（计算机软件与理论专业论文）基于osep的定量化软件开发风险预测与控制.pdf

摘要 摘要 软件项目风险是指在软件开发计划的执行过程中可能遇到的，软件开发成 本、开发进度和软件质量等方面的问题，这些问题会影响项目计划的实施。如果 项目风险变成现实，标志着项目已经偏离预定计划，严重时可能导致项目被取消。 如果对项目进行风险管理，就可以减少风险的发生。近年来风险管理成为了软件 工程领域的一个热门的研究方向，一些风险管理方法与体制纷纷出现，这些成果 在一定程度上解决了风险管理的问题。 项目风险控制与既存研究的最大区别是研究对象的无形化，即与硬件不同的 软件的不可见性。由于不可见，过程与产品关系，成本与质量关系，都很难度量 和预测。风险预测离不开模型化过程，而没有度量数据又怎么能得到数学模型 呢? 由于以上的原因，目前对风险的研究只停留在定性的阶段，缺乏定量化的支 持，无法达到准确、可靠的目标。 造成这一问题的主要原因，其中之一是缺乏一个长期的，可靠的项目数据积 累的体系，导致风险预测得不到有效的知识支持。另外一个原因是项目的数据没 有一个统一的标准，即使以前的项目采集了数据，也不一定能对以后的项目起到 指导作用。 为了解决这两个问题，首先，本课题以软件定量学为理论指导，以量化不确 定性为目的，充分利用了o s e p 0 a l 平台的数据采集与过程管理功能，利用历 史项目积累下的数据中一些项目关键要素及其分布规律，通过概率统计等方法分 析得出一套完整的覆盖项目、大过程、中小过程、任务等粒度的风险预测与控制 模型。然后，将上述模型与o a l 的项目管理功能集成，在项目的各个关键时间 点上自动进行风险的识别与控制，给出了一套自动化的风险管理方案。 本课题站在软件开发人员的独特视角，充分利用了o s e p o a l 平台进行知 识获取、计算和自动化的项目管理。在o s e p o a l 平台中完整地实施了风险管 理过程，着重研究项目中的不确定因素，并实现了风险管理的定量化与自动化， 为项目的成功提供了有力的保障。 关键词项目风险；风险管理过程；o s e p ；o a l ；q r m s a b s t r a c t r i s k si ns o f t w a r ep r o j e c t ，w h i c hm a yf o r c et h ep r o j e c ta w a yf r o mt h ep l a n ，m e a n s o m ek i n d so f p r o b l e m sw h i c hh i d ei nt h ea s p e c t so f c o s t s ，p r o g r e s s e sa n dq u a l i t i e so f t h es o t t w a r ep r o j e c t s i f t h er i s k sc o m et r u e , t h ep r o g r e s sw i l lb ed e l a y e d ，t h ec o s tw i l l i n c r e a s eo rt h eq u s l i t yw i l lf a l l ，e v c q t lt h ep r o j e c tm a yb ec a n c e l l e di fi ti ss e r i o u s e n o u g h i fw ed ot h er i s km a n a g e m e n t ，t h er i s k sc a nb ec o n t r o l l e da n dt h ed a m a g e w i l la l s od e c r e a s e r i s km a n a g e m e n te n s u r e st h es u c c e s so ft h ep r o j e c tb yd e t e c t i n g r i s k si na ne a r l ys t a g eo fp r o j e c t ，t a k i n gc o n t r o lo ft h er i s k sa n dd e c r e a s i n gt h e p o s s i b i l i t ya n dd a m a g eo ft h er i s k s i nr e c e n ty e a r s ，r i s km a n a g e m e n th a sb e c o m ea p o p u l a rc o u r s ei ns o t t w a r ee n g i n e e r i n g , a n dm a n yh e - , d em e t h o d sh a sc a m eo u tw h i c h h a ss o l v e dt h er i s kp r o b l e mi ns o m ee x t a n t r i s km a n a g e m e n ti sd i f f e r e n tf r o ma l le x i s t i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d s b e c a u s et h es o f t w a r ei si n v i s i b l ea n dh a r dt om e a s u r e s ot h a tt