客户遇到的不满意问题造成的损害严重程度 成比例，即造成的损害越大，则客户投诉的意愿越强烈； 第五，最重要的用户往往更趋向于进行投诉，即投诉客户中往往有很多重要 客户，企业更应该谨慎对待； 第六，遇到了不满意问题而投诉的消费者，特别是那些投诉后仍然得不到响 应或投诉处理后仍不满意的消费者，会形成大量的负面舆论，不利于公司的品牌 建设。 2 2 4 电信客户投诉 电信客户投诉是指电信客户在接受电信服务运营企业提供的电信服务时，由 于电信服务产品因素而引发的矛盾和冲突，或者在电信客户的权益受到损害时，营 向电信运营企业或其他有关部门提出自己的意见和要求的行为( 王春晖，2 0 0 4 ) 。 王春晖指出，大多数重复投诉的电信客户属于胆汁质型和多血质型客户，他们在t 投诉时的心理主要有发泄的心理、尊重的心理和补救的心理。根据这些投诉的心 理，我们在实际的投诉处理流程中就必须考虑到恰当的应对手段。针对发泄的心 理，我们需要在客户投诉处理过程中，让客户能发泄自己的怨气，而不是带来新、 的怨气；针对尊重的心理，我们需要通过道歉等措施，让客户及时得到同情、尊 重和重视；针对补救的心理，我们需要让客户在财产上和精神上都同时得到补救， 而不仅仅体现在财产上。 薛景梅和张圣泉在其顾客投诉管理与顾客满意度提高一文中指出，要正确处 理顾客投诉，可以建立“第一责任人 制度，由与顾客接触的第一个人负责顾客 问题的解决，而不需要顾客像“踢皮球”一样与多个部门协调，让顾客对不同的 部门重复诉说他的不满( 薛景梅，2 0 0 5 ) 。 实际上，在客户投诉处理过程中，如果客户能通过投诉把自己的怨气、抱怨 发泄出来，那么客户将获得心理上的平衡。但是，当客户在投诉处理过程中还得 面对不同的部门重复地描述自己的遭遇，不但不能让客户将自己的怨气发泄出 来，反而只能让客户更加怒火中烧。而这一点在过去传统的电信客户投诉处理流 1 7 程中往往被忽略了。 2 3 本章小结 本章首先介绍了介绍了业务流程再造理论，包括业务流程再造的内涵，应用 中存在的一些情况，以及一些影响业务流程再造实施成功与否的影响因素的研究 情况，为后续章节的分析研究提供理论依据。 在介绍业务流程再造理论的同时，本章还介绍了业务流程再造的基本做法， 包括业务流程再造过程的执行思路，以及应对业务流程再造实施阻力的一些可以 采取的措施，为本文中杰迅公司的客户投诉处理流程再造提供了思路和理论支 持。 最后，本章还介绍了客户投诉的相关研究，包括客户满意度、客户投诉的定 义及其影响，还介绍了对本文案例中客户投诉处理流程再造有所帮助的一些电信 客户投诉研究。 第3 章客户投诉处理流程再造前现状分析 3 1 杰迅公司技术服务内容 广州杰迅通信技术有限公司( 本文简称杰迅公司) 是一家专业从事移动通信 网络优化及相关技术服务的高科技企业，凭借一流的专家及管理团队，为客户提 供c d m a 2 0 0 0 、t d s c d m a 、w c d m a 等多制式的网络优化、评估、规划、专 题咨询等中高端技术服务。同时采用先进的自动优化技术，提供c d m a 、g s m 自动优化等高端服务。公司一直致力于以先进技术和优质服务共创精品网络，为 客户创造价值，服务社会。 本文分析的研究对象是杰迅公司为某市某移动通信网络运营商提供的技术 服务项目中投诉处理部分的服务内容。其投诉处理的具体内容包括： 首先，对接到的投诉工单进行客户回访； 对于所有的客户投诉，包括客户通过服务热线进行的投诉以及一些内部客户 投诉，都会由前台客服人员将投诉相关信息输入到电脑系统，由系统生成有效的 投诉工单。投诉处理团队接单人员在接到这样的投诉工单后，会认真了解投诉的 问题，分析可能的原因和解决方案，然后对客户进行电话回访。回访客户主要达 到几个目的：首先，向客户反馈当前投诉处理进程，起到良好的沟通作用，进一 步稳定客户情绪；其次，前台服务热线客服人员由于专业性不足，可能在记录投 诉问题时无法记录一些专业细节，通过回访可以向客户了解更多的信息，以利于 投诉问题的快速解决；最后，通过回访可以判断是否需要进一步到客户投诉地点 进行现场测试、勘察等工作。通过这样的预处理，避免了盲目到现场进行工作， 一方面，减少了对客户的不必要的滋扰；另一方面，现场测试涉及到人力、车辆、 工具等各方面的成本，减少不必要的现场工作可以有效降低投诉处理相关的成 本。 其次，对需要进行现场测试的投诉问题进行现场测试( 可选) ； 如果第一步客户回访过程中明确需要进行现场测试，则需要由接单回单工 程师将指定的测试工作交给现场测试工程师。测试工程师在接到任务后，需要与 1 9 客户联系，预约测试时间。在测试工程师到达现场后，针对投诉问题现象，需要 进行相应的测试。测试工程师在现场测试工作完成后，会将收集到的所有现场数 据交给分析工程师，由分析工程师完成后续处理工作，而测试工