h er e l a t i o n sb e t w e e n p r o c e s sa n dp r o d u c t , a n dt h er e l a t i o n sb e t w e e nc o s ta n dq u a l i t ya r eh a r d l ym e a s u r e d s i n c et h em o d e l sa r ci n d i s p e n s a b l ef r o mt h er i s ki d e n t i f i c a t i o n , h o wc a nw eg e tt h e m o d e lw i t h o u tt h ed a t a ? h o w e v e r , w i t h o u tt h es u p p o r to fq u a n t i f i e dm a n a g e m e n t m e t h o d s ，r i s km a n a g e m e n tc a nj u s td e t e r m i n eo f t h en a t b r eo f r i s k s ，f a ra w a yf r o mt h e g o a lo fa c c u r a t ea n dr e l i a b l e t h e r ea r em a n yr e a s o n s f i r s t ，al o n g - t e r ma n dr e l i a b l e p r o j e c td a t ac o l l e c t i o nm e c h a n i s mh a sn o tb e e ne s t a b l i s h e dy e t s e c o n d ，au n i f o r m s t a n d a r do fp r o j e c td a t as t o r a g ea n dr e p r e s e n t a t i o nh a sn o tb e e nf o u n db yt h ep r o j e e t m 锄a g e r s f o rt h es a k eo fs o l v i n gt h et w op r o b l e m s ，f i r s t , t h i st e x t , b a s e do nt h eq u a n t i f i e d p r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d s ，i sf o c u s e do nm i n i n gt h eh i s t o r yp r o j e c td a t ai no s e p r e p o s i t o r ya n dr e s e a r c h i n gt h ek e yf a c t o r sa n dt h e i rd i s t r i b u t i o ni np r o j e c t si no r d e rt o g e tt h eq u a n t i f i e dr i s km a n a g e m e n tm a t h e m a t i c a lm o d e l sw h i c hc o v e i st h eb i g p r o c e s s e s ，m i d d l ep r o c e s s e sa n dt a s k sr a n g eo fp r o j e c t sa n dc a nh e l pu si d e n t i 聊n g a n d c o n t r o l l i n gr i s k s s e c o n d ，p r a c t i c et h eq u a n t i f i e dr i s km a n a g e m e n ti no a l l i n es o t h a tc r i t i c a lr i s k sc 觚b ea l e r t e da u t o m a t i c a l l yi nt h ek e yp o i n t s t i l i st e x ti sd i f f e r e n tf r o mt r a d i t i o n a lr i s km a n a g e m e n tb e c a u s e f i r s t , i tc a r r i e d o u tt h ew h o l er i s km a n a g e m e n tp r o c e s si nt h eo s e p o a l f o c u s e do nt h eu n c e r t a i n t y i nt h ep r o j e c t s s e c o n d ，i ti m p l e m e n t e dt h eq u a n t i f i e da n da u t o m a t i cr i s km a n a g e m e n t ， w h i e hm a k e st h ep r o j e c t ss u c c e e d k e y w o r d sp r o j e c tr i s k ；r i s km a n a g e m e n tp r o c e s s ；o s e p ；o a l ；q r m s l i i 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导f 进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 关于论文使用授权的说明 加7 。多 本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部 分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 魏癣l 铆繇埤嗍珥山 第1 章绪论 1 1 课题背景 第1 章绪论 1 1 1 软件项目的风险居高不下 软件危机是指软件开发过程中，交付时间一拖再拖，成本大大超出预算，质 量低下等问题。如果一个软件项目出现了上述问题之一，这个项目就称为失败的 项目。软件工程的目的是借鉴传统工业的工程化方法管理软件项目，以期解决软 件危机【l 】。 但是在软件工程3 0 多年的历史中。并没有很好地解决软件危机。项目失败 的比例仍然居高不下。日立g p 公司( h i t a c h ig p ) 是世界范围内对软件工程的 标准实行情况最彻底的公司之一，日立g p 近期的一份统计报告说明，该公司近 期软件项目成功的比例还不到1 4 。如图1 1 所示： 图1 - 1 日立g p 近期软件项目成功与失败的比例 f i g u r e1 - 1p e r c e n t a g e o f s u c c e s s f u la n d f a i l e d p r o j e c t s i n h i t a c h i g p 日立g p 的项目通常在开始时都有良好的计划，如果项目自始至终按照计划 进行，是可以取得成功的。而造成项目失败的一个主要原因是软件项目风险没有 得到很好的控制，项目从半路甚至开始时就偏离了计划，最后以失败告终。 北京t 业大学t 学硕卜学位论文 软件项目风险是指在软件开发计划的执行过程中可能遇到的，软件开发成 本、开发进度和软件质量等方面的问题，这些问题会影响项目计划的实施。如果 项目风险变成现实，标志着项目已经偏离预定计划，就会影响项目的进度，增加 项目的成本，或降低软件的质量，严重时可能导致项目被取消。如果对项目进行 风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。成功的项目管理一般都对项目风 险进行了良好的管理。因此任何一个系统开发项日都应将飙险管理作为软件项目 管理的重要内容【2 】【3 】【4 】。 1 1 2 国内外研究现状 近年来，软件项目风险管理成为了国内外软件工程的研究的热点之一。 1 1 2 1 国外的研究现状 美国卡内基梅隆大学软件工程研究所( c m u s e i ) 提出了“风险管理过程” 的概念，将项目风险管理分为五个过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险 跟踪、风险应对。定义了风险管理的基础结构：制定政策、定义标准过程、培训 风险管理技术、检验一致性、改进实践，这样的基础结构是的风险管理过程能够 在组织内得以定义、交流、监视及改进。定义了风险管理的实施方向，即：建立 风险管理开端、制定计划、调整标准过程、风险评估、风险控制，实施预知性风 险管理过程以在成本效益范围内控制风险的活动有关。最后指出了风险管理中的 人的方向，人在风险管理的过程中，成长的方向是：问题，缓和防范- 预知 机会嘲。 微软在m i c r o s o f ts o l u t i o nf r a m e w o r k ( m s f ) 自皮书中也包含了风险管理原 则( m s fr i s km a n a g e m e n td i s c i p l i n e ) 。其中提到了风险管理中的反馈与学习过 程，也就是利用历史项目风险管理的经验指导今后的项目。m s fr i s km a n a g e m e n t d i s c i p l i n e 将风险管理扩展为6 个过程，如图1 2 所裂6 】： 2 第1 章绪论 图1 - 2m s f 风险管理过程1 6 j f i g u r e1 - 2m s fr i s k m a n a g e m e n tp r o c e s s t 6 j t o md e m a r c o 和t i m o t h y l i s t e r 在他们的著作与熊共舞一软件项目风险 管理中也深入地分析了软件项目风险的原因，应对方法以及蕴含在这些风险背 后的哲学深意。这本书还提到了一个重要的概念：风险定量学。通过概率的方法， 对影响项目关键目标的核心因素( 进度安排的先天错误、需求变更、人员流失、 规约崩溃、低生产率等) 的概率分布进行分析，对项目关键目标得出尽可能准确 的预测与调整资源分配的指导【7 】。 2 0 0 4 年在东京举行的第二届国际项目管理会议( p r o m a c ) 上，有多名发 言者以软件项目风险为题。其中m i k i k os a w a d a 以项目管理中的定量化的风险评 估( q u a n t i t a t i v em s k a s s e s s m e n tf o rp r o j e c tm a n a g e m e n t ) 为题进一步地阐述了定 量化风险管理的观点【s l 。 进行精确的风险定量化有一个问题：需要精确的风险定量化计算模型。构建 精确的风险定量化计算模型需要积累大量的历史项目特征数据。因为风险管理是 一个实践性很强的课题，风险计算的模型应该是根据统计学规律得来的，这就要 求有大量的准确的数据。这个问题在国外尚未得到很好的解决。 1 1 2 2 国内的研究现状 国内对软件项目风险管理的研究相对较弱，有少数人提出了一些风险管理的 方法，但是大都是停留在定性阶段，很少有风险定量化的研究。 北京t 业大学t 学硕t ：学位论文 o s e p ( o u t s o l 】r e i n gs o f t w a r ee m e r p r i s ep l m f o r m ) 是奥地索公司和北京工业 大学软件工程研究所用2 年左右的时间在八年多研发成果之上，进一步构筑和完 善适应当今全球o u t s o l l r c i n g 化时代的软件开发环境平台。o s e p 上积累了大量 项目的历史数据，这些历史数据包含了各种各样的软件项目在其生命周期内的完 整的项目特征数据。对这些数据进行了分析和利用，可以产生出对包括风险管理 在内的软件项目管理起重要指导作用的定量化的知识。 1 1 3 定量化的软件项目风险管理 风险的定量是指用定量化的准确的硬数据( 如概率，分布函数，成本效益比 等) ，而非定性的描述( 如较小，中等，较大等) 来描述风险【9 1 。风险的定量可 以提高风险预测的准确性，使风险计划更有针对性，使风险触发器更加及时地预 报出风险的征兆，从而提高项目风险管理的效率，并让资源分配更加合理化。风 险定量的主要内容有： ( 1 ) 风险发生概率； ( 2 ) 风险因素的概率分布； ( 3 ) 风险的损失； ( 风险的影响( 损失概率) 等。 风险定量的一个重要工具是风险图。图1 3 是某d e m o 项目的风险图。横轴 表示的是项目的工期( 以周为单位) ，纵轴表示的是在该周完成项目的概率。从 图中可以看出，该项目最早可能在第4 6 周完成；最晚在第5 8 周完成；最有可能 完成的时间是5 1 9 0 5 8 3 周；如果将计划定在第5 6 周，那么进度风险的概率就是 5 左右。 4 第l 章绪论 图1 - 3 风险图 8 1 f i g u r e1 - 3r i s kg r a p h i s l 风险定量化大大地提高了风险预测的精度，为风险的识别、风险对应计划等 决策工作提供了有力的支持。 但是，风险的定量化依赖于先验的数学模型，如果由于某种原因( 如模型不 符合公司实际等) 数学模型不够精确，则预测的准确度会大打折扣。而获得符合 自身实际的模型是比较困难的。 1 1 4 定量化的风险预测与控制的着眼点 综上所述，一个团队在项目风险控制的能力方面大致可分为三个层次( 1 0 j ： 第一个层次：实施风险管理过程。用一个标准化的过程进行风险的预测与控 制，并将其制度化。可以使团队对项目中的风险有一定的提前发现的能力，并帮 助团队对可能发生的风险有所准备，减小或消除风险带来的影响。 第二个层次：风险定量化。在实施风险管理过程的前提下，能够用准确地描 述和度量风险，并使用一套成熟、规范的数学模型辅助风险的预测和决策，提高 风险预测与对应的准确性。 第三个层次：定量化、自动化的风险管理。以计算机为辅助手段，集成风险 数学模型，对项目进行持续的风险监控与管理，最大限度地脱离人工的参与，保 证项目的顺利进行。 本课题的着眼点是，实现第三个层次：定量化、自动化的风险管理。 北京t 业大学下学硕卜学位论文 1 2 软件项目的风险 1 2 1 项目风险的来源 软件项目的风险是比较复杂的，但是对大量项目的数据进行分析后，可以总 结出一些主要的风险来源【l l 】： ( 1 ) 需求 需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化； 需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴： 添加额外的需求； 产品定义模糊的部分比预期需要更多的时间； 在做需求的过程中客户参与不够； 缺少有效的需求变更管理过程。 ( 2 ) 计划编制 计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致； 计划是优化的，是”最佳状态”，但计划不现实，只能算是”期望状态”； 计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上； 产品规模( 代码行数、功能点、与前产品规模的百分比) 比估计的要大； 完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 ( 3 ) 组织和管理 仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延 长； 低效的项目组结构降低生产率； 管理层审查决策的周期比预期的时间长； 预算削减，打乱项目计划； 管理层做出了打击项目组织积极性的决定； 缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作； 非技术的第三方的工作( 预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安 全保证等) 时间比预期的延长。 ( 4 ) 人员 作为先决条件的任务( 如培训及其他项目) 不能按时完成； 开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局： 缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力； 某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境； 6 第1 荦绪论 项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而 使现有成员的工作效率降低； 由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错 误和额外的重复工作； 不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性； 没有找到项目急需的具有特定技能的入。 ( 5 ) 开发环境 设施未及时到位； 设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等： 设施拥挤、杂乱或者破损； 开发工具未及时到位； 开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切 换新的工具： 新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。 ( 6 ) 客户 客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做： 客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做； 客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长； 客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和 产品生产周期的变更； 客户答复的时问( 如回答或澄清与需求相关问题的时间) 比预期长； 客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额 外的客户关系管理工作。 ( 7 ) 产品 矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现 工作； 开发额外的不需要的功能( 镀金) ，延长了计划进度； 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工 作； 要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、 实现和测试工作； 在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问 题； 开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间； 依赖正在开发中的技术将延长计划进度。 ( 8 ) 设计和实现 北京t 业大学t 学硕i ：学位论文 设计质量低下，导致重复设计； 一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的 库或者自行开发新的功能； 代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作； 过高估计了增强型工具对计划进度的节省量； 分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。 ( 9 ) 过程 大量的纸面工作导致进程比预期的慢； 前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作； 太不正规( 缺乏对软件开发策略和标准的遵循) ，导致沟通不足，质量欠 佳，甚至需重新开发； 过于正规( 教条地孥持软件开发策略和标准) ，导致过多耗时于无用的工 作； 向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多； 风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。 上述风险有的是可管理的，有的则是无法控制的，关于风险分类的问题将在 后面的章节中论述。 1 3 本课题与既成成果的关系及创新性 l 。4 ，1 参考、继承的既成成果 ( 1 ) 在过程管理思路和体系上参照c m u - s e i 的风险管理过程； 【2 ) 在定量化风险模型的获取方面，使用o s e p 平台所积累的数据，结合概 率统计学理论和决策树等数据挖掘理论； ( 3 ) 在实施定量化风险管理自动化解决方案方面，考虑将本课题集成到软件 组装生产线o a l - l i n e 的管理体系中。 1 4 2 本课题的创新性 ( 1 ) 定量化风险管理的第一难点是数据采集。目前企业在这方面还做得很 少，即使傲了也缺乏自动化的支持，对生产率、进度、质量等的定量跟踪数据多 为手工录入，其真实性与完整性没有保证。本课题提出的解决方案充分利用了 o s e p ，0 a l 平台所采集的项目特征数据，解决了数据来源的问题； ( 2 ) 选用可自校正的定量模型。考虑到我国软件企业年轻、积累的数据有限， 所以定量化的风险模型不可能一次定型，随着企业的成熟必将需要进行校正，这 第1 帚绪论 也正符合风险管理过程的风险学习过程的要求； ( 3 ) 将风险管理过程无缝地集成到o a l 中，实现了项目过程中自动化的、 持续的风险识别、跟踪与控制。 1 4 全文组织结构 绪论中介绍了定量化项目风险管理自动化解决方案的课题背景、研究内容、 目的，以及本文的组织结构。在第2 章中，根据标准风险管理过程的要求，结合 o s e p o a l 平台的积累，提出一种支持自动化流程的风险管理思路。第3 章论述 了基于该思路的定量化风险管理自动化解决方案。第4 章对上述自动化解决方案 的设计与原型开发作了简要介绍。第5 章讨论了上述自动化解决方案在设计和实 现中的关键问题。第6 章对本方案进行了总结、评价，并展望其发展前景。 9 第2 章定量化风险管理过程的研究 第2 章定量化风险管理过程的研究 2 1 风险管理过程 风险管理过程是软件过程的一个重要组成部分，其目的在于持续地识别和评 估项目中的风险，区分风险等级，并执行策略，从而提前处理项目生命周期中的 风险。风险管理过程遵循以下基本原则【1 2 】f 1 3 】f 8 j ： 风险天然存在于所有项目或过程中。尽管因项目的不同，风险的多少也各异， 但没有一个项目是不包含风险的。 主动的风险管理是最有效的通过关注以下要素，风险管理过程采用一种主动 的方法来识别、分析和定位风险： 预期发现故障，而不要等到故障发生的时候再解决 找寻根本原因，而不要仅仅处理表面症状。 提前( 在故障发生之前) 做出故障解决方案计划。 使用已知、结构化、可重复的过程解决故障。 在适当的时机采用预防性的方法。 有效的管理绝对不只是通过单纯地处理故障来实现的。项目团队应该致力于 提前识别风险，并制定策略和计划来管理这些风险。计划不仅应该包含如何在故 障发生时解决它们，更应该力争预见潜在的故障、提前做出有效的计划从而缩短 危机出现后的反应时间，并限制甚至扭转故障发生时带来的危害。 前摄风险管理的定义特性是风险缓解和风险影响缓解。缓解工作可能发生在 特定风险目标级别，并瞄准其潜在的直接原因，也可能通过改变根本原因级别( 或 是改变因果链) 来实现。缓解方法在初期是最好的措施，因为这时的项目团队还 可以及时改变项目结果【1 4 1 。 根本原因的识别和修正对企业有着很高的价值，因为修正方法可以带来比个 体项目范围更深远的积极影响。例如，在开发或部署项目的过程中，编码标准或 机器命名惯例的缺乏可能明显地导致不利的结果，并因此成为增加项目风险的源 头。不过，创建标准和指导方针能在企业里对整个项目起到积极的影响，前提是 这些标准和指导方针在整个企业里执行1 1 5 1 。 积极地看待风险识别。有效的风险管理和项目团队对正面l 临着的风险的正确 和全面的理解密不可分。表面上，当挑战和潜在损失的数量变得明显时，开发团 队可能会对风险管理工作失去信心。而事实上正是风险识别过程让项目团队可以 通过公开化，更高效地管理风险，从而让成功的前景更加明朗。公开、归档的风 险探讨将团队成员完全解放出来，通过提供任务、责任和预防工作计划的直接改 北京t 业大学t 学硕十学位论文 良，让他们能够更加专注于工作，并纠正错误的方法。 + 持续评估。很多信息技术专家错误地将风险管理理解为令人厌烦的任务，他 们认为风险管理应该发生在项目的开始或是引入新过程的时候。而事实上，项目 团队有规律地对已知风险的情况进行重新评估，从而修正计划以防止这些风险带 来的故障是非常有必要的。项目团队同样应该坚持不懈地寻找新的项目风险。应 该将风险管理工作集成到整体项目生命周期中，从而适当地修正风险控制计划和 工作【1 6 1 。 保持公开交流。风险通常仅仅为一些团队成员所知，而其他团队成员则对其 了解不足。这是由于团队常常缺乏充分的交流。虽然组织层次中由上至下的信息 交流通常十分简单，但是由下至上的信息传递却是相当困难的。人们都希望了解 更低层次的风险，却害怕向上传递信息。风险信息流对项目风险是有力的促进， 因为它能促进决策。在分级的组织中，管理人员需要鼓励公开交流，并确保每个 人都正确地理解风险和风险计划。 先说明，后管理。风险管理面向不确定性影响决策制定工作。标准的风险声 明适当地列出了一些不确定性，并鼓励风险的不同解释。清楚的声明可以在以下 方面帮助项目团队获益： 确保所有的团队成员都对风险具有相同的理解。 理解风险的原因以及可能关联发生的故障。 为定量的正式分析和计划提供基础。 帮助管理者建立管理风险的信心。 不要简单地根据风险的数量判断情况。尽管团队成员和主要投资人总能认识 到风险项目是消极的，但避免简单地根据风险的数量判断项目或操作过程也是尤 为重要的。毕竟，风险只是可能发生的事物，而并不是实际的损失或不理想的结 果。 2 1 1 风险识别 风险识别是风险管理过程的最初阶段。项目团队必须准确地识别并明白地定 义风险，从而达到统一并继续进行分析和计划。在风险识别阶段期间，应该允许 并鼓励团队成员考虑尽可能多的风险，寻找尽可能多的会给项目带来反面影响的 问趔5 】【6 1 。风险识别过程的示意图如图2 1 所示。 1 2 第2 节定量化风险管理过程的研究 圈2 1 风险识别过程 f i g u r e2 - 1 硒s ki d e n t i f i c a t i o n 风险识别阶段的目标是为项目团队创建一个他们面临的风险清单。这个清单 应该是全面的，覆盖项目的所有方面。 风险识别阶段的输入包含一般可用的知识以及相应商业、技术、组织和环境 领域中的特定项目风险。其他的考虑事项还包括团队的经验、当前的风险组织方 法( 以策略、指导、模板等形式存在) 以及当时已知的项目信息，包括项目计划 等。项目团队可能选择利用其他输入( 项目团队考虑的任何与风险识别相关的要 素都应该被考虑) 。在项目的开始，利用团队自由讨论、推动会议或者是正式会 议来收集风险信息可以起到较好的作用。行业分级方案( 例如s e is o f t w a r e 的 风险分类法) 、项目检查表、早前项目综合报告和其他发布的行业资源及指导都 能帮助项目团队更好地识别相关项目风险。 风险识别阶段的输出是一份清晰、明确、得到一致肯定的风险声明，作为风 险清单记录下来。输出的内容将是一个风险声明的集合，用来明确地描述项耳中 被识别的风险。而这个表格形式的清单将成为风险管理过程下一个阶段，也就是 分析阶段的主要输入。在风险识别阶段常常还生成其他的大量有用信息，包括根 本原因和影响的识别、受影响的团体以及所有者等等。 在风险识别的过程中，项目团队创建明确的声明或风险清单，清晰地说明他 们面l 临的风险。在项目的开始阶段，组织通过正式或自由的讨论可以相当容易的 识别新状况相关的风险。然而，很多组织将此看作一次性的工作，在项目或操作 北京t 业大学t 学硕十学位论文 的生命周期中再也不坚持执行。风险管理原则强调，应该在整个项目实施过程中 周期性地进行风险识别。风险识别可能是进度表驱动( 例如每日、每周、每月) 、 重要事件驱动( 和项目计划中既定的重要事件相联系) 或是事件触发( 受商业、 技术、组织或环境设置中的重大影响事件驱动) 的。应该依据每个项目团队确定 的间隔和范围不时地进行风险识别工作。例如，一个团队在大型开发项目中可能 会在关键的重要事件阶段完成一次整体风险识别会议。风险识别也包含团队发起 的研究和主题专家，从而在项目领域范围内学到更多风险相关的知识。 2 1 2 风险分析 风险分析与分级是风险管理过程的第二个阶段。风险分析的主要任务是，将 风险数据转换为更容易帮助决策的形式。风险分级则确保团队成员能够定位首要 的项目风斟5 】【6 】。 在此阶段，项目团队检查风险识别阶段提供的风险项目清单，并根据行为对 它们进行分级，记录主导风险清单中的次序。 通过主导风险清单，一方面，项目团队可以列出“最大风险”，这一点有助于 集中资源排除项目中最大的障碍；另一方面，项目团队还可以识别哪些风险具有 很低的优先级，可以从清单中去除。当项目接近完成和项目环境发生变化的时候， 应该重复风险识别和风险分析的过程并将改变记入主导风险清单。新的风险可能 出现，而老的风险可能不再拥有很高的优先级，它们可能从清单里去除或“无效”。 风险分析过程的示意图如图2 - 2 所示。 1 4 图2 - 2 风险分析过程 f i g u r e2 - 2r i s ka n a l y s i sa n dp r i o r i t i z a t i o n 风险分析阶段的主要目标是对风险清单中的项目进行分级，以便于决策者决 定将资源花在哪些风险的对应工作上。 项目团队将利用它们自身的经验以及从其他相关资源中提取的信息，这些信 息与风险识别期间产生的声明相关。将未处理的风险声明转化为分级的主导风险 列表需要一些相关信息，这些信息的来源可能是组织的风险策略和指导方针、行 业风险数据库、模拟试验、分析模型、商业单位经理以及其他领域的专家。以上 信息构成了风险分析阶段的输入。 风险分析阶段的输出是一个风险分级清单，用于引导团队进行风险计划工 作，这个清单通常称为主导风险清单。主导风险清单中主要记录着风险的出现条 件、上下文、根本原因以及分级( 概率、影响、曝光量) 中使用的度量等信息。 主导风险清单常常以风险声明的形式对每个风险进行记录。 风险概率指的是我们在风险声明中的风险结果部分提到的事态实际发生的 可能性。使用风险概率的数值对风险分级有着十分重要的意义。风险概率必须 大于0 ，否则风险就不可能造成威胁。同理，风险概率也必须小于1 0 0 。尽管 行业或企业风险数据库基于大量项目的实例，可能对提供已知概率估计值有用， 但对于个体来说，估算和应用概率是相当困难的。 风险影响是对负面影响严重性、损失量或是项目中风险的潜在机会成本的估 1 5 北京t 业大学t 学硕f ：学位论文 量。它应该是对风险声明中定义的风险结果的直接度量。它可以通过主观量度测 量，也可以通过数量测量。如果所有的风险因素都可以量化，那么项目团队就可 以定量化计算与管理损失数量或机会成本。 风险曝光量全面地标志了风险各方面的总威胁，曝光量表示实际损失可能性 的信息和表示潜在损失数量的信息组合为一个单独的数字估计值。接下来，项目 团队可以根据风险曝光量的大小来对风险分级。通过对风险概率和影响的叠加， 风险曝光量以最简单的定量风险分析形式进行计算。 表2 1 所示的矩阵示意了一种最简单的概率与影响排列组合后得出的风险曝 光量的例子。在这种情况下，将风险的曝光量分级取决于它们对角线的位置。 表2 - 1 风险曝光量 t a b l e2 1r i s ke x p o s u r e 低曝光量= t 2 中等曝光量= 3 4 高曝光量= 6 9 由于将风险曝光量进行了明确的分级，表格形式的风险报告具有易于理解等 优势。 2 1 3 风险计划 风险计划和调度是风险管理过程中的第三个阶段。在这个阶段中，项目团队 将分类风险清单转化为行动计划。调度包括在风险行为计划中必需实现的任务与 项目进度表的集成【5 1 【6 1 。图2 3 对这一阶段进行了描述。 1 6 第2 幸定量化风险管理过程的研究 图2 3 风险计划过程 g r a p h2 - 3r j s kp l a n n i n ga n ds c h e d u l i n g 风险计划和调度阶段的主要目标是开发详细的计划，用于控制在风险分析阶 段确定的最大风险，并将它们和标准项目管理过程集成，从而确保它们的完整性。 风险计划阶段的输入不仅仅包含主导风险清单、最大风险清单、风险管理知 识库中的信息，还包含风险计划和进度表。 风险计划阶段的输出应该包含特定的风险行动计划，实现调查、接受、避免、 迁移、缓解、应急方案这六种方法的其中一种。实现这些计划的任务应该与标准 项目计划和进度表集成，并允许资源调整、进度表重新设置等。同时更新主导风 险清单，将必要的信息引入风险清单中。 调查：很多项目风险与不完全信息周围的不确定性有关。知识缺乏引发的风 险一般可以通过在行动前对更多的领域知识学习来高效地解决。例如，项目团队 可以选择进行市场调查或用户群行为分析来了解更多关于用户基线技能以及完 成项目计划前使用特定技术的想法。如果团队决定进行调查，那么风险计划应该 包含适当的调查建议，包括有待证实的假定、有待回答的问题等。 接受：一些风险不能简单地通过有效的预防性或调整措施来解决，但是项目 团队可以选择简单地付出一定的代价并接受风险，从而认识机会。接受和“什么 都不做”策略是不一样的，计划中应该包含归档的基本原理，说明团队为什么选 择接受风险。在项目生命周期中持续监控这样的风险应当非常谨慎，注意变化发 生的可能性、影响以及接受风险的代价。 避免：通过缩小项目规模来控制，或消除风险。制定避免风险的策略时，风 险计划应该包含变化基本原理的归档，同时应该更新项目计划。 迁移：是指将风险转给项目外部的一个实体所管理。迁移的方式有： 1 7 北京t 业大学t 学硕士学位论文 保险 利用更具专家经验的外部顾问 购买组件 外购服务等 风险迁移不意味着风险消除。一般而言，风险迁移会产生一些仍然需要前摄 管理的风险，但这种方法可以将风险降低到一个可以接受的等级。例如，利用外 部顾问可以将技术风险转移到团队外部，但可能将一些风险引入项目管理和预算 等领域。 缓解：风险缓解计划包含了提前预防风险以及将影响或结果降低到可接受等 级的行动或工作。风险缓解的主要目标是减少风险发生的概率。例如使用冗余网 络连接到i n t e m e t ，通过排除单点失效，可以减少访问失败的概率。 不是所有的项目风险都具有合理并划算的缓解策略。在缓解策略不可用的情 况下，考虑一种高效应急计划作为替代，是非常基本的工作。 应急方案：风险应急方案是指，创建一个或更多让步计划，从而避免不利的 事件出现。应急方案对于所有风险都是必需的，包括已经拥有缓解计划的风险。 它们定位了在风险发生时应该采取的措施，并关注结果和如何将影响最小化。 2 1 4 风险跟踪 风险跟踪是风险管理过程中的第四个阶段。风险跟踪是高效实现行动计划的 基本要素。它确保分配的任务能够实现预防性方法，并且意外事故计划在项目资 源约束下可以及时完成。在风险跟踪阶段，项目团队的首要工作是监控风险度量 值和触发事件，从而保证计划中的风险行动正常工作。跟踪是风险行动计划中的 监控功甜5 】【6 】。图2 - 4 对风险跟踪进行了描述。 第2 章定量化风险管理过程的研究 图2 - 4 风险跟踪过程 f i g u r e2 - 4 蹦s kt r a c k i n ga n dr e p o r t i n g 风险跟踪阶段的目标是监控风险行动计划的状态( 应急方案和缓解计划完成 的进度) ，从而监控已经和应急方案计划触发器相关联的风险度量值，并通知项 目团队意外事故触发器已经启动，意外事故计划即将开始执行。 风险跟踪阶段的主要输入包括： 包含特定缓解和意外事故计划的风险行动表格 被监控的项目度量值和触发值 用来在标准项目管理基础设置中跟踪进度的相关项目状态报告 取决于项目团队跟踪的特定项目度量值，其他信息资源( 例如项目跟踪 数据库、源代码仓库或登记系统，甚至人力资源管理系统) 等。 风险状态报告的输出是交流风险状态变化，并报告缓解计划的进度。风险状 态报告中的有用信息包括： 风险名称 风险分类( 项目领域) 识别阶段的概率、影响和暴光量 当前的概率、影响和暴光量 风险等级( 低、中、高) 缓解和意外事故计划总结 风险缓解计划的完成进度( 已完成的工作) 意外事故计划就绪 触发值 计划行动 1 9 北京t 业大学t 学硕十学位论文 风险所有者等 主管或投资人风险状态报告的目标是交流项目中的综合风险状态。报告中包 含的重要信息包括： 项目名称 项目领域的风险等级 风险趋势 缓解和意外事故活动的总结等 在风险跟踪阶段，项目团队将缓解计划中的行动作为团队整体工作的一部分 来执行。同时，通过检测触发值获得这些风险相关的动作项目和相关变化，并用 它们为每个风险创建特定风险状态报告。 对于项目团队自身，风险状态报告应该为每个风险考虑四种可能的风险管理 情况： 风险被解决，风险行动计划完成 风险行动和风险管理计划一致，这种情况下风险计划工作还将继续 部分风险行动和风险管理计划一致，这种情况下应该定义并执行纠正方 法 风险发生显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作 在给项目投资人的外部报告里，项目团队应该报告最大风险，并总结风险管 理工作状态。报告早前的项目分级和每个风险进入最大风险清单的次数也是非常 有用的。当项目团队开始采取行动来管理风险的时候，项目的总暴光量应该开始 接近可接受的等级。 2 1 5 风险对应 风险对应是风险管理过程中的第五个阶段。在这个阶段，项目团队对应急计 划相关的活动进行实际操作，因为触发器已经被